記者 鄭晨燁

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者鄭晨燁

2019年11月11日晚上，中國一年中最大的電商購物節(jié)，在云鯨智能的辦公室里，所有人都在盯著后臺(tái)數(shù)據(jù)看板。

這是云鯨第一款掃地機(jī)器人J1正式開售的日子。創(chuàng)始人張峻彬?yàn)檫@款產(chǎn)品投入了三年多時(shí)間。創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)不到十個(gè)人，擠在25平方米的辦公室里，每人每月工資只有2000多元。J1的研發(fā)試過30余種技術(shù)路線，僅拖布的形狀就反復(fù)測(cè)試了200多次。

開售之后，系統(tǒng)卡頓，看板上的數(shù)字在“零”停了大約40秒。三年多的時(shí)間全押在這一款產(chǎn)品上，他以為全完了。

但看板上的數(shù)字突然開始飆升——J1上市第一天賣出了3000多臺(tái)，銷售額突破1000萬元。這樣的數(shù)字遠(yuǎn)超所有人的預(yù)期，但云鯨只備了1000臺(tái)貨。張峻彬還沒來得及高興，就被同事拉到一邊：沒貨了。團(tuán)隊(duì)連夜啟動(dòng)產(chǎn)線，有同事直接下車間擰螺絲，客服一共5個(gè)人，張峻彬自己也坐到電腦前回復(fù)客戶。

從那天開始，張峻彬的節(jié)奏就沒有慢下來過。

轉(zhuǎn)眼到了2026年，張峻彬面對(duì)的局面已經(jīng)完全不同：云鯨已經(jīng)是全球第五大清潔機(jī)器人品牌——IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年云鯨全球出貨量達(dá)到170萬臺(tái)；公司先后完成十余輪融資，騰訊、紅杉中國、高瓴創(chuàng)投、字節(jié)跳動(dòng)等機(jī)構(gòu)相繼入場(chǎng)，公司估值突破百億元人民幣，正在沖刺港股上市。

另外，過去的一年也是云鯨創(chuàng)立以來人事最為動(dòng)蕩的一年，包括聯(lián)合創(chuàng)始人吳一昊在內(nèi)，多位核心高管先后離開。

近日，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者與張峻彬進(jìn)行了一場(chǎng)深度對(duì)話。張峻彬談了很多，包括營銷補(bǔ)課的過程、選人標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變、對(duì)海外市場(chǎng)和具身智能的判斷，以及對(duì)公司IPO時(shí)機(jī)的思考等。

1990年出生的張峻彬是廣東潮汕人，本科就讀于華中科技大學(xué)機(jī)械學(xué)院，碩士畢業(yè)于上海交通大學(xué)密歇根學(xué)院。2016年10月，他在李澤湘創(chuàng)辦的東莞松山湖XbotPark機(jī)器人基地創(chuàng)辦了云鯨智能，到今年剛好十年。

做產(chǎn)品，張峻彬已經(jīng)證明過自己，但怎么經(jīng)營好一家公司，他還在學(xué)。在中國硬件行業(yè)里，不少同代創(chuàng)始人也正在經(jīng)歷類似的轉(zhuǎn)變。

乘法題怎么做

2025年下半年，張峻彬做了一個(gè)出乎外界意料的決定：親自接手全球營銷。這是他過去十年幾乎沒碰過的領(lǐng)域。

2026年1至4月，云鯨海外收入同比增長近50%，公司毛利率比張峻彬接手營銷前提升了十個(gè)百分點(diǎn)以上。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你接手營銷之后，最大的感受是什么？

張峻彬：我以前一直以為產(chǎn)品和營銷是加法邏輯，但后面發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和營銷是乘法邏輯，兩邊都必須做得足夠好，才能真正把公司帶到一個(gè)新的高度。

我大概在去年9、10月份開始接手全球營銷。深入業(yè)務(wù)之后，我看到了非常多的機(jī)會(huì)點(diǎn)。以前我確實(shí)覺得這件事情在我這里的優(yōu)先級(jí)沒那么高，但現(xiàn)在隨著產(chǎn)品種類越來越多，要進(jìn)一步加速云鯨的發(fā)展，營銷是非常重要的板塊。

這些事確實(shí)在我的能力圈之外，但不代表我不能快速迭代和學(xué)習(xí)。去年10月份基本上每天干到凌晨三、四點(diǎn)，高強(qiáng)度學(xué)習(xí)、高強(qiáng)度接觸業(yè)務(wù)。那段時(shí)間見了非常多的人，國內(nèi)頂級(jí)的操盤手至少聊了三四個(gè)，一直在交流。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你發(fā)現(xiàn)了哪些具體的問題？

