當每一位員工都成為為自己職業(yè)生涯負責的超級個體，當每一個智能體都在透明信任的規(guī)則下高效運轉，當“價值觀倡導”與“制度安排”不再脫節(jié)，那個被反復談論的“AI組織”，或許才真正從概念走向現實。

文｜張可

ID | BMR2004

部署了AI，但商業(yè)價值并未呈現，這并非個別企業(yè)的困境，而是全球近80%已引入人工智能技術的企業(yè)共同面臨的“AI生產力悖論”。

投入巨資，換來的不是效率倍增，反而是成本壓力下的裁員潮，那么問題出在哪里？答案或許令人警醒：我們試圖用舊的組織邏輯，駕馭新的生產力工具。

當AI智能體開始承擔流程化決策，當員工更愿意讓算法去評估自己的績效，傳統(tǒng)的科層制與領導力正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。領導者是否會被取代？中層管理還有什么價值？在人與算法共生的組織中，信任與文化又該如何重建？

帶著這些問題，《商學院》雜志專訪了中國人民大學商學院院長易靖韜、中歐國際工商學院管理學教授韓踐與北京大學國家發(fā)展研究院研究員朱麗。在3位學者看來，成為真正的AI組織，不是簡單地在舊系統(tǒng)中加入AI，而是需要一場徹底的AI原生重構。其核心，在于領導者的認知革命與組織文化制度的重寫。

01

AI組織：從工具應用到組織重構

用了AI工具，不等于成為AI組織。

“用了AI工具，不等于成為AI組織”，這是3位受訪者共同糾正的第一個普遍誤區(qū)。

中國人民大學商學院院長易靖韜

易靖韜指出，AI組織的建設，本質上是一場關于“人的價值”的重新配置。在他看來，組織智能化分為兩個截然不同的階段：第一階段是數字化轉型，組織形態(tài)仍然是“人+AI”。此時，組織以人為中心，AI作為工具給人賦能。第二階段才是真正的AI組織，其形態(tài)應當是“AI+人”。此時，組織以AI為中心，人退居輔助、監(jiān)督、牽引的位置。他直言：“AI組織最核心的特征，就是看人在組織當中是不是還需要發(fā)揮最中心的職能和作用。如果他不再發(fā)揮這種職能和作用，我們才認為組織形態(tài)真正適應了人工智能時代?！?/p>

中歐國際工商學院管理學教授韓踐

韓踐則指出，“用了AI工具”改變的是個體工作的方式，而“AI組織”改變的是組織運行的邏輯。在韓踐看來，員工使用AI寫文案、做翻譯、生成PPT、輔助編程、分析數據，核心價值是提升個體或局部的效率，充其量是每位員工多了一個AI助手，但組織的戰(zhàn)略、流程、結構、崗位、權限、考核和制度并沒有發(fā)生根本變化，即“舊瓶裝新酒”。

那么，真正的AI組織是什么？韓踐認為，AI組織的關鍵是將AI嵌入到企業(yè)價值創(chuàng)造的主干道，在客戶洞察、產品研發(fā)、運營決策、人才管理、組織學習和風險控制等各方面，形成“數據—算法—人—流程—治理”這樣一個相互耦合的新系統(tǒng)。她同時指出，這就需要重新劃分人、AI、數據和系統(tǒng)之間的任務邊界，重構工作流、決策流和責任鏈，讓組織能夠及時洞悉內外部變化，做出更準確、更全面的判斷，同時具備持續(xù)學習和復盤的能力。

北京大學國家發(fā)展研究院研究員朱麗

朱麗以深圳市酷開網絡科技股份有限公司（以下簡稱“酷開”）為例，在酷開，傳統(tǒng)意義上的會議不再是日常工作溝通的場所，而是被明確定義為“協同失敗的結果”。除了對齊價值觀、明確目標這類必須人與人深度交流的事項，其他諸如“同步工作進展”等傳統(tǒng)會議內容，無須預約會議室，全部交給智能體自動完成。除此之外，員工每天早上能從自己的智能體中看到本月的工作量完成度，智能體還能預測工作進度對應的考核評級；領導者也不需要員工向自己匯報工作，可以隨時查看任意員工的工作進度……

