山東
工作幾十年，經(jīng)歷過(guò)不同行業(yè)和單位，我發(fā)現(xiàn)很多單位存在這樣一個(gè)現(xiàn)象:一個(gè)干，五六個(gè)看，還有一堆在扯淡。
很多單位干活的人就那么一兩個(gè)，忙得腳不沾地；旁邊圍著一圈"觀察員"，有的真在旁觀，有的假裝忙碌；遠(yuǎn)處還有一群人，開(kāi)會(huì)時(shí)高談闊論，落實(shí)時(shí)蹤影全無(wú)。
這種現(xiàn)象并非個(gè)例，而是不少組織中的普遍生態(tài)。
干活的人往往是業(yè)務(wù)骨干，活兒越干越多，因?yàn)槟苷叨鄤诔闪藵撘?guī)則。別人推不掉的、做不了的、不想做的，最后都堆到他桌上。他加班加點(diǎn)，電話(huà)接不停，文件改不完。而"看"的人各有各的看：有的剛?cè)肼毑痪?，還在熟悉階段；有的曾經(jīng)也干，后來(lái)發(fā)現(xiàn)干多錯(cuò)多，索性收了鋒芒；有的明著看手機(jī)、暗著刷視頻，表面功夫做得足。至于"扯淡"的那撥人，會(huì)議上是他們最活躍的舞臺(tái)，表態(tài)一個(gè)比一個(gè)積極，遇到具體問(wèn)題就開(kāi)始繞圈子——"這個(gè)需要再研究""流程上還要走一走"，把簡(jiǎn)單的事情拖成復(fù)雜，把緊急的事情拖成平常。
這種現(xiàn)象的形成，根源在管理機(jī)制的偏差。一是考核導(dǎo)向模糊，干與不干、干多干少在收入上拉不開(kāi)差距，干活的沒(méi)有獲得感，看熱鬧的沒(méi)有危機(jī)感，扯淡的沒(méi)有壓力感。二是責(zé)任劃分不清，很多工作缺乏明確的責(zé)任人，遇到難題大家本能地往后縮，誰(shuí)先站出來(lái)誰(shuí)就得兜底。三是領(lǐng)導(dǎo)方式不當(dāng)，有的管理者習(xí)慣性地把任務(wù)壓給同一兩個(gè)人，圖省事也圖放心，久而久之形成了路徑依賴(lài)。
這種局面帶來(lái)的影響是深層次的。干活的人早晚會(huì)心寒，要么學(xué)會(huì)"合理用力"，不再拼盡全力；要么萌生去意，尋找更公平的環(huán)境?？吹娜嗽娇丛搅?xí)慣，慢慢喪失了沖勁和本領(lǐng)。扯淡的人繼續(xù)在會(huì)議上消耗公共時(shí)間，把真正的問(wèn)題掩蓋在漂亮話(huà)里。最終受損的是整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和創(chuàng)新能力，看似有人忙有人閑，實(shí)則大家都沒(méi)把勁兒使在正地方。
要改變這種狀況，可以從幾方面入手。優(yōu)化考核機(jī)制，讓多勞者多得實(shí)惠、少干者感受到壓力，把貢獻(xiàn)大小體現(xiàn)在收入分配和晉升通道中。厘清崗位職責(zé)，每項(xiàng)工作找到明確的"第一責(zé)任人"，推諉扯皮的成本要由當(dāng)事人承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭轉(zhuǎn)變工作方式，不搞"誰(shuí)聽(tīng)話(huà)誰(shuí)干"的隨意派活兒，而是按照職責(zé)和能力合理分配。對(duì)那些長(zhǎng)期扯淡、不干實(shí)事的人，該提醒的提醒，該調(diào)整的調(diào)整，不能讓老實(shí)人總吃虧、滑頭鬼總占便宜。
一個(gè)健康的單位，應(yīng)該讓干活的人受尊重，讓看的人坐不住，讓扯淡的人沒(méi)市場(chǎng)。這需要制度發(fā)力，更需要管理者的決心和智慧。
只有當(dāng)每個(gè)人都清楚自己的職責(zé)，每份付出都能被看見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)才能擰成一股繩，往共同的目標(biāo)使勁。
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