張峻彬：我接手營銷之后做了很多改革，渠道梳理、價(jià)格體系梳理、核心合作伙伴梳理、條款優(yōu)化等，發(fā)現(xiàn)這里面有很大的效率提升空間。當(dāng)然，這些漏洞不是營銷團(tuán)隊(duì)的問題，而是營銷和產(chǎn)品配合的問題，兩邊的全局優(yōu)化做得不夠好。

舉個(gè)例子，從前端的需求到后端的生產(chǎn)，以前溝通時(shí)間很長，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)完之后發(fā)現(xiàn)前端不要了。光這一個(gè)環(huán)節(jié)的漏洞補(bǔ)上，庫存周轉(zhuǎn)率就有了很明顯的提升。類似的前后端配合問題有不少，需要一個(gè)一個(gè)去補(bǔ)。

現(xiàn)在大的架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)差不多了，基本上把比較明顯的漏洞都填上了，但也不是所有問題都解決了。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你覺得云鯨在表達(dá)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)這件事上，差在哪？

張峻彬：我上次跟一個(gè)大型家電公司的高管聊，他說你要找到你的“硬幣”。比如，十多年前一款高端洗衣機(jī)引入了直驅(qū)電機(jī)，振動(dòng)特別小，但很難做成一個(gè)特別直觀的賣點(diǎn)。后來他們想到一個(gè)方法：把一枚硬幣立在洗衣機(jī)上，其他洗衣機(jī)一振硬幣就倒，但他們的洗衣機(jī)可以挺很長時(shí)間。這樣，一個(gè)畫面就把技術(shù)優(yōu)勢(shì)講清楚了。

這段時(shí)間我花了比較多的精力去梳理云鯨的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，以及怎么找到屬于云鯨的“硬幣”。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你說現(xiàn)在以利潤優(yōu)先，什么時(shí)候會(huì)開始追求規(guī)模？

張峻彬：在營銷組織效率沒有優(yōu)化到我認(rèn)為不錯(cuò)的狀態(tài)之前，我不會(huì)追求規(guī)模。錢砸下去，效率跟不上，就是打水漂?，F(xiàn)在這個(gè)階段肯定是利潤優(yōu)先，這是戰(zhàn)略上階段性的選擇。

我自己覺得今年三季度結(jié)束的時(shí)候，組織效率會(huì)優(yōu)化到足夠好的狀態(tài)，之后就可以開始放量。

但這也要分國家來看，不可能突然一覺醒來就要全球大規(guī)模投放。有些國家戰(zhàn)略意義大，該投的錢還是得投。有些國家投資回報(bào)率明顯不好，那就先停下來把事情做對(duì)。

云鯨在中國市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)成熟的階段，重點(diǎn)看效率提升。美國區(qū)還在成長期，需要看投入。東南亞有些國家還在探索期，主要看經(jīng)營模型能不能跑通。每個(gè)區(qū)域所處的階段不一樣，策略自然不同。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你花了多長時(shí)間學(xué)營銷？

張峻彬：到現(xiàn)在大概半年多。但也不是所有問題都解決了，只是現(xiàn)在比以前好了太多。之前是架構(gòu)的優(yōu)化，現(xiàn)在進(jìn)入架構(gòu)內(nèi)某個(gè)模塊的優(yōu)化。每優(yōu)化一個(gè)模塊，就會(huì)帶來一個(gè)模塊的效率提升，這個(gè)速度比之前快。

我覺得很多時(shí)候創(chuàng)始人有一個(gè)好處，就是能接觸到非常頂尖的人。

一定要敢于跟最優(yōu)秀的人請(qǐng)教和學(xué)習(xí)，保持謙卑，這可能是最重要的事情。你跟一個(gè)人聊三四個(gè)小時(shí)，把營銷的人才模型、能力模型和價(jià)值觀模型拆出來，聊完之后收獲非常大。當(dāng)你有了方向以后，剩下的可能就只是勤奮了。

而且你一定得到一線去。當(dāng)你執(zhí)行一件事情的時(shí)候，才會(huì)發(fā)現(xiàn)很多核心的、關(guān)鍵的點(diǎn)到底是什么，再圍繞這些關(guān)鍵點(diǎn)去請(qǐng)教別人，又會(huì)發(fā)現(xiàn)很不一樣。