然而，能夠實現這種質變的企業(yè)仍是少數。韓踐指出，當前很多管理者對AI組織的最大盲區(qū)是把AI轉型理解為技術部署，而不是組織重構。他們以為采購了大模型、上線了智能助手、培訓了員工、搭建了智能體，就算是在做AI轉型。事實上，這只是工具層面的“試水”。

她還指出，構建AI組織真正困難的部分在于，我們是否在組織嵌入AI時重新設計了崗位職責和業(yè)務流程，組織的數據庫和知識庫是否能夠被AI有效調用，中層管理者是否從審批者轉變?yōu)槿藱C協同系統(tǒng)的設計者，AI的權限、風險、倫理和責任邊界是否清晰，績效與激勵制度是否鼓勵員工用AI創(chuàng)造新價值，新價值不只是AI使用率的統(tǒng)計，而是真的創(chuàng)造客戶價值。

韓踐判斷，如果這些問題沒有解決，AI很可能只是讓局部效率變快，反而會放大原有的流程混亂、數據孤島和責任模糊，甚至犧牲用戶價值。

02

領導力重塑：從指揮到設計

如果說AI時代的組織重構是一盤大棋，那么最高領導者自身的轉變，就是落下的第一枚棋子。

在韓踐看來，AI轉型不僅是技術變革，更是組織變革。組織變革需要最高領導者先改變自己管理組織的思維方式和工作方法。

她指出了一種最為常見的思維“脫節(jié)”：高層一邊倡導要AI轉型、要創(chuàng)新、要人機共智，一邊仍然用原來的營收、利潤、項目交付情況考核所有人。在這種情況下，中層也一定會選擇對其自身最安全的做法，那就是少試錯、少創(chuàng)新、少跨界，先把眼前的KPI完成。

韓踐認為，形成這種“脫節(jié)”背后的深層原因是組織天然偏向于“利用”而非“探索”的特性。她進一步解釋道，利用自身已有的能力，短期收益更明確、反饋更快、考核更容易；而探索則代表著不確定、滯后、難歸因?！尔溈襄a2025報告》也發(fā)現，在AI方面轉型比較快的企業(yè)，更善于重新設計工作流。同時，這些高績效企業(yè)的高層也更加強烈地表現出對AI議題的責任與承諾，而不是僅僅把AI交給技術部門，或者只是在批準AI項目。

在工作方法上，韓踐建議，領導者要親力親為地主抓工作方式重塑和評價體系重構，把AI時代的組織能力建設納入到績效評價中：在多大程度上企業(yè)重構了關鍵流程，形成了高質量數據和知識庫，提高了客戶洞察，沉淀了可復用的AI工作方法，培養(yǎng)了員工的人機共智能力。她坦言，這些組織能力建設如果不進入考核，AI轉型就永遠只是口號。

在考核導向上，易靖韜認為，當人從中心走向輔助，對人的考核就應更傾向于結果考核而非過程管理。他進一步指出，組織考核的結果可以來源于兩個層次：一是組織的戰(zhàn)略性目標和要求，二是市場或一線通過AI分析形成的自驅動目標?！斑@兩方面結合起來，才能形成客觀反映AI組織中績效問題的核心變量。”

基于決策權的下放和AI的介入，朱麗闡述了領導力未來的三大轉變：一是從指揮的能力變成設計的能力。領導者不再是發(fā)號施令的監(jiān)工，而是組織架構與規(guī)則的總設計師；二是從知識的優(yōu)勢轉成判斷的優(yōu)勢。在專業(yè)細分領域，領導者不可能比下屬更懂行，但其價值在于憑借更廣闊的視野和外部信息，做出整合性的商業(yè)判斷；三是從控制的邏輯變成信任的邏輯。傳統(tǒng)管理強調流程管控，而AI原生組織則建立在信任之上，由透明的制度和清晰的權責利體系保障。

