單月流水72萬，凈利潤6萬，預(yù)計(jì)16個(gè)月回本——這是一家位于上海的閃購超市開業(yè)半年后的成績單。

這家超市開在浦東周浦鎮(zhèn)的一個(gè)偏僻園區(qū)里，面積800多平，周圍都是修車廠、充電站和大型快遞集散倉庫，幾乎沒有任何自然客流。門口停滿的外賣電驢透露了它的商業(yè)模式：這是一種“即時(shí)零售”語境下的新型超市，興起于2023年，爆發(fā)于2025年——正是互聯(lián)網(wǎng)巨頭“外賣大戰(zhàn)”開打的節(jié)點(diǎn)。

開在工業(yè)園區(qū)里的閃購超市，上海周浦

店里SKU的數(shù)量多到嚇人，可能是附近小超市的5倍，9塊一頂?shù)墓さ孛薄?3塊一個(gè)的游標(biāo)卡尺、17塊錢5斤的無煙燒烤碳這種連大型商超都不會(huì)常備的貨品，在這里也能找到。但周邊居民進(jìn)店購物會(huì)被拒絕，所有消費(fèi)必須用手機(jī)下單，由身著三色盔甲的騎士駕著磷酸鐵鋰駿馬為懶得下樓的上帝們專送。

8000多件貨物，被塞進(jìn)了37排逼仄貨架之間，間隔80厘米，只能容2人側(cè)身，像潛艇過道；小件商品都被收攏在20*30cm的瓦楞紙盒里，上面寫著一連串神秘代碼，只有店里的7個(gè)中專小妹能破譯；她們趿拉著拖鞋，忙的時(shí)候穿梭揀貨，閑的時(shí)候坐在角落里刷抖音，旁邊堆著電飯鍋、微波爐和沒洗的碗筷。

狹窄的閃購超市貨架，上海周浦

這是店主老張開過的最不需整潔的店，也是最賺錢的店。

老張年方三十八，安徽人，進(jìn)城務(wù)工小老板，初中肄業(yè)來魔都大展宏圖，在陸家嘴干過炸串和鴨貨，后來跟老鄉(xiāng)開小超市，入行早，頗有家資，一直想擴(kuò)大商業(yè)版圖，投資過包子鋪，合營過地磚店，參與了千億級(jí)別的世紀(jì)奶茶大戰(zhàn)，可惜隸屬的樂樂茶方面軍被分割包圍，一潰千里，老張不幸淪為炮灰，最終放棄多元化戰(zhàn)略，回歸線下百貨零售主業(yè)。

“閃購倉”是他兩年前聽到的新詞，經(jīng)人介紹，他認(rèn)識(shí)了某加盟品牌的招商經(jīng)理，后者每天給他掛兩通電話殷勤催促，老張去朋友店里看后臺(tái)流水，考察了小半年決定入局。他掏100多萬資金啟動(dòng)，在小區(qū)密集的浦東周浦找了一個(gè)偏僻園區(qū)，租800平倉庫，雇7個(gè)妙齡小妹，上線三大平臺(tái)，開啟第二曲線。

開業(yè)半年，月流水從20多萬飆升到70多萬，利潤也達(dá)到了老張的預(yù)期，“八到十個(gè)點(diǎn)有的”。相比之下，老板娘坐鎮(zhèn)的另一家超市，開在周浦一個(gè)回遷房小區(qū)的門口，生意“一逼吊槽”，老婆跟他說每天見到的外賣員比顧客還多?！艾F(xiàn)在的人越來越懶了”，老張一邊深刻總結(jié)，一邊囑咐我“別寫太細(xì)”。

當(dāng)老張躊躇滿志準(zhǔn)備“再干他一家”的時(shí)候，在離他遙遠(yuǎn)的地方，發(fā)生了兩件他未必關(guān)心的事情：前淘寶閃購CEO吳澤明（花名：范禹）晉升合伙人，明顯“立功提拔”；美團(tuán)則在財(cái)報(bào)中秀肌肉，首次公布了反映自營即時(shí)零售規(guī)模的“商品銷售”收入，209.7億的體量占美團(tuán)總營收的比例已達(dá)到23%。

