作者：趙雨潤（“商業(yè)潤點”商業(yè)洞察專欄主理人/新消費&AI天使投資人/企業(yè)家高管教練/香港大學營銷學客座講師/雨潤正念讀書會創(chuàng)始人）

6月12日，阿里巴巴計劃出價15億美元收購福州樸樸超市的消息在零售圈炸開了鍋。

京東、美團也在同步競購，估值一度被炒到20-50億美元區(qū)間。

就在幾年前，"線下已死"還是行業(yè)共識?；ヂ?lián)網巨頭說起線下零售，不是"賦能"就是"改造"，帶著降維打擊的優(yōu)越感。

但從京東百萬便利店到阿里無人超市，從超級物種到盒馬X會員店，過去十年，互聯(lián)網巨頭在線下零售栽的跟頭，比燒的錢還多。

為什么這一次，巨頭們又扎堆沖回線下超市？這次和之前有什么不一樣？

那些年，巨頭在線下零售踩過的坑

過去十年，互聯(lián)網巨頭做線下零售，成功的屈指可數(shù)，失敗的教訓比比皆是。

第一坑：百萬便利店計劃——換個門頭救不了線下

2017年，劉強東豪言5年開100萬家京東便利店，阿里天貓小店喊出1萬家目標，蘇寧要開1500家蘇寧小店。

結果呢？蘇寧小店巔峰開到4500家，隨后大面積關店，北京市場幾乎全軍覆沒。

京東便利店大多只是"換個門頭"，除了從京東掌柜寶進貨，和普通夫妻店沒有本質區(qū)別。

問題出在哪？

巨頭以為給線下店裝個系統(tǒng)、提供進貨渠道就是"新零售"。

但零售的本質是選址、選品、運營、供應鏈的精細化管理，這些苦活累活，互聯(lián)網公司既不會，也看不上。

第二坑：無人超市——技術解決不了所有問題

2017年是無人超市風口。阿里淘咖啡在淘寶造物節(jié)驚艷亮相，"不用掏錢包、不用掏手機"的宣傳讓消費者排起長隊。

一年時間，近百起融資，40多億資金砸入。

不到兩年，無人超市就涼透了——逃單率居高不下、商品和傳統(tǒng)便利店沒有差異化、技術故障頻發(fā)、運營成本并不比有人店低。

問題出在哪？

巨頭陷入"技術萬能論"誤區(qū)。

但零售的核心從來不是有沒有收銀員，而是你賣的東西、你的價格、你的位置，能不能滿足周邊人的需求。

第三坑：超級物種與盒馬X會員店——概念很豐滿，盈利很骨感

騰訊投資的永輝云創(chuàng)推出的"超級物種"，曾被視為對標盒馬的新零售王牌。

高峰開到80多家店，三年虧掉20多億，最后被永輝剝離出上市公司體系。

阿里這邊，對標山姆Costco的盒馬X會員店同樣全軍覆沒，到2025年8月，全國最后一家店也停業(yè)了。

問題出在哪？

定位模糊、成本高企、盈利模型跑不通。

盒馬8年嘗試了12種業(yè)態(tài)，從盒馬鮮生、盒馬mini到盒馬奧萊、盒馬X會員店，什么火做什么，但大多數(shù)都成了"試錯成本"。

多線作戰(zhàn)導致資源分散，每個業(yè)態(tài)都沒做深做透。

三次失敗背后的共同病根

復盤這三輪線下零售的失敗，共同病根很清晰：巨頭始終在用互聯(lián)網思維做線下零售，而不是尊重零售的本質

流量思維 vs 運營思維：

互聯(lián)網公司習慣了"燒錢換流量，流量變現(xiàn)"的邏輯。

但線下零售不是流量生意，是單店模型生意——一家店能不能賺錢，取決于周邊3公里有多少住戶、他們喜歡買什么、客單價多少、損耗率控制在多少……這些都是慢工出細活的事，沒有捷徑可走。