朱麗坦言，領導者的不可替代價值體現在引領與熱愛?！邦I導者最大的任務是引領方向，在不確定性中做出判斷的能力，是AI無法賦予組織的?！敝禧愓f，“此外，熱愛也是人與機器的本質區(qū)別。只有領導者會說‘這個組織就像是我的孩子’，而AI沒有它熱愛的東西。正是這種使命感，構成了組織凝聚力的深層基石。”

03

中層危機：向上還是向下？

領導者的自我變革是第一塊多米諾骨牌，而骨牌傳導的第一站，就是中層管理者。

德勤《2025年人力資本趨勢》報告提到，美國企業(yè)2024年年底發(fā)布的中層管理崗位比2022年春季少了42%；Gartner也預測，到2026年，20%的組織會利用AI推動扁平化，并削減超過一半的中層崗位。

韓踐認為，背后的邏輯并不復雜。工業(yè)革命以來，中層很重要的價值來自于“上傳下達”，即將高層戰(zhàn)略翻譯成員工的工作任務，把一線信息匯總成報告，開會協調、追蹤進度、監(jiān)督執(zhí)行。如今，這些功能正在被數字系統(tǒng)和AI快速替代。韓踐預計，在不遠的未來，40%—50%的上傳下達型中層崗位會被削減。

韓踐指出，中層的危機，其實是組織轉型危機的投射。在很多傳統(tǒng)企業(yè)，不犯錯就是“好中層”。這種所謂“好中層”的安全感來自于其個人經驗、熟悉流程、信息控制和層級權威，但數智技術正在削弱這些東西。她還觀察到一種現象：高層往往一邊要求中層推動AI轉型，一邊仍然用舊的KPI考核他們，可謂是“既要創(chuàng)新又不能出錯，既要授權又不給資源”。結果可想而知，中層很容易陷入防御和觀望，即“不做不錯”。

這是否意味著中層在組織中不再重要？恰恰相反，韓踐給出了一個堅定的判斷：“在未來組織中，中層還是非常重要，或者說越來越重要?！?/p>

韓踐認為，在組織中，中層最接近真實的業(yè)務流程，最知道工作怎么被拆解，最清楚如何調動員工協同合作，最了解員工真正需要什么支持，最明確客戶痛點在哪里。她分析，在未來的組織中，AI能否釋放價值，“鑰匙”掌握在中層手上，而使用鑰匙的關鍵在于，中層的價值錨點必須從“上傳下達”轉向“重新設計工作流”：哪些事情交給AI，哪些必須由人判斷，哪些節(jié)點需要審批，哪些風險必須上升處理，結果如何復盤和沉淀。韓踐強調，具有這些洞察力和判斷力的中層，才將是企業(yè)數智化轉型的中流砥柱。

朱麗系統(tǒng)性地闡述了中層管理者需要轉型的4個新角色：一是業(yè)務原型的設計者，能將戰(zhàn)略構想轉化為可執(zhí)行的業(yè)務模型；二是組織情境的翻譯者，能將高層的使命愿景翻譯成團隊每天面對的具體情境；三是人機協作的訓練者，能夠識別哪些人機交互方式高效、哪些低效，有針對性地訓練團隊成員；四是組織信任的守護者，在變革動蕩時，能夠成為距離員工最近的信任錨點。

而易靖韜給出了一個更簡潔也更具張力的轉型方向：要么向上，要么向下。

“在扁平化的組織里，中層無非有兩個方向可以思考：一個是往上升一格，到戰(zhàn)略管理層，主要做戰(zhàn)略思考、質量監(jiān)控等職能；另外一個方向是向下沉一格，走到一線，更好地關注實踐的變化，伴隨和協同AI智能體去優(yōu)化、去決策、去解決市場和消費端一線的實際問題?！币拙疙w認為，這是中層管理者未來戰(zhàn)略轉型的必然選擇。

04

文化與制度：AI組織的基石

AI組織要激活每個人的價值判斷力，要先默認員工是一個“超級個體”，先用制度把他們激發(fā)出來。

當領導力完成了從控制到設計的轉身，當中層找到了新的價值錨點，接下來要解決的問題就是，AI組織的文化如何從口號變成現實。

易靖韜認為，在AI組織中，常規(guī)性的、技術型的工作都已經AI化，效率和效能不再是人類需要焦慮的問題。他表示：“AI組織的文化本質特征，應該是鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)造。而這種文化，需要容錯機制、激勵導向和包容的環(huán)境作為支撐?！?/p>