鏈條上不同位置的人，都在用行動(dòng)羅織出了同一個(gè)問題的答案：馬云王興強(qiáng)東蔣凡們，到底為何要打這場千億大戰(zhàn)？

01. 融合

“懶”是很多商業(yè)模式誕生的原點(diǎn)，但即時(shí)零售是個(gè)例外——它的普及“得益于”那場突如其來的疫情。

幾年前的那場大停頓，把幾億中國人按在了家里，買菜、買藥、買衛(wèi)生紙這些不用動(dòng)腦子的事，一夜之間變成了需要攻略的生存技能。比如2022年4月到6月我在上海生活期間，封伙連三月，家蔬抵萬金，下樓核酸，上樓搶單，3點(diǎn)搶叮咚5點(diǎn)搶盒馬7點(diǎn)搶山姆9點(diǎn)搶每日優(yōu)鮮……都成了難忘的回憶。

疫情期間滿載送貨的騎手，2022年

在以前，“下樓買點(diǎn)兒東西”是城里人最基本的碳基活動(dòng)。即便是網(wǎng)購發(fā)達(dá)到令人發(fā)指，但中國人對(duì)于像香煙、蔬菜、泡面、零食、醬油這樣的“即時(shí)型消費(fèi)”，以及雨傘、電池、插線板、創(chuàng)可貼、退燒藥、衛(wèi)生巾這樣的“應(yīng)急型消費(fèi)”，基本不會(huì)訴諸網(wǎng)購，而是散散步，走走路，在周圍一公里內(nèi)解決。

中國人倔強(qiáng)堅(jiān)守這一公里，要多虧城市高密度聚居下的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，樓下有小超市，拐角有水果攤，800米內(nèi)能買到排骨土豆，晚上11點(diǎn)能買到可樂香煙?！跋聵琴I東西”本身不是負(fù)擔(dān)，而是生活流動(dòng)感的一部分，即時(shí)零售或許更方便，但從情感上會(huì)讓人有一種“被困在家里”的感覺。

直到口罩三年，“下樓”變成了一種可能被系統(tǒng)懲罰的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，中國人在不情愿的情況下體驗(yàn)了一把“萬物到家”。

但倒回到2020年-2022年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)前置倉模式的“萬物到家”普遍缺乏信心，原因是兩個(gè)差等生每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的財(cái)報(bào)十分勸退。常年患有ADHD的電商巨頭們注意力被另一種新模式所吸引：由湖南草根公司芙蓉興盛首創(chuàng)的「社區(qū)團(tuán)購」，它的資產(chǎn)投入小，履約成本低，模式更新更性感，是大廠中登CEO們最想追求的18歲姑娘。

于是，原本由興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)、同程生活等創(chuàng)業(yè)公司混戰(zhàn)的小池塘，迎來了巨頭坐臉，多多、美團(tuán)、阿里、京東先后拍馬趕來，兩年燒掉1200億，被輿論批為“跟菜販搶生意”，最終一地雞毛。其中最慘的是滴滴，把200億扔進(jìn)了一個(gè)跟主業(yè)不搭嘎的黑洞，只能苦一苦網(wǎng)約車司機(jī)，罵名程維來擔(dān)。

到了2024年，市場上只剩下多多買菜和美團(tuán)買菜還在堅(jiān)守，而GMV其實(shí)也遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期——2025年多多買菜市占率60%，GMV也只有3000多億，說好的萬億規(guī)模呢？

社區(qū)團(tuán)購式微的原因之一，出在“次日達(dá)”這三個(gè)字上。“次日達(dá)”讓平臺(tái)履約成本大幅下降，但它本質(zhì)上還是一種“計(jì)劃式購物”，這種超過24小時(shí)的等待在疫情期間還能接受，常態(tài)化后只能普通網(wǎng)購坐一桌，對(duì)越來越想即時(shí)滿足的顧客來說：這邊抖音剛給我7秒鐘一次的刺激，那邊你告訴我下單一瓶快樂水要86,400秒后才到？