技術至上 vs 商業(yè)本質：

無人超市就是技術至上的典型。技術確實很酷，但消費者去便利店，要的不是"酷"，是方便、便宜、東西好。

零售的本質是"多快好省"，技術只是實現(xiàn)這個目標的工具，而不是目標本身。

短期變現(xiàn) vs 長期主義：

互聯(lián)網公司習慣了快速增長、快速變現(xiàn)的節(jié)奏，但線下零售是重資產、慢回報的生意。

一家超市從開店到盈利，可能需要兩三年的培育期，這和互聯(lián)網公司"半年跑通模型，一年擴張全國"的節(jié)奏完全不匹配。

這一次，真的不一樣了？

歷史教訓歷歷在目，為什么巨頭們又沖回來了？

答案很簡單：不是巨頭變聰明了，而是環(huán)境變了。線下零售，突然變得"有用"了。

這個"用"，就是即時零售

商務部數(shù)據(jù)顯示，2026年中國即時零售市場規(guī)模將突破1萬億元，2030年有望達到2萬億元。

這個賽道的增長速度，遠遠超過了傳統(tǒng)電商和實體零售。

而即時零售的核心，不是線上的APP，也不是配送的騎手，而是離消費者最近的線下門店和前置倉——它們決定了配送速度、商品豐富度和成本結構。

換句話說，線下店不再是"賣貨的地方"，而是"30分鐘生活圈的履約節(jié)點"。價值邏輯完全變了。

這也是為什么阿里愿意花15億美元買樸樸——不是為了那400多家店的賣貨收入，而是為了華南市場一張已經跑通的前置倉網絡和供應鏈能力。

從零開始建這么一張網，可能要花5年、燒幾十億，還不一定能做成。

和前幾次相比，這輪線下布局有三個本質不同：

第一，從"改造線下"到"為我所用"。

以前巨頭做線下想"顛覆"傳統(tǒng)零售，姿態(tài)很高。現(xiàn)在，巨頭姿態(tài)低多了——不再說自己要做零售，而是要做"零售基礎設施"。

線下店不再是需要教育改造的對象，而是即時零售生態(tài)里的關鍵節(jié)點。

目標從"開更多店賺錢"變成了"用更多店支撐即時零售大盤"。

第二，從"流量入口"到"履約基建"。

以前開線下店是流量思維——怎么把人吸引到店里消費。

現(xiàn)在是基建思維——怎么覆蓋更多3公里生活圈，讓線上下單的消費者更快收到貨。

最直觀的變化就是"店倉一體"，一半面積用來做線上履約。

盒馬線上訂單占比超60%，小象超市70%以上訂單來自線上。

第三，從"講故事"到"真賺錢"。

前幾輪線下熱潮是資本和概念驅動的。但這一輪，巨頭是真金白銀看到了賺錢的可能性。

硬折扣超市就是最好的例子——精簡SKU、高自有品牌占比、極致供應鏈效率，德國Aldi和美國Costco已經驗證過這種模式能賺錢。

更重要的是，線下店和線上平臺打通后的協(xié)同效應是1+1>2的。

四、雙雄對決：阿里vs美團，誰的贏面更大？

現(xiàn)在的即時零售戰(zhàn)場，已經形成阿里和美團雙雄對峙的局面，份額幾乎持平（淘寶閃購45.2% vs 美團45.0%）。但兩者的打法，因為基因不同而截然不同。

美團：強履約，弱供給。

優(yōu)勢是騎手網絡和本地生活運營經驗——全國幾百萬騎手，30分鐘送達的履約能力無人能比。

但供應鏈能力弱，商品主要靠第三方商家供給，品控難、毛利率低。

所以美團的策略是補供給端：收購叮咚買菜補長三角、做小象超市補生鮮、開快樂猴補硬折扣。一句話：用強履約來整合弱供給。

阿里：強供給，弱履約。

優(yōu)勢是供應鏈和商品能力——幾十年電商積累的商家資源、品類豐富度、議價能力，還有盒馬在生鮮供應鏈上的沉淀，淘寶的海量用戶。

但即時配送能力是短板，餓了么和美團比，騎手密度和配送效率都差一截。

所以阿里的策略是補履約端：淘寶閃購瘋狂補貼搶份額、收購樸樸補華南前置倉網絡、推淘寶便利店補社區(qū)點位。一句話：用強供給來拉動弱履約。

一個從履約往供給打，一個從供給往履約打，最終決戰(zhàn)點是誰能先把"商品+配送"的體驗做到極致，誰能先把成本降到行業(yè)最低。而這一切的基礎，就是線下門店的密度

這不是選擇題，是生死題——你不開，對手開了，對手的配送速度就比你快、成本就比你低、用戶體驗就比你好，最后你就會被邊緣化。

冷思考：這次會不會又是一陣風？

最后必須潑點冷水。

十年前新零售口號喊得震天響，最后一地雞毛；五年前社區(qū)團購火得一塌糊涂，最后也偃旗息鼓。

這一次的即時零售+線下超市，會不會又是一輪概念炒作？

有兩個信號值得警惕：一是虧損還在繼續(xù)，阿里即時零售一年虧損大幾百億，美團也還在燒錢，整個行業(yè)的盈利模型還沒有完全跑通；二是競爭還在加劇，京東、抖音、拼多多都在往這個賽道擠，價格戰(zhàn)一旦打起來，誰都別想賺錢。

但換個角度看，這次和之前又確實不一樣——之前的線下熱潮，是巨頭想"創(chuàng)造需求"；而這次，是"需求已經在那了"。

消費者用腳投票選出了"30分鐘送到家"的生活方式，這個趨勢是真實的，不可逆的。

從看不起線下，到搶著做線下，巨頭們兜兜轉轉十年，最后發(fā)現(xiàn)：零售的盡頭，還是要回到煙火氣里。

而煙火氣，從來不是靠概念和補貼燒出來的。