價(jià)值觀真比能力重要

過去一年，云鯨經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最密集的管理層變動(dòng)。

2026年初，與張峻彬并肩十年的聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁吳一昊確認(rèn)卸任所有管理職務(wù)，僅保留首席戰(zhàn)略顧問一職。此外，CMO閻樂、AI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人郭亞楠、硬件結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人余成志也先后離開。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：過去一年多位高管離開，你選人的標(biāo)準(zhǔn)有變化嗎？

張峻彬：不同的高管離開的原因不一樣，基本上都是友好協(xié)商，沒有鬧得很不愉快。核心的問題是，云鯨能不能吸引新的優(yōu)秀的高管。在今天這個(gè)階段，什么樣的人才和云鯨的節(jié)奏更匹配，可能是比選人更難的判斷。

我以前很看重能力，但是發(fā)生了一些事情之后，我在能力的基礎(chǔ)上，把一個(gè)人的價(jià)值觀放到了非常高的位置。

有一類人能力超強(qiáng)、效率很高、短期能給你帶來很大的爆發(fā)性，但長期來看危害巨大，這種人我現(xiàn)在百分百不會(huì)選。另外有一類人能力也不錯(cuò)，做事很穩(wěn)健，抓住機(jī)會(huì)的能力稍微弱一點(diǎn)，我現(xiàn)在反而會(huì)選第二種。

當(dāng)然，你可能會(huì)想說找一個(gè)價(jià)值觀又好、能力又強(qiáng)、每次都能抓住機(jī)會(huì)的人。能找到當(dāng)然好了，但其實(shí)很難。擺在你面前的通常就是我上面說的這兩種人，兩種人的底層價(jià)值觀天然不同。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：經(jīng)歷了變動(dòng)之后，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的狀態(tài)怎么樣？

張峻彬：雖然一些高管離開了，但云鯨有很多優(yōu)秀的人在持續(xù)加入。

新的團(tuán)隊(duì)持續(xù)給我驚喜，大家在討論問題、思考問題的邏輯性和價(jià)值觀理念的堅(jiān)守上，非常清晰且一致。以前可能產(chǎn)品和營銷某一端重一點(diǎn)，現(xiàn)在配合得比以前順很多。我覺得云鯨步入了一個(gè)新的狀態(tài)。

我一直很強(qiáng)調(diào)“上下同欲”。這件事情不僅是戰(zhàn)略上的共識(shí)，更是價(jià)值觀上的對(duì)齊。我越來越意識(shí)到，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，不只看方向?qū)Σ粚?duì)，更看團(tuán)隊(duì)是不是真正同心。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：怎么做到“上下同欲”？

張峻彬：華為有很多好的做法，在別的公司就沒法復(fù)制。

本質(zhì)上是價(jià)值觀不一樣。比如華為的“以奮斗者為本”，輪崗要求很強(qiáng)，有些公司也想學(xué)，但員工一輪崗就走了，造成巨大的人才流失。很多人講不要盲目學(xué)華為，因?yàn)楹芏鄸|西確實(shí)學(xué)不來。本質(zhì)不是體系不行、激勵(lì)不行、政策不行，而是價(jià)值觀本身的問題。

我們今年在戰(zhàn)略共識(shí)上下了很大功夫。不同的事業(yè)部分別開了三天的會(huì)，從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略共識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行，一層一層拆。我們會(huì)圍繞每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化到這個(gè)部門的人今年要做什么。

以前，很多公司戰(zhàn)略是一套，各部門梳理目標(biāo)的時(shí)候又變成另一套大而全的東西，和戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度很差。我們之前也這樣，下面的同事不知道上面到底要什么，上面也會(huì)覺得下面的動(dòng)作慢。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：離開創(chuàng)業(yè)的前同事越來越多，你怎么看？

張峻彬：想創(chuàng)業(yè)的人很難留得住。

他們不是為了更大的利益，更多是有自己的夢(mèng)想和強(qiáng)烈的成長需求。在云鯨可能是一個(gè)經(jīng)理級(jí)別的員工，出去創(chuàng)業(yè)就變成了聯(lián)合創(chuàng)始人。對(duì)他們來說，成長需求和夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)是很強(qiáng)烈的。這種人放在任何一家公司都會(huì)走，不是薪酬的問題，我也鼓勵(lì)他們出去創(chuàng)業(yè)。

我跟這些人的關(guān)系也還不錯(cuò)。我統(tǒng)計(jì)過，大概30%的已經(jīng)失敗了，50%到60%還活著，其中有一家已經(jīng)成了獨(dú)角獸。