巨頭們顯然不會(huì)一棵樹上吊死，尤其是擁有最后一公里運(yùn)力的御三家。以美團(tuán)為例，王興曾在2021年的報(bào)告中講過[2]：“我們堅(jiān)信，零售行業(yè)的終局是萬物到家?！睘榇?，福建人布局了三條路線：社區(qū)團(tuán)購模式的「美團(tuán)優(yōu)選」、自營即時(shí)零售模式的「美團(tuán)買菜」，以及平臺(tái)即時(shí)零售模式的「美團(tuán)閃購」。

當(dāng)“次日達(dá)”的第一條路線走不通時(shí)，走即時(shí)零售路線的后兩條路卻越走越寬。

美團(tuán)閃購和美團(tuán)買菜先后在2018年和2019年上線，都是主打30分鐘到家，前者走的是平臺(tái)模式，幫線上商家賣貨和配送，鼓勵(lì)傳統(tǒng)商超入局，同時(shí)大力推廣新興的閃電倉；而后者是自營模式，其品牌資產(chǎn)可以回溯到2017年的掌魚生鮮和2018年的小象生鮮，選品開倉庫存配送都是自己一把抓。

王興為此做過多輪調(diào)兵遣將。美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人肖昆于2020年上任，一直穩(wěn)定至今，匯報(bào)給S-team成員、核心本地商業(yè)負(fù)責(zé)人王莆中；而美團(tuán)買菜人事變動(dòng)略頻繁，負(fù)責(zé)人先后換過辛崇陽和張晶，2023年底年由在快驢業(yè)務(wù)上做出成績、更熟悉供應(yīng)鏈的王若沖接手，并隨后改名為”小象超市“，直接匯報(bào)給S-team成員、食雜零售板塊負(fù)責(zé)人郭萬懷。

美團(tuán)小象超市線下店，北京

兩條路線都經(jīng)歷了反復(fù)試錯(cuò)，并最終形成了一種雙輪模式：平臺(tái)型即時(shí)零售負(fù)責(zé)把更多品牌和門店拉進(jìn)來，自營前置倉負(fù)責(zé)把高頻、高確定性、高履約控制的部分吃進(jìn)去。兩者都在革傳統(tǒng)“遠(yuǎn)場電商”的命，把倉庫建進(jìn)了城市的毛細(xì)血管中，并由更高頻的外賣業(yè)務(wù)為其源源不斷的流量。

這些變化掩蓋在社區(qū)團(tuán)購的退潮聲中，但它們不可避免地觸發(fā)一個(gè)老對(duì)手的膽戰(zhàn)心驚——阿里。

02. 蠶食

美團(tuán)一直睡在阿里的臥榻之側(cè)，但在很長的一段時(shí)間里，它算不上是后者最大的敵人。

作為全網(wǎng)最會(huì)講金句和最會(huì)懟阿里的企業(yè)家，王興給阿里制造過不少麻煩。但本地生活畢竟只是阿里疆域的一隅，外賣對(duì)核心的淘天電商有戰(zhàn)略價(jià)值，但份量沒那么多。阿里最大的敵人一直是那個(gè)銷聲匿跡隱身幕后的黃錚，后者用了10年左右的時(shí)間拿下了中國電商市場20%多的份額。

2014年，阿里和京東兩家公司的GMV總和就占到了中國電商行業(yè)總規(guī)模的90%，但到了2023年，阿里的市占率下降到了33%，京東則不到20%，剩余的部分被異軍突起的拼多多、抖音和快手搶走。之后拼多多進(jìn)入瓶頸期，抖快電商也增速放緩，5家公司最終達(dá)成了某一種微妙的平衡。

而在阿里京東疲于應(yīng)付地平線上的敵人時(shí)，美團(tuán)在后方正在穩(wěn)步地向萬億市值邁進(jìn)。

這是一筆很容易算的賬：在大戰(zhàn)爆發(fā)前，美團(tuán)在外賣市場的份額為70%，統(tǒng)治地位超然。由于競爭力烈度的下降，美團(tuán)純外賣UE（Unit Economics，單位經(jīng)濟(jì)模型）一路提升，而根據(jù)券商的估計(jì)，2023年已經(jīng)達(dá)到1.2元，2025年初達(dá)到1.5元，如果沒有新的競爭對(duì)手，終局可以摸到2元/單。

