• 克雷西 發(fā)自 凹非寺
  量子位 | 公眾號 QbitAI

“AI轉型最大的門檻，不是技術，是人。”

這是浪潮信息董事長彭震，在人工智能+生態(tài)大會（AIEC2026）上拋出的判斷。

這場大會由清華大學全球產(chǎn)業(yè)研究院主辦，聚集了數(shù)十家機構，主題就是探索AI走向產(chǎn)業(yè)實踐的方法路徑。

值得注意的是，基礎設施、算力、芯片，這些浪潮信息最擅長的領域，彭震沒把它們當成重點，卻用三分之二的時間在講文化、組織和流程

為什么是人，不是技術？彭震給出的理由很現(xiàn)實。

員工技能在漲，模型能力在漲，可企業(yè)實際業(yè)務效果就是不理想，背后的原因就是組織力的不足

放眼未來，他拋出了一個自己創(chuàng)造的新詞，Humagent，Human+Agent，用來描述未來企業(yè)的基本構成單元。

也就是把Agent當人用，把組織當成轉型的主戰(zhàn)場

那么，這套打法究竟想解決什么？

AI轉型，最大的門檻是人

AI轉型卡在哪里，這是過去一兩年所有企業(yè)都在問的問題。

在彭震看來，這個問題的答案，就是

麥肯錫的調研顯示，已經(jīng)有88%的企業(yè)，內(nèi)部至少有一個場景實現(xiàn)了AI的常態(tài)化使用，而一年前這個數(shù)字是78%。

但這并不代表這88%的企業(yè)實現(xiàn)了真正的AI轉型，因為他們的大多數(shù)應用，還停留在探索和試點階段。

如果只看真正打算把AI推進到規(guī)?；涞氐钠髽I(yè)，就只剩下三分之一了。

問題出在哪兒，業(yè)內(nèi)一直眾說紛紜，但在浪潮信息看來，比起技術因素，真正卡住轉型的，往往是組織、文化、流程這些看不見的東西。

這種卡頓，首先是一種情緒上的抗拒

一線員工由于怕被替代，會本能地排斥Agent，有人甚至擔心，自己負責推動的這場變革，最后會變成砸自己飯碗的工具。

除了態(tài)度上的排斥，還有認知的偏差，具體來說，人們關于Agent存在兩種極端認知。

第一種是看不上Agent，覺得它寫出來的代碼毫無章法，遠不如自己十幾年攢下的手藝。

另一種正相反，把Agent當成無所不能的存在，給了結果就直接拿去用，懶得再核對一遍。

彭震給出的定性更平實，也更貼近現(xiàn)實，Agent就像一個剛入職的年輕人——聰明、出活快、積極肯干，但也確實容易犯一些小錯誤。

認知上的另一道坎，是企業(yè)對怎么應用AI這件事的理解

浪潮信息將企業(yè)使用AI的模式，劃分成了“+AI”和“AI+”兩種，目前大部分企業(yè)都停留在“+AI”階段。

這些停留在“+AI”階段的企業(yè)，本質上只是把AI當成一個更聰明的工具，有問題問一句，拿到答案就算交差。

這種用法門檻低、容易落地，卻很難撬動組織整體的價值躍升。

“AI+”要解決的是完全不同量級的問題，它要求企業(yè)把每一個Agent當成數(shù)字員工，統(tǒng)一規(guī)劃、訓練、考核。

這件事更難，也更底層，考驗的其實是企業(yè)領導者認知水平能不能完成一次躍遷。

不跨過這道認知門檻的代價，已經(jīng)擺在眼前。

AI Coding是目前擴散速度最快的應用場景之一，造成的直接影響，就是一批軟件公司的估值正經(jīng)歷大幅下降。

IDC分析顯示，SaaS的市場占有率正在急劇縮水，目前大致只剩下5%左右。

這樣的數(shù)字，已然給那些還在觀望的企業(yè)敲響了警鐘——

不主動改變，就只能等著被改變，而被改變的結局，往往很慘。

從文化到組織，全面擁抱AI

面對迫在眉睫的轉型之戰(zhàn)，浪潮信息的應對路徑，分成了文化、組織、流程三個層面。

企業(yè)文化，是第一步要動的地方。

浪潮信息把原來的IT部門，整建制改造成“智能化轉型部”，把“誰來主導AI轉型”這件事的責任，從技術部門轉交給了業(yè)務部門自己。

配合這個調整，公司給全體員工開了十三門理論課并組織考核，考核結果直接對應AI能力分級認證。各部門也被要求設立自己的AI轉型指標，每季度統(tǒng)一復盤。

當然光靠考核制造危機感顯然不夠，浪潮信息還常態(tài)化地舉辦黑客松大賽等全員Agent共創(chuàng)活動，給參與者免費的Token算力，搭配自研的AgentHub積分體系，按貢獻發(fā)放獎勵。

