2024年底，小米總裁盧偉冰在越南調(diào)研時鬧了個烏龍。

在一家家電賣場，他指著賣場里一排空調(diào)，對隨行人員說：“這應該是一個本地的品牌?！蹦莻€品牌叫Comfee。而實際上，Comfee是美的的子品牌，它旁邊的TOSHIBA東芝，2016年起也歸了美的。

這個場景像極了一個隱喻。在全球很多角落，美的已經(jīng)不是貼著“中國制造”標簽的闖入者，而是“本地人”。

這條路，它走了整整40年。

美的內(nèi)部被認為國外做得最好的埃及工廠，有審計人員去過，發(fā)現(xiàn)附近灰塵漫天，沿途不見人影，進去里面，一個中國人都沒有。

從1984年何享健第一次踏上日本土地，到今天埃及工廠里找不到一個中方員工，美的的出海之路，藏著中國制造走向全球的密碼。

乘改開的東風，早出海

1978年，屹立于東方的“中央之國”向世界敞開了大門。

首先走出去的，就是以鄧小平為領(lǐng)導的高層們。當年8月至11月，不到五個月的時間，鄧小平就先后訪問了緬甸、朝鮮、日本、泰國、馬來西亞、新加坡等國。

作為當時的“亞洲四小龍”之二，日本、新加坡給他帶來了巨大的震動。在日本，他參觀松下電器時，吃了一個用微波爐加熱的燒賣，贊嘆了松下電器的技術(shù)。在新加坡，他參觀了裕廊工業(yè)區(qū)，向李光耀“取經(jīng)”如何引進外資。

當年12月24日發(fā)布的中共十一屆三中全會公報里，提出要“努力采用世界先進技術(shù)和先進設(shè)備”，確立利用外資的政策。

改革開放的號角正式吹響，一些地區(qū)率先開始了試驗。廣東就是其中之一。

鄧小平訪日之后，國內(nèi)的家電行業(yè)崛起，出現(xiàn)了第一條洗衣機生產(chǎn)線、彩色電視機生產(chǎn)線、電冰箱生產(chǎn)線。其中，1983年，萬寶的前身，當時的廣州電冰箱廠從新加坡引進的中國第一條電冰箱生產(chǎn)裝備線建成投產(chǎn)，生產(chǎn)出中國第一代流水線制造的家用電冰箱。

1984年，鄧小平首次南巡，中國家電再度迎來了蓬勃發(fā)展。這一年，張瑞敏調(diào)入青島電冰箱廠，用砸冰箱這樣的舉措開始讓這個廠子起死回生；何享健將公司更名為“順德市美的家用電器公司”，推出了國內(nèi)第一個全塑料的“鴻運扇”，在市場上一炮打響。

那時，美的所在的順德北滘鎮(zhèn)，被稱為“風扇城”。當?shù)厝送蹈郯?，帶回來的禮品大多都是電風扇，靠著對電風扇的手工拆解、仿制、創(chuàng)新，裕華、南方等一大批風扇廠出現(xiàn)。

“順德經(jīng)濟發(fā)展那么快，就靠了四個字——搖頭擺尾。搖頭是電風扇，擺尾是養(yǎng)魚?！?984年，時任順德縣委書記的歐廣源，對前來考察的鄧小平匯報時說。那時，順德一地就有200多家風扇廠，全國有5000多家。

1985年，美的的風扇生意還是風生水起，但何享健隱隱不安——這么多人都擠在一條道上，遲早要出事。這一年，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，進入門檻更高、更有前途的空調(diào)行業(yè)。但它的窗式空調(diào)，在國內(nèi)銷量慘淡，月銷量不過100多臺。

那時，國內(nèi)市場才剛剛起步，城鎮(zhèn)居民平均收入不過752元，農(nóng)民平均純收入不過397元。售價100多的風扇，都是奢侈品，咬一咬牙才能買；售價動輒幾百元的空調(diào)，更是奢侈品中的奢侈品。

很快，何享健把目光投向了海外。當年，他第一次出國，在廣州機場，他與前來送行的兒子何劍鋒合了一張影——這張照片至今還掛在美的歷史館里。在日本，他看到家家戶戶都有空調(diào)，意識到日本的今天，就是中國的明天。

從日本回來后，他向手下說了一句被廣為傳誦的話：“不與國內(nèi)同行爭市場，走出國門闖天下”。

話起來容易，做起來難。那時美的沒有自營進出口權(quán)，產(chǎn)品不能直接賣出去，只能通過香港貿(mào)易公司轉(zhuǎn)手。但何享健并不甘心大部分六年被中間商拿走，想在出口中更有自主權(quán)，知道產(chǎn)品賣到哪里、用得怎么樣、客戶是誰。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在1988年。

那一年，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)審批權(quán)限下放到省級主管部門，美的在順德相關(guān)部門支持下，成為廣東省第一家獲得自營進出口權(quán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。當年，美的就躋身順德十家產(chǎn)值過億企業(yè)之列，出口創(chuàng)匯810萬美元；第二年，出口創(chuàng)匯1400萬美元。