在2025年一季度的財(cái)報(bào)會(huì)上，王興給外賣業(yè)務(wù)定出了1億單/天的目標(biāo)，按這個(gè)口徑來算，美團(tuán)外賣年利潤可以達(dá)365*1*2≈700億人民幣。同時(shí)，美團(tuán)到店板塊也可以穩(wěn)定貢獻(xiàn)200億左右利潤，而假設(shè)美團(tuán)每年花在新業(yè)務(wù)上的凈投入（虧損）是100億，那它的利潤天花板就是700+200-100=800億。

800億的利潤，已經(jīng)能跟阿里和多多坐一桌。而具體給多少倍PE估值，市場也有相對(duì)一致觀點(diǎn)。

由于外賣本身是高頻、剛需的流量入口，以外賣為底盤，“高頻帶低頻”，酒店、旅游、出行、零售等業(yè)務(wù)都有增長空間。再加上70%的份額，市場在非極端熊市的背景下通常會(huì)給PE 20倍以上，這樣美團(tuán)市值的錨點(diǎn)可以做到800*20=16000億人民幣，折合下來就是2000～2500億美金左右。

更重要的，一旦美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域打通，市場會(huì)對(duì)這塊新業(yè)務(wù)單獨(dú)估值：假設(shè)美團(tuán)能把70%的外賣份額延續(xù)到即時(shí)零售市場，同時(shí)市場整體GMV達(dá)到1～2萬億，那資本市場極有可能單獨(dú)給這塊新業(yè)務(wù)500億美金以上的定價(jià)——這意味著美團(tuán)總市值天花板，是有可能超過3000億美金的。

3000億美金，是只有騰訊和阿里才抵達(dá)過的山巔，是拼多多都未曾摸到過的Golden Line。

一個(gè)不容易被注意的事實(shí)是：即時(shí)零售由于需要最后一公里的運(yùn)力，要養(yǎng)大量的騎手，而且這些騎手通常都是“私有運(yùn)力”，而不是傳統(tǒng)快遞網(wǎng)絡(luò)那樣的“公有運(yùn)力”，因此有入場券的玩家只有兩個(gè)半——美團(tuán)、阿里和半個(gè)京東，拼多多和抖快電商連上桌的資格都沒有，競爭格局是遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)電商的。

可與之類比的是直播電商。當(dāng)年，“看直播刷視頻購物”被普遍認(rèn)為是一種小眾需求，業(yè)界認(rèn)為其GMV天花板為幾千億。而這個(gè)領(lǐng)域玩家也只有兩個(gè)半——抖音快手和半個(gè)淘寶，京東，多多同樣上不了桌。但到了2025年直播電商GMV飆漲到了7萬億，抖音電商的規(guī)模已超過了淘天的一半。

有切膚之痛的阿里，面對(duì)閃購市場的新變化時(shí)，一定會(huì)有不一樣的思考。更何況，閃購本身就在沖擊阿里傳統(tǒng)的電商地盤。

美團(tuán)閃購是一種雙輪模式：作為平臺(tái)型即時(shí)零售的美團(tuán)閃購是在“做寬”，匯聚百萬級(jí)的社會(huì)商家，解決一般需求和長尾需求；作為自營前置模式的小象超市是在“做深”，重資產(chǎn)投入，負(fù)責(zé)把高頻的部分吃進(jìn)去。兩者結(jié)合，美團(tuán)等于做了一個(gè)“近場版淘天”，一點(diǎn)一點(diǎn)切入原本屬于電商的品類版圖。

淘天的重要性毋須多言。一組數(shù)字說明一切：淘天在阿里2025財(cái)年（截至2025年3月31日）經(jīng)調(diào)整的EBITA是1962億元，占整個(gè)阿里集團(tuán)的113%——換句話說，阿里其他業(yè)務(wù)全加起來貢獻(xiàn)了集團(tuán)的-13%，是虧錢的，需要淘天不斷來輸血，而這個(gè)數(shù)字再往回推幾年還更大。

