這個問題的答案，很清楚。不同背景和立場的商家，對于家電大店化的觀點(diǎn)是截然不同的。一些沒有家電大店操作經(jīng)驗(yàn)、思路，甚至只搞過中小店零售與批發(fā)的商家，始終認(rèn)為大店就是坑，開大店純屬燒錢；現(xiàn)在的局面，家電大店不只是一家門店，更是整合多方資源，輸出綜合實(shí)力的平臺。

常偉 撰寫

最近兩三年間，京東MALL、天貓優(yōu)品超級旗艦店、蘇寧MAX等家電家居大店業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，并不斷擴(kuò)張，卻讓眾多家電經(jīng)銷商認(rèn)為，家電的線下大店化，就是坑，是陷阱，完全看不到未來和機(jī)會。

現(xiàn)實(shí)的局面，卻是一批商業(yè)資本卻看到了家電大店化的趨勢和機(jī)會，在眾多中小家電渠道經(jīng)銷商紛紛被迫關(guān)門歇業(yè)，甚至躺平出局的背景下，卻斥資逆勢啟動3000平方米，甚至5000平方米的線下大店擴(kuò)張動作。

這種反差的背后，在家電圈看來，本質(zhì)差異就在于，在家電行業(yè)，如今大店的經(jīng)營邏輯，與小店截然不同。更重要的是，最近30多年以來，很多渠道經(jīng)銷商，并沒有操盤大店的經(jīng)驗(yàn)和能力。習(xí)慣性認(rèn)為，當(dāng)眾多家電小門店“低成本”運(yùn)營都面臨著“活不下去”的困境，那么“開大店”也就是死路一條。

當(dāng)前，無論是京東、天貓優(yōu)品，還是蘇寧易購，其主導(dǎo)的大店化邏輯，在家電圈看來，早就不是20年前國美、蘇寧主導(dǎo)的家電連鎖大賣場時代，主要發(fā)力“大店、多品牌、全品類”的門店推銷邏輯。而是“銜接線上流量與線下場景體驗(yàn)和用戶面對面交互”新平臺、新觸點(diǎn)和新資源的商業(yè)綜合體。

簡單來說，對于家電廠商來說，無論是過去，還是現(xiàn)在，雖然都是追求大店化，以大制勝、以大為美，但目前的“家電大店化”早就不是簡單的“門店面積大、品類全、品牌齊”，而是更多的家電品牌、強(qiáng)勢的地方商家，擁有了一個可以持續(xù)、穩(wěn)定贏得用戶信任、收獲用戶訂單、推動用戶經(jīng)營落地的大舞臺。

換個角度看來，家電線下市場的大店化，是部分家電廠商在充滿不確定的時代，掌握確定性機(jī)會的重要抓手。

首先，這是功能的再造。所有家電企業(yè)和商家，應(yīng)該非常清楚：當(dāng)前在線下市場占據(jù)主導(dǎo)地位的家電大店，早就不只是一家簡單的線下銷售門店，吸引用戶來門店進(jìn)行購買和體驗(yàn)。而是一個可以拉通品牌家電企業(yè)、優(yōu)秀家電精品套系方案，與目標(biāo)用戶直接面對面交流和溝通的平臺。

家電圈認(rèn)為，在物理形態(tài)上，這還是一家主營家電，或者兼營家居建材，輔助家裝的實(shí)體門店，面積很大、場景很多、品牌豐富，可以體驗(yàn)、互動，甚至體驗(yàn)、分享；但，在功能形態(tài)上，這已經(jīng)成為一個區(qū)域性的家電商業(yè)據(jù)點(diǎn)，讓品牌商連接用戶、讓用戶找到品牌商，讓運(yùn)營商可以更好地洞察用戶，各有所得。

簡單來說，這是一個大店，但將線下的實(shí)體形態(tài)、場景體驗(yàn)，面對面交流的真誠與坦然，與線上的引流獲客拉通之后，變成了城市的一個新商業(yè)中心，與其它的商業(yè)業(yè)態(tài)，比如電影院、百貨商場，甚至是咖啡、美容美發(fā)等業(yè)態(tài)拉通之后，形成客流共享，也可以相互引流。這也是很多家電廠商追求的“人、貨、場”再造的成果，不再局限于門店下單或線上下單，而是真正掌握了贏得用戶的主動權(quán)。

其次是邊界的拓展。家電大店，其最大的生意邏輯和商業(yè)邊界，不再是門店的線下零售，而是整合廠商等多方的優(yōu)勢資源之后，聚焦目標(biāo)用戶和客群的精準(zhǔn)推送和持續(xù)性經(jīng)營。最終變成一個涵蓋“多元業(yè)務(wù)、多種場景、多維立體和實(shí)戰(zhàn)高效”的經(jīng)營中樞，其商業(yè)邊界包括ToB大客戶、ToC個體消費(fèi)經(jīng)營，同時還將區(qū)域經(jīng)營、品牌經(jīng)營、渠道經(jīng)營、電商經(jīng)營、零售門店經(jīng)營等全部融為一體。

當(dāng)然，門店的天然價值不會改變，一定是要聚焦各種路徑、手段和資源，搶奪用戶，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的提質(zhì)增效。那么，在線下線上全域引流的背景下，如何真正實(shí)現(xiàn)用戶需求的轉(zhuǎn)化和閉環(huán)，靠的就是經(jīng)營體系的落地和專業(yè)化分工。從政企渠道的重點(diǎn)發(fā)力，到抖音、閃購等平臺的借力，再到物業(yè)、家裝設(shè)計師等渠道的拓展，最終形成了一輪以門店為紐帶的“海陸空”無邊界經(jīng)營體系。

過去，很多家電廠商普遍認(rèn)為，開店，特別開大店，自然有客人上門來。現(xiàn)在的情況是，經(jīng)營門店的功能早就不在門店自身的邊界堅守，而是門店之外直達(dá)目標(biāo)用戶、客群的專業(yè)化經(jīng)營能力突破，實(shí)現(xiàn)從立足門店、超越門店到賦能門店的重構(gòu)之后，落地經(jīng)營用戶的“走出去、走進(jìn)去、走上去”跨越。

再者是激勵的機(jī)制。不管是京東家電主導(dǎo)的自營大門店，還是天貓優(yōu)品、蘇寧易購主導(dǎo)的加盟大門店，本質(zhì)上都離不開“一店一團(tuán)隊(duì)”專業(yè)化配置。這也是大店接下來持續(xù)滾動、健康運(yùn)營的關(guān)鍵力量。一直以來，家電圈認(rèn)為，優(yōu)秀的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，是所有家電大門店的靈魂，因?yàn)樗屑译姶蟮甑倪\(yùn)營必須要“因地制宜”，不能搞一套標(biāo)準(zhǔn)和一套模式的復(fù)制，而是要立足本土化的差異，探索一條適當(dāng)門店的特色經(jīng)營之路。

如何打造一支強(qiáng)有力、有思路、有激情，能打硬仗的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，并且能留住團(tuán)隊(duì)，避免人才的流失。家電圈認(rèn)為，相關(guān)廠商一定要“未雨綢繆”提前規(guī)劃，簡單來說就是大店經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制，特別是合伙人體制的落地，以及核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)打法的差異化探索。充分構(gòu)建一套“權(quán)、責(zé)、利”對等運(yùn)營機(jī)制。

??聲明：家電圈所有原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)一律嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載