近日，陷入經(jīng)營困境的西貝餐飲再迎資本利好——天眼查工商信息顯示，內(nèi)蒙古西貝餐飲集團有限公司完成新一輪工商變更，新增自然人股東林來嶸，注冊資本從約1.02億元增至1.04億元，這位身家95億的富豪，正式成為西貝的新“輸血者”。

從去年9月的預(yù)制菜輿論風波，到今年初的大規(guī)模關(guān)店、虧損預(yù)警，西貝的日子過得舉步維艱。此次同鄉(xiāng)富豪的入股，加上此前的A輪融資，短短兩個月內(nèi)兩輪資本加持，能否讓這家西北菜巨頭走出泥潭？

一、

西貝完成第二輪融資

最新工商變更信息顯示，林來嶸以自然人身份，于2月14日認繳出資224.7572萬元，獲得西貝餐飲集團超2.16%的持股，首次持股日期為3月10日。這是西貝近期獲得的第二輪融資，距離1月份的A輪融資僅過去兩個月。

公開資料顯示，林來嶸出身內(nèi)蒙古，與西貝創(chuàng)始人賈國龍是同鄉(xiāng)，1995年創(chuàng)辦內(nèi)蒙古眾興集團，同時也是A股上市公司大中礦業(yè)的實際控制人，2025年以95億元財富登上胡潤全球富豪榜。值得注意的是，此次入股是林來嶸的個人行為，其旗下眾興集團、大中礦業(yè)與西貝暫無公開業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，更像是一次基于同鄉(xiāng)情誼與商業(yè)判斷的“雪中送炭”。

結(jié)合此前融資信息，西貝的投后估值已約達100億元。其中，1月份的A輪融資中，西貝新增臺州新榮泰投資（新榮記創(chuàng)始人張勇控股）、杭州舟軒股權(quán)投資（螞蟻金服前總裁胡曉明投資）等股東，注冊資本增幅約13%；此次新一輪融資，西貝出讓超2%股權(quán)，對應(yīng)融資估值超2億元。

融資完成后，賈國龍仍為西貝實際控制人：直接持股25.5986%，其控股的北京西貝企業(yè)管理有限公司持股35.02%，合計掌控超60%的股權(quán)，確保對企業(yè)的核心控制權(quán)。

二、

西貝的至暗時刻

西貝的困境，始于2025年9月的一場輿論風暴。當時，網(wǎng)絡(luò)大V羅永浩發(fā)微博吐槽西貝，稱其菜品“幾乎全是預(yù)制菜且價格高”，呼吁國家立法強制飯館注明是否使用預(yù)制菜，引發(fā)全網(wǎng)熱議。

這場爭議迅速發(fā)酵：西貝初期強硬回應(yīng)，堅稱門店菜品不屬于六部委定義的“預(yù)制菜”，甚至宣布要起訴羅永浩，還推出“羅永浩菜單”；而羅永浩則發(fā)布十萬元懸賞，征集西貝使用預(yù)制菜的證據(jù)，雙方你來我往，進一步激化矛盾。盡管西貝隨后公開致歉、承諾整改，甚至開放后廚，但品牌信任已遭受重創(chuàng)，客流和營收斷崖式下滑。

輿論風波的背后，是西貝早已失衡的經(jīng)營現(xiàn)狀。賈國龍在今年1月接受采訪時坦言，2025年9月至2026年3月，西貝累計虧損將超6億元。為了“止血”，西貝不得不啟動激進的收縮策略——一季度陸續(xù)關(guān)閉全國102家門店，占門店總數(shù)的30%，而實際關(guān)店數(shù)量已遠超這一數(shù)字，同時總部人員從500人裁至200余人，辦公地點也遷出租金昂貴的核心商圈。

更深層的問題在于西貝的商業(yè)模式困境：客單價70-100元的“中間地帶”在消費理性化時代逐漸失守，人力成本占比高達50%，遠高于行業(yè)健康水平，單店凈利潤僅5%，盈利空間極其微薄，預(yù)制菜風波只是壓垮駱駝的最后一根稻草。

三、

西貝全力“活下去”