韓踐則用管理學中“探索與利用的平衡”這一命題解釋稱，企業(yè)要同時管理成熟業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務，關鍵不再是讓新業(yè)務在舊的KPI里掙扎，而是實現“組織上分離、戰(zhàn)略上整合”，探索單元需要不同的結構、文化和考核，但高層團隊必須在戰(zhàn)略上統(tǒng)一方向、協調資源。她將這一邏輯映射到AI時代組織轉型：成熟業(yè)務可以繼續(xù)看利潤、效率、現金流和交付；AI探索項目則應該看假設驗證、學習速度、場景價值、流程重構、風險控制和能力沉淀。

關于制度建設從哪里破局，韓踐給出了兩個切入點：一是績效考核，二是資源配置。她強調，企業(yè)不能一邊倡導“鼓勵試錯”，一邊只獎勵不出錯的人；不能一邊說“人機共智”，一邊只考核個人產出；不能一邊說“長期主義”，一邊把所有資源都給短期利潤最高的業(yè)務。

她認為，高層領導者們要做的，不是口頭催轉型，而是要先理清自己的管理優(yōu)先級和管理假設，然后改變組織的游戲規(guī)則：改指標、改資源、改權責、改治理、改晉升邏輯。只有當短期效率和長期學習同時進入制度，AI組織才不會停留在口號上。

朱麗基于對酷開的深度研究，提煉出AI組織的五大特征：一是認知開放。我們不討論AI哪里不好，只研究如何用好。當AI輸出結果不佳時，要首先反思自己哪一點沒有用好，而非歸咎于技術局限。二是協同透明。數據必須打通，這是智能化的前提。三是容錯共生。創(chuàng)新必然伴隨著試錯，組織需要明確容錯空間，讓員工敢于探索，而不是因為懼怕懲罰而停滯不前。四是持續(xù)學習。學習不是參加培訓，而是要導向“用戶買單”的結果，對于那些能帶來實際價值的學習與創(chuàng)新，要給予綠色通道直接晉升等實質性獎勵。五是價值主權。AI組織要激活每個人的價值判斷力，要先默認員工是一個“超級個體”，先用制度把他們激發(fā)出來。

此外，易靖韜認為，一個好的組織應該是相對透明的?！爸挥型该餍圆拍軒砉叫?，才會帶來激勵，才會帶來真正的信任。過去很多組織存在信息差、信息不對稱，給組織溝通帶來了困難和挑戰(zhàn)。AI組織中的這種數據可觸達性和透明化，一定程度上有利于加強人與人之間的互信?！?/p>

至此，一個AI組織的輪廓已清晰可見：它的運行，不依賴于領導者的層層指令，也不依賴于員工的自我犧牲，而是構建在一套讓人機共智、貢獻回報、試錯創(chuàng)新都能自然發(fā)生的精密制度齒輪之上。

回到文章開篇，為什么近80%的企業(yè)陷入了“AI生產力悖論”？答案逐漸清晰：大部分企業(yè)試圖將AI裝進裝滿“水”的杯子，而不愿打碎容器本身。

朱麗用了一個比喻：傳統(tǒng)企業(yè)就像裝滿水的杯子，已有的既定流程、利益格局和組織架構都是里面的水。所以，組織創(chuàng)新就要敢于自我革命，敢于砍掉已成慣性的業(yè)務和流程，為AI原生重構騰出空間。

技術可以一夜部署，而組織進化，需要的是領導者敢于重構的勇氣、中層重新定義自己的魄力，以及整個組織在文化與制度層面完成認知革命的耐心。

當每一位員工都成為為自己職業(yè)生涯負責的超級個體，當每一個智能體都在透明信任的規(guī)則下高效運轉，當“價值觀倡導”與“制度安排”不再脫節(jié)，那個被反復談論的“AI組織”，或許才真正從概念走向現實。