其實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)也不是所有領(lǐng)域都特別火，可能跟AI相關(guān)的會(huì)火一些，其他的也一般?；貧w到硬件本身，除非有新的很強(qiáng)的產(chǎn)品定義，否則融資各方面也沒有想象的那么順利了。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：從工程師到產(chǎn)品經(jīng)理到管理者，再到現(xiàn)在補(bǔ)營銷的課，你覺得自己走到了哪一步？

張峻彬：每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有自己的成長路徑。

每個(gè)階段可能都有一個(gè)核心矛盾，需要你在這個(gè)核心矛盾中快速迭代和成長。但你也不一定能把核心矛盾識(shí)別得那么準(zhǔn)，可能同時(shí)有兩三個(gè)，能力有限只能解決一個(gè)。

云鯨最早三四年就是打磨第一款產(chǎn)品，那時(shí)候我更多扮演產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)工程師的角色。那個(gè)時(shí)候，我也不認(rèn)為自己是一個(gè)成熟的管理者。團(tuán)隊(duì)從200人擴(kuò)展到1000人的時(shí)候，我其實(shí)也沒有完成特別好的管理轉(zhuǎn)身，面對(duì)那么大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，管理肯定吃力。

逐步地，你的管理能力在提升，對(duì)熟悉的領(lǐng)域管得還可以，但慢慢就又會(huì)發(fā)現(xiàn)，需要跨領(lǐng)域去了解更多東西。

除了研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)品項(xiàng)目之外，服務(wù)、物流、財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)，都需要理解。再往后還要思考戰(zhàn)略。真正好的戰(zhàn)略是什么？從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略共識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)可能只做了洞察，后面就沒做了。或者做了洞察和執(zhí)行，但沒有共識(shí)，就是上下不同欲。

再到現(xiàn)在思考價(jià)值觀。什么人適合云鯨，我也是慢慢才越來越清晰。這件事情以前在我這里優(yōu)先級(jí)不夠高，現(xiàn)在我把它擺到了極高的高度。

創(chuàng)業(yè)之初我真沒有什么十年規(guī)劃，那時(shí)候就想做好一款產(chǎn)品，花幾年時(shí)間打磨，推向市場(chǎng)之后特別開心。當(dāng)時(shí)想法很簡單，一年能賣一萬臺(tái)就算成功了，沒想到可以賣幾十萬臺(tái)。

但真正進(jìn)入激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之后，有個(gè)階段是郁悶的——這個(gè)世界原來這么充滿變數(shù)。以為做完一個(gè)產(chǎn)品就結(jié)束了，可以去做下一個(gè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。

如果你問我十年后希望別人怎么看我，我其實(shí)不太在意別人怎么看，但我希望那時(shí)候的自己非常自洽，處理所有事情都游刃有余。

或者說，十年后的我終于可以稱自己為企業(yè)家。企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者之間的差距很大。

掃地機(jī)的iPhone時(shí)刻

張峻彬?qū)υ砌L的定位從來不只是清潔家電公司。目前云鯨設(shè)有三個(gè)事業(yè)部：掃地機(jī)、手持清潔和具身智能，明年初還計(jì)劃搭建第四個(gè)事業(yè)部。

2025年4月騰訊領(lǐng)投的1億美元融資中，有相當(dāng)一部分指向一個(gè)尚未面世的產(chǎn)品：云鯨首款家庭具身智能機(jī)器人。

這款產(chǎn)品由張峻彬親自帶隊(duì)研發(fā)，預(yù)計(jì)兩年內(nèi)問世。在他的判斷里，當(dāng)前的掃地機(jī)器人只是清潔智能化的“iPod階段”，具備三維空間清潔和收納能力的具身產(chǎn)品，才是“iPhone”。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前公司的海外收入已經(jīng)占到40%，接下來怎么繼續(xù)擴(kuò)張？

張峻彬：海外市場(chǎng)空間大的原因有兩個(gè)：一是海外掃地機(jī)的整體規(guī)模還在增長，沒有下降；二是全球還有很多國家的市場(chǎng)等著我們?nèi)ラ_拓。

產(chǎn)品上，我們以前可能更多關(guān)注國內(nèi)用戶的需求，但現(xiàn)在對(duì)海外需求和使用場(chǎng)景的理解，公司內(nèi)部已經(jīng)有了非常高的重視度。接下來的很多產(chǎn)品，大部分是基于海外需求來做設(shè)計(jì)的。