當(dāng)然，即時(shí)零售并沒有瞄準(zhǔn)淘天品類的全部，只是其中一個(gè)特定的切面——高頻、高時(shí)效、低決策成本的品類、那些不會(huì)在電商平臺(tái)上貨比三家翻評(píng)論看買家秀的東西、那些需要滿足“30分鐘送達(dá)”的東西。但這部分需求如果從傳統(tǒng)電商平臺(tái)手中流走，大概率是永遠(yuǎn)不會(huì)再回來。

盡管阿里手上有全國第二大的即時(shí)配送運(yùn)力，但此前更多依靠餓了么、盒馬和淘寶小時(shí)達(dá)等業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)，這種分散結(jié)構(gòu)在面對(duì)中央集權(quán)、統(tǒng)一調(diào)度的美團(tuán)時(shí)會(huì)天然打不過。同時(shí)，淘寶的打開場景其實(shí)一直以來都是稀疏的，如果高頻的外賣始終跟淘天割裂，阿里的舊船票是登不上閃購的新船的。

京東的處境跟阿里不同，但面對(duì)的也是一樣的戰(zhàn)略困境，王興看到的東西劉強(qiáng)東也一定看到了。因此，面對(duì)又一次對(duì)自己基本盤的蠶食，面對(duì)又一個(gè)可能崛起為超級(jí)巨頭的敵人，阿里和京東其實(shí)都已經(jīng)別無選擇了，打這場仗，不是吃飽了沒事兒干，就是單純想來內(nèi)卷，而是的的確確為了生存。

最后京東率先發(fā)難、阿里大軍跟上、美團(tuán)被迫接客，而苦盼消費(fèi)券已久中國老百姓，終于等來了一個(gè)羊毛和柳絮共舞的春天。

03. 得失

在中國，大型商業(yè)帝國的老板們最終都會(huì)悟透一個(gè)道理——有時(shí)候，錢花出去才是自己的，留在公司賬上的則不一定。

在流浪地球的某個(gè)瞬間，馬云可能也想清楚了——市場從來不獎(jiǎng)勵(lì)“擁有”，而是獎(jiǎng)勵(lì)“相信”。這個(gè)世界有很多公司的市值低于重置成本、低于凈資產(chǎn)、甚至逼近賬上現(xiàn)金，投資者對(duì)它們毫無興趣，因?yàn)橘~上的錢沒有在關(guān)鍵的時(shí)刻變成阻斷敵人進(jìn)攻的彈藥，只是凍在資產(chǎn)負(fù)債表上的遺產(chǎn)。

問題想清楚了，那剩下的就是到了各位老師最熟悉的環(huán)節(jié)——燒錢。以2025年2月11日京東高調(diào)宣布進(jìn)軍外賣為起點(diǎn)，到2026年3月25日市監(jiān)總局轉(zhuǎn)載《外賣大戰(zhàn)該結(jié)束了》一文為終點(diǎn)，在400多天的時(shí)間里，京東阿里美團(tuán)三家合計(jì)已經(jīng)燒掉了至少1700億人民幣，平均每天4個(gè)多億。

這個(gè)數(shù)字即便是在這片早就習(xí)慣了各種大戰(zhàn)的土壤上，也多少有些駭人聽聞了。2011年千團(tuán)大戰(zhàn)，燒了70個(gè)億；2014年網(wǎng)約車大戰(zhàn)，燒了500個(gè)億；2016年共享單車大戰(zhàn)，燒了300個(gè)億；2020年社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)，燒了800個(gè)億——它們加起來的總和，大概能跟這輪即時(shí)零售大戰(zhàn)的投入等量齊觀。

外賣大戰(zhàn)中的爆單盛況

在人民群眾喜迎消費(fèi)券從天而降的同時(shí)，參賽的三位主力選手也拿到了各自的記分牌。

美團(tuán)全程被迫應(yīng)戰(zhàn)。此仗事關(guān)生死，王興和管理層一邊向監(jiān)管喊話，一邊在戰(zhàn)術(shù)層面做了能做的一切，表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，但代價(jià)是財(cái)報(bào)上的觸目驚心：2024年美團(tuán)盈利358億，2025年美團(tuán)虧損233億，防守的成本接近600億，而核心的外賣UE從2025年初的1.5元，一度下跌到虧損2元。