這樣做的目的，是讓員工創(chuàng)新的時候不用擔心成本，鼓勵他們松開手腳去試錯。

修正企業(yè)文化只是轉型的起點，組織本身怎么變，才是接下來的難題。

在這方面，浪潮信息把管理對象從單純的人，升級為人加Agent的協(xié)同體，也就是彭震反復強調的“Humagent”，即Human+Agent。

Humagent的具體做法，是把每一個Agent都當成企業(yè)的數(shù)字員工來對待，給它獨立的數(shù)字身份、崗位和權限

這樣一來，組織治理的邏輯也跟著變了。

過去管理者需要提防的，是人犯錯帶來的風險；現(xiàn)在要防的，是人和Agent協(xié)同運轉時可能出現(xiàn)的治理風險

因此，浪潮信息搭建了一套“人+Agent+權責體系+數(shù)據(jù)治理”的新模式。

這種模式之下，績效考核方式也被重新設計，從簡單比較誰寫得快、誰干得好，變成了考察人和Agent這個組合整體的運行效率，以及智能資產(chǎn)積累和持續(xù)進化的能力。

支撐這一整套變革落地的，是浪潮信息基于開源項目自建的Agent管理平臺。

該平臺從身份定義、協(xié)同調度，到績效評價里的采納率和幻覺率，再到風險治理和全流程留痕，幾乎把人力資源管理的邏輯，原樣復刻給了Agent。

當然，AI轉型最后落地，還是要依靠流程和基礎設施。

浪潮信息劃定了清晰的人機分工模式。

人負責目標設定、架構設計和最終決策，把握方向和兜底風險；

Agent承接任務拆解和高頻執(zhí)行，在風險可控的范圍內(nèi)被允許自主試錯和成長。

這套打法已經(jīng)在內(nèi)部有了實證，企業(yè)級“龍蝦”管理平臺ClawManager這個開源項目，就是由一名工程師和Agent協(xié)同完成。

該項目的開發(fā)只用了大約一周，產(chǎn)出代碼22萬行，效率比純?nèi)斯ぬ嵘?70倍，上線后三個月內(nèi)GitHub星標突破1.7K，下載量達到3.6萬次。

流程之外，是基礎設施的顛覆。

浪潮信息的人機分工能夠真正運行，少不了為Agent專門搭建的一整套基礎設施。

圍繞Agent的核心需求，浪潮信息推出了Agent主機、Token引擎、AI存儲和Agent網(wǎng)絡等產(chǎn)品。

這些產(chǎn)品圍繞算力、模型調用、數(shù)據(jù)存取和協(xié)同通信這四個環(huán)節(jié)，讓基礎設施從過去圍著人轉，徹底變成了圍著Agent轉。

做AI轉型的同行者

把文化、組織、流程都改完一遍之后，浪潮信息自己在AI轉型這件事里扮演的角色，也悄悄發(fā)生了變化。

變化之處不在計算、存儲、網(wǎng)絡這些軟硬件基礎架構能力，這些依然是浪潮信息最核心的稟賦。

真正變了的，是浪潮信息在客戶AI轉型這件事里扮演的角色。

過去，客戶往往是要買設備的時候才會想起浪潮信息，典型的賣鏟人邏輯，一錘子買賣，交付完就結束了。

現(xiàn)在，浪潮信息往前走了兩步，在客戶還在做轉型規(guī)劃、連方向都沒想清楚的階段，就愿意坐下來一起聊，從旁觀者變成了同行者

對于選擇這個定位，彭震也解釋了浪潮信息的理由，他表示，這個行業(yè)目前沒有所謂的最佳實踐，等真有人能把這些經(jīng)驗系統(tǒng)總結成一本可以照搬的方法論，所需要的時間，已經(jīng)超過了大多數(shù)企業(yè)能夠等待的時間

彭震進一步解釋，轉型這件事，本質上只能靠摸著石頭過河

與其等一份被層層加工、磨平了細節(jié)的方法論，不如直接去那些已經(jīng)在AI轉型路上跑得靠前的企業(yè)現(xiàn)場看一看、自己上手練、自己根據(jù)情況改。

這樣獲得的一手信息，遠比任何報告都管用。

這套邏輯，浪潮信息自己也在身體力行。

彭震介紹，浪潮信息已經(jīng)派人到AI轉型的標桿企業(yè)實地取經(jīng)交流，同時也把自己內(nèi)部正在用的工具平臺和方法，面向行業(yè)開放出來。

同時，圍繞Token這個資源，浪潮信息搭建了專門的服務體系，還聯(lián)合發(fā)起了市場基金，目的就是和生態(tài)伙伴一起共享資源，一起做大蛋糕。

這背后的判斷是，看得見、摸得著的案例，遠比抽象的理論更有說服力，一個先轉型成功的樣板，帶動的是一整個行業(yè)的信心。

彭震也是抱著同樣的心態(tài)，希望浪潮信息這套從派人取經(jīng)到開放工具，再到共享資源的實踐，能成為自己所在行業(yè)里那個活的樣板。

他的判斷很樸素，有Token只是能力的起點，真正決定企業(yè)能走多遠的，是會不會轉型這件事本身

浪潮信息要做的，就是那個敢于率先改變，也愿意帶著同行者一起改變的人。