線上空間也很大。我們?cè)趤嗰R遜的B2C做得還沒有那么理想，還有特別大的空間。

另外，高端產(chǎn)品打出來之后，復(fù)制到其他國家的速度比預(yù)想的快。很多平臺(tái)化的能力和體系化的能力逐步搭建起來之后，國家之間的復(fù)制不需要全部重來一遍。

還有一個(gè)增量來源是入門級(jí)市場(chǎng)。我們?cè)谥懈叨藘r(jià)格帶的占比大概90%，行業(yè)整體的中高端占比大概60%到70%。海外更大的體量其實(shí)還在入門級(jí)產(chǎn)品，這個(gè)板塊云鯨之前沒有進(jìn)去，今年下半年會(huì)有產(chǎn)品出來。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：大疆也開始做掃地機(jī)了，你擔(dān)心嗎？

張峻彬：一開始有點(diǎn)擔(dān)心。但我們一直在想一個(gè)問題：一個(gè)新對(duì)手進(jìn)來之后，是瓜分你已有的市場(chǎng)，還是給市場(chǎng)帶來增量。大疆應(yīng)該是后者。

大疆的品牌知名度在全球很高，它進(jìn)來之后擴(kuò)充了一批極客用戶。這些人以前可能不太關(guān)注掃地機(jī)。我爸媽不會(huì)買無人機(jī)，但可能會(huì)買掃地機(jī)。在家電領(lǐng)域的客群里，科技圈的極客人群一直是我們拓展得不夠的。大疆進(jìn)入之后，更多人關(guān)注到了掃地機(jī)這個(gè)品類，他們?cè)谶x購過程中也會(huì)發(fā)現(xiàn)還有更專業(yè)地做清潔的品牌。

換一個(gè)方向來看，新客戶因?yàn)榇蠼M(jìn)來了，了解了這個(gè)品類，但他發(fā)現(xiàn)行業(yè)里有更加專業(yè)做清潔的品牌，他可能就多了選擇。而行業(yè)內(nèi)做得好的品牌，背后需要的品牌積累、人群數(shù)據(jù)和持續(xù)的運(yùn)營，這些東西短時(shí)間內(nèi)很難被追平。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：具身智能產(chǎn)品什么時(shí)候能出來？

張峻彬：時(shí)間暫時(shí)保密，但肯定不會(huì)很遠(yuǎn)。我們一定會(huì)有整機(jī)形態(tài)的產(chǎn)品出來。

我的判斷是，任何一個(gè)具身智能產(chǎn)品要大規(guī)模起量，一定要在一個(gè)已有的成熟產(chǎn)品形態(tài)上做加法。就像iPhone，用戶本質(zhì)上還是在為一臺(tái)手機(jī)買單。如果iPhone沒有手機(jī)功能，買的人會(huì)少很多。蘋果在iPhone之前做過iPod Touch，也有量，但遠(yuǎn)不如iPhone。區(qū)別在于iPhone多了一個(gè)手機(jī)的基礎(chǔ)功能，這個(gè)基礎(chǔ)功能對(duì)應(yīng)了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

具身智能產(chǎn)品也一樣，它需要和一個(gè)像掃地機(jī)這樣體量足夠大的品類結(jié)合，在上面疊加機(jī)械臂、視覺、空間操作能力。在基礎(chǔ)功能之上做加法，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)量的突破。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：IPO什么時(shí)候啟動(dòng)？

張峻彬：所有籌備工作基本上都就緒了，券商、律師都在持續(xù)推進(jìn)。

我個(gè)人覺得IPO只是一個(gè)開始。我希望在那一刻，公司處于一個(gè)二次創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。上了市之后所有人都會(huì)盯著你的增長、利潤、規(guī)模，這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)上下同欲、能力過硬的核心團(tuán)隊(duì)，各板塊協(xié)同完善。

如果很多東西還沒有處理好就匆忙上市，后面再調(diào)整就沒那么方便了。現(xiàn)在該調(diào)整的東西基本上都調(diào)整完了，大的架構(gòu)已經(jīng)定了下來。

云鯨今天很清楚自己的定位，就是成為全球AI智能清潔專家，我們的事業(yè)部和產(chǎn)品，都是圍繞這個(gè)方向去構(gòu)建的。

我也會(huì)經(jīng)常問自己：我想成為什么樣的人？做什么樣的事會(huì)讓我真正感到快樂？

其實(shí)，人和公司的思考邏輯是相通的，都需要找到屬于自己的那條路，然后堅(jiān)定地走下去。