每單虧2塊錢肯定不是常態(tài)，但由于阿里最終攻下了外賣市場大約40%的份額，美團(tuán)不再享有之前的統(tǒng)治級(jí)地位，UE重回1.5元之路變得漫長遙遠(yuǎn)，美團(tuán)在公開的表述也變成了“中長期看，外賣單均UE能回到1元”。這意味著在短期內(nèi)，美團(tuán)邁向3000億美金市值的道路，被塹壕阻擋在了索姆河前線。

所以王興在財(cái)報(bào)會(huì)上的那句”不惜一切代價(jià)贏得這場競爭”，聽起來豪邁，但也包含無奈。

京東算是及時(shí)止損。劉強(qiáng)東打響第一槍，騎電動(dòng)車送外賣以示決心，但在目睹了另兩家開著虎式坦克進(jìn)場后，電門一扭迅速脫離戰(zhàn)場。2024年京東新業(yè)務(wù)板塊全年虧損28億，到了2025年這一數(shù)字變成了虧損466億——盡管這里面包含了京喜、海外業(yè)務(wù)等，但京東在外賣上的凈投入也不會(huì)少于300億。

林總在《大決戰(zhàn)》里的經(jīng)典臺(tái)詞是：“問題是我準(zhǔn)備了一桌飯，來了兩桌客人，這飯?jiān)趺闯裕俊本〇|在這場大戰(zhàn)中面臨的問題是一樣的，但東哥最終沒有像彪哥那樣全線南下死磕錦州，而是用一筆尚能接受的學(xué)費(fèi)，拿下10%份額，繼續(xù)留在即時(shí)零售的牌桌上，保存實(shí)力，靜觀時(shí)變。

這三家里，阿里是付出代價(jià)是最大的。

阿里在財(cái)報(bào)里，沒有單獨(dú)披露外賣的虧損，但根據(jù)券商的測算以及阿里CFO的透露，阿里在去年7-9月大戰(zhàn)最激烈的時(shí)候單個(gè)季度投入，大約是350億，而算上2季度的100億和4季度的270億，阿里在2025年的3個(gè)季度里至少投入了800億的資金。

800億的付出，也的確拿來了想要的結(jié)果：阿里拿下40%+的外賣市場份額；淘天的打開率也有效地被高頻的外賣激活——2025年4月淘寶DAU為3.75億，不僅比前一年小幅下滑，還被拼多多超過，而到了同年8月，淘寶DAU已經(jīng)增長到4.31億。

在這場豪賭中，阿里贏下了諸多標(biāo)簽，可能是“豪橫”、“瘋狂”、甚至“偏執(zhí)”，但唯獨(dú)不是“內(nèi)卷”。

內(nèi)卷的本質(zhì)，是大家都知道沒未來，只是為了活著而不得不繼續(xù)卷，比如很多低端制造業(yè)，誰都賺不到錢，但誰也不敢停。但這種場景不適用于阿里，無論是阻擋敵人崛起，還是守住電商腹地，或者是參與「重構(gòu)用戶獲取商品的路徑」、拿下下一代電商入口的入場券，阿里都有100個(gè)理由來All-in。

在經(jīng)歷了長達(dá)四年的“調(diào)整”后，阿里還能有如此的動(dòng)員能力和戰(zhàn)略決心，這在一定程度上超出了很多人的預(yù)期；而重回京東作戰(zhàn)一線的劉強(qiáng)東，其實(shí)同樣需要這一仗來提精氣神兒，可惜只能像玄德一樣感嘆“只恨財(cái)力不足”，反而成了阿里參戰(zhàn)的引路人，前期也幫阿里消耗了美團(tuán)不少的彈藥。

說句玩笑話，馬老師該送東哥一副對(duì)聯(lián)：“上一課指一路緣分啊，扶一馬送一程謝謝?。　?/p>

04. 增量

400天，1700億，這場密集的火力投放也為中國零售行業(yè)砸開了第三條通路。

在過去的數(shù)十年里，中國零售業(yè)走過了三段路。第一段是傳統(tǒng)零售，交易發(fā)生在"地方"。你的消費(fèi)世界跟你的腿一樣長，你能買到什么取決于你愿意走路走多遠(yuǎn)，或者開車開多遠(yuǎn)。這個(gè)時(shí)代的零售天花板，是開得足夠多、貨備得足夠全、價(jià)格足夠便宜的大型商超，沃爾瑪就是集大成者。

