仰望暫不在其中。

文丨李安琪

編輯丨龔方毅

《晚點 Auto》 獨家獲悉，比亞迪正計劃讓旗下各子品牌自負盈虧，仰望暫不在其中。一位接近此事的人士說，新機制下各品牌主體按需取用研發(fā)、生產(chǎn)、采購等集團資源，取用成本獨立結(jié)算。

截至發(fā)稿，比亞迪沒有回復(fù)我們的詢問。

和這件事相關(guān)的是比亞迪準備將工程院拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院。據(jù)最先提及此進展的 “極片 Lab”，往后工程院只保留技術(shù)平臺開發(fā)職能。

這將改變比亞迪長期以來由汽車工程院定義和開發(fā)車型的傳統(tǒng)。比亞迪的混動/純電平臺、底盤等核心技術(shù)資源掌握在工程院。據(jù)我們了解，比亞迪之前開發(fā)新車通常是：

- 汽車工程院下設(shè) 5 個各品牌研究院，由他們負責(zé)產(chǎn)品定義和規(guī)劃；

- 各品牌銷售部前期提供產(chǎn)品建議并帶回用戶需求；

- 工程院的其他技術(shù)平臺負責(zé)車輛整車開發(fā)落地；

- 和工程院平級的新技術(shù)研究院提供智能化、電子電氣架構(gòu)等技術(shù)研發(fā)支持。

這樣做的好處是大投入、長周期的技術(shù)研發(fā)由創(chuàng)始人牽頭，可以不受短期利潤約束做技術(shù)決策。比亞迪從 2008 年到 2024 年累計研發(fā)投入超過 1800 億元，2019 年凈利潤只有 16 億元時，研發(fā)費用超過 56 億元。王傳福后來說，那幾年 “咬牙” 沒有削減研發(fā)。

而過去二十年中國汽車市場高速增長，市場容量大，品牌和銷售端的首要任務(wù)是把車賣出去，不需要精算每個品牌的投入產(chǎn)出。理論上集團層面只要整體規(guī)模擴張能覆蓋技術(shù)投入的成本就可以。

回頭看，很多決策確實只有創(chuàng)始人模式下才做得出來。比如 2008 年比亞迪以 1.7 億元收購已破產(chǎn)的寧波中緯半導(dǎo)體，開始自研車規(guī)級 IGBT 芯片；2017 年中國新能源補貼政策引入能量密度門檻時堅持磷酸鐵鋰路線…這些決策后來也被證明能幫著賣車。

這種集中模式的局限在比亞迪同時運營多個子品牌后逐漸顯現(xiàn)。在 6 月 9 日的 2025 年度股東大會上，王傳福判斷比亞迪未來三到五年仍將增長，五年以后有望在規(guī)模上做到全球第一。

但騰勢、方程豹、仰望分別面向不同價位和用戶群，品牌定位的差異要求產(chǎn)品定義、設(shè)計語言、渠道策略各不相同，既有強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的開發(fā)慣性，容易加劇各品牌的同質(zhì)化。而子品牌的負責(zé)人只管銷售，也就沒有動力（實際也沒有權(quán)限）做中長期品牌規(guī)劃。

調(diào)整前，方程豹的變化是最明顯的例子。它最早以硬派越野切入，豹 5 上市后表現(xiàn)一度低于預(yù)期，隨后價格下探，推出更主流的鈦系列。鈦系列帶動銷量回升，也讓方程豹從 “高端個性化” 靠近主流市場。品牌自負盈虧后，各品牌定位會更清晰，也會更精細地算銷量、成本和利潤。

過去一年多，多數(shù)中國汽車公司整合資源，如吉利在 2024 年《臺州宣言》之后，從分散走向集中，整合智駕團，同時幾何并入銀河、領(lǐng)克并入極氪，重新梳理品牌定位。

但兩類調(diào)整核心都是提高資源利用效率。一位吉利人士說，技術(shù)、人力、渠道整合后子品牌間共享，但仍各自獨立核算財務(wù)?！盎久恳豢钴嚩加兄骼砣?，從立項、研發(fā)、到上市、銷售，全部負責(zé)，績效與銷量掛鉤?！?/p>

吉利通過整合減少重復(fù)建設(shè)，提高技術(shù)復(fù)用率；比亞迪通過拆分下放產(chǎn)品決策和經(jīng)營責(zé)任，將技術(shù)決策交給市場檢驗。最終都是讓品牌有清晰的邊界和對應(yīng)的資源。

題圖來源：比亞迪官網(wǎng)