面對危機，西貝打出了一套“生存優(yōu)先”的組合拳，核心圍繞“換帥、降本、引資本”三大方向，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢。

首先是管理層換血。2026年春節(jié)前，創(chuàng)始人賈國龍卸任西貝主品牌CEO，退居幕后聚焦食材與菜品研發(fā)，前任CEO董俊義重新回歸，全面負責內(nèi)部具體經(jīng)營管理。董俊義上任后，迅速推出一系列激進改革措施：門店管理層降薪30%，這部分薪資轉(zhuǎn)為“減虧激勵獎金”，僅在門店虧損收窄后補發(fā)；取消西貝曾經(jīng)的特色管理“賽場制”和“神秘顧客”檢查制度；明確店長為門店減虧第一責任人，唯一目標就是讓西貝走出困境。

其次是成本收縮。除了大規(guī)模關(guān)店、裁員，西貝還在供應(yīng)鏈、門店運營等環(huán)節(jié)嚴控成本，有門店反饋，通過多崗協(xié)作和成本管控，2月份相比1月已減虧10萬元左右，短期“止血”效果初顯。

最后是引入資本“輸血”。一向?qū)Y本態(tài)度冷淡、曾立志打造“中式麥當勞”的賈國龍，罕見地向資本市場敞開大門，且開出了比以往更優(yōu)惠的估值。兩個月內(nèi)兩輪融資，不僅獲得了急需的現(xiàn)金流，更獲得了新榮記、胡曉明、林來嶸等各方資源加持——新榮記的餐飲運營經(jīng)驗、胡曉明的互聯(lián)網(wǎng)資源、林來嶸的實業(yè)背景，都有望為西貝的轉(zhuǎn)型提供助力。

四、

西貝的核心困局仍未破解

不可否認，林來嶸等資本的入局，給深陷困境的西貝注入了一劑強心針。對西貝而言，這筆融資不僅是現(xiàn)金流的補充，更是資本市場對其核心資產(chǎn)的認可——作為西北菜頭部品牌，西貝擁有廣泛的全國門店網(wǎng)絡(luò)和成熟的供應(yīng)鏈體系，這也是投資者敢于在其低谷期入局的關(guān)鍵。

但需要清醒的是，資本只是“救命錢”，而非“特效藥”。西貝的核心困局，從來不是缺錢那么簡單，而是品牌信任崩塌、商業(yè)模式失靈、運營效率低下三大問題的疊加。

從品牌層面看，預(yù)制菜風波留下的信任創(chuàng)傷難以快速修復(fù)，消費者對西貝“價格虛高、不誠信”的印象仍未改變，如何重新贏回消費者信任，是西貝面臨的首要難題；從商業(yè)模式看，“高房租、高溢價、商場流量”的舊模式已徹底失靈，在消費降級背景下，如何在品質(zhì)與性價比之間找到平衡點，擺脫“中間地帶”的尷尬，決定了西貝的長期生存；從運營層面看，降本減虧的措施雖能短期“止血”，但如何避免“一刀切”的降薪、關(guān)店引發(fā)內(nèi)部動蕩，如何提升門店運營效率，仍需時間檢驗。

終章、

西貝的自救之路

此次林來嶸的入股，雖有同鄉(xiāng)情誼的加持，但本質(zhì)上是商業(yè)投資。如果西貝不能在短期內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈，后續(xù)能否獲得更多資本支持、投資者能否獲得預(yù)期回報，都還是未知數(shù)。

對整個餐飲行業(yè)而言，西貝的困境也是許多連鎖正餐的縮影——在消費理性化、競爭白熱化的當下，單純依靠規(guī)模擴張、品牌溢價的時代已經(jīng)過去，回歸產(chǎn)品本質(zhì)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、重建消費者信任，才是生存之道。

林來嶸的入股，給了西貝一次喘息的機會，但這場“自救戰(zhàn)”，西貝才剛剛開始。未來，能否抓住這次機會，打破困局、重獲新生，考驗著董俊義的運營能力，也考驗著賈國龍的戰(zhàn)略眼光。我們不妨拭目以待。