隨后電商時(shí)代到來，交易發(fā)生在“遠(yuǎn)方”，貨物的供給被全國化，物理距離失去意義，東莞的商品送到新疆也不過數(shù)天，日本的藥妝送到武漢也不超過一周。電商平臺(tái)由此成為巨頭，憑借龐大的商品類目和逐年提升的履約能力，從線下社會(huì)零售總額里扣出一個(gè)超過20萬億GMV的電商海洋。

“地方”和“遠(yuǎn)方”共存了十年后，即時(shí)零售大戰(zhàn)又帶來了新變化，交易似乎又重新回到了地方。但這個(gè)“地方”已經(jīng)不只是大型商超、便利店和小區(qū)門口的夫妻老婆店，而是一張由平臺(tái)、算法、騎手、本地商家和前置倉共同編織的本地履約網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑三到五公里，響應(yīng)時(shí)間30分鐘。

當(dāng)外賣、咖啡、紙尿褲和充電線可以在同一筆訂單中被送到家時(shí)，“計(jì)劃消費(fèi)”和“即時(shí)消費(fèi)”、“傳統(tǒng)電商”和“本地生活”之間的墻就開始模糊了。馬云2016年說：“電子商務(wù)本身正變成一個(gè)陳舊的概念，未來30年將會(huì)迎來線上線下、物流數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈相結(jié)合的新零售?！?strong>——現(xiàn)在看這個(gè)預(yù)測的速度還是保守了。

而過往那些燒錢大戰(zhàn)一樣，人們的生活也被資本大戰(zhàn)所重塑。電商改變了中國人購物的方式；外賣改變了中國人吃飯的方式，AI大戰(zhàn)改變了中國人搜索的方式，而即時(shí)零售也可能會(huì)改變中國人等待的方式——對(duì)相當(dāng)一部分商品，消費(fèi)者可能很難再心平氣和地接受“預(yù)計(jì)2～3天后送達(dá)”了。

一個(gè)萬億級(jí)的即時(shí)零售市場誕生了，這是由一群盟友、敵人和追風(fēng)者們共同推動(dòng)而成。

美團(tuán)、阿里和京東燒掉了1700億的賬面現(xiàn)金，但它們開啟了一個(gè)只有三家“獨(dú)享”的市場，缺乏近場運(yùn)力的拼多多、抖音電商、快手電商只能望洋興嘆；美團(tuán)如果能拿下即時(shí)零售50%的份額，其在外賣上損失的市值極大可能被彌補(bǔ)；阿里在暫時(shí)解決了后院起火的問題之后，也能騰出更多精力來跟字節(jié)騰訊打AI的最后決戰(zhàn)。

所以，在2026年的初夏，互聯(lián)網(wǎng)公司的老板高P們舔舐完傷口，謀劃著下一場戰(zhàn)役；便利店的員工們?cè)诩{悶為何店里的可樂銷量在下滑；消費(fèi)者抱怨平臺(tái)發(fā)的券少了許多，猶豫是不是下樓買更劃算；而開頭的那位安徽張老板，正在籌劃在閔行區(qū)開出下一家閃購倉，“趁回本快再干它一家”。

每個(gè)人都活在時(shí)代的某一個(gè)切面里，他們共同建構(gòu)了彼此的下一種生活。

全文完，感謝您的閱讀。

參考資料

[1] Meituan/Alibaba/JD Annual Report

[2] ‘It's been an expensive year’: Meituan counts cost of China's delivery wars, FT

[3]China’s food-delivery war has no winners,經(jīng)濟(jì)學(xué)人

[4]Beijing summons JD.com, Meituan, Alibaba’s Ele.me as food delivery feud heats up, 南華早報(bào)

作者：戴老板

調(diào)研：史悠綺/張澤一

編輯：魯舒天

責(zé)任編輯：戴老板