1991年，何享健正式提出“做世界的美的”。此后7年，美的出口創(chuàng)匯連續(xù)位居中國家電行業(yè)第一。

第一步，乘著改革開放的東風，美的早早出海。

站在日企肩膀上，慢出海

1992年3月初，費孝通重訪南粵，在走訪順德等地區(qū)后，對“珠江模式”有了新的認識。作為中國社會學與人類學泰斗，他曾深入走訪了長江三角洲、珠江三角洲等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，提出了“蘇南模式”“珠江模式”。

據(jù)他觀察，八十年代初，珠江三角洲靠“三來一補”起家——來料加工、來樣加工、來件裝配、補償貿(mào)易。這種方式被稱為“借船出海”：船是香港的，航線是香港的，內(nèi)地只出力。但這一次，費孝通發(fā)現(xiàn)，情況變了。順德這些地方不再滿足于“借船”，開始自己“造船”。

所謂“造船”，指的是企業(yè)在利用外資的過程中，開始占據(jù)主動地位，“不再以外商為主體利用內(nèi)地的土地和勞力進行生產(chǎn)，而是由內(nèi)地鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體，吸收外來的資金和先進技術(shù)設(shè)廠生產(chǎn)”。

費孝通將這個過程稱為“嫁接外資”：把外資、技術(shù)、管理方式接過來，種在自己的土地上，長成自己的企業(yè)。

瞄準全球市場的何享健，也是不甘心只打工賺加工費的順德企業(yè)之一。

1991年，美的從東芝引進圖紙和技術(shù)人員，生產(chǎn)出第一臺分體機。美的空調(diào)從此告別“螺絲刀工程”，真正進入現(xiàn)代化制造階段。

此時，曾經(jīng)如日中天的日本家電產(chǎn)業(yè)，開始走下坡路。1985年廣場協(xié)議后，日元大幅升值，日本家電出口競爭力被嚴重削弱。此后幾年，日本家電廠商開始大規(guī)模向外轉(zhuǎn)移技術(shù)和產(chǎn)能。距離近、成本低、剛剛開放的中國，成了主要目的地。

這是一個難得的窗口期。何享健決心趁這個機會，把全球合作這門課修好。這門課有兩層含義。

第一層，是在自己勢弱時，如何在合作中爭取主動。

很長時間，美的一直停留在“學徒時代”。1992年引進三洋電飯煲技術(shù)，1993年與東芝技術(shù)合作，1998年收購東芝萬家樂壓縮機廠，2001年并購三洋磁控管工廠。每一步，都是拿市場換技術(shù)。

逐漸，它一點點把日本專家留下來，把研發(fā)體系建起來，把生產(chǎn)流程學過來。

2004年，TCL收購湯姆遜轟動一時。美的同樣面臨誘惑，美國第三大家電企業(yè)美泰克主動找上門來求收購。何享健拒絕了：“我們有什么能力去管控別人？看看美國、歐洲企業(yè)到中國來收購，90%都是失敗的?！彼冀K記得一個原則：合作的前提，是自己要有主動權(quán)。

那一年，美的選擇了與東芝開利成立合資公司，美的控股80%，東芝和開利占20%。這次合作經(jīng)過了前后四年的多輪拉鋸，最初的方案由美國開利提出——開利控股，東芝提供技術(shù)，美的負責生產(chǎn)和銷售。美的否決了。幾年后，美的實力增強，最終贏得主導權(quán)。

由此，美的不僅和東芝綁得更緊，也與全球空調(diào)業(yè)第一的開利結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。當年11月，在當時美的制冷綜合樓，舉行了美的東芝開利合資公司成立掛牌儀式，何享健、時任制冷家電集團總裁的方洪波出席。

談判期間，美的會議室掛著一幅標語：“未來唯一的競爭優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！?/p>

美的的確學得快，也慢慢開始走快。

天眼查顯示，2007年，美的在越南平陽省建立第一個海外工廠。這是美的第一次真正把生產(chǎn)線搬出國門，主要生產(chǎn)電飯煲、電磁爐等小家電，輻射東南亞市場。

△美的越南工廠

現(xiàn)實很快給了一個教訓。越南供應鏈不完善，核心零部件要從國內(nèi)運；工人效率只有國內(nèi)的70%；文化差異讓管理舉步維艱。這個工廠虧了十年，直到2018年才實現(xiàn)盈利。

美的集團執(zhí)行總裁王建國后來復盤：“到底應該讓中國人還是越南人負責管理？光這個問題就來來回回做了多次調(diào)整?！?/p>

越南工廠的經(jīng)歷讓美的明白了一件事：出海不是把中國的工廠搬出去，而是在當?shù)亍盎钕氯ァ?。而“活下去”的前提，是把管理?quán)交給當?shù)厝耍压溄ㄔ诋數(shù)?，把產(chǎn)品做到當?shù)叵M者心里。

此后，美的在海外大多采用合資模式。2010年到2012年，美的在巴西、阿根廷、印度、埃及設(shè)立5個工廠，都是和當?shù)鼗锇楹腺Y。王建國說：“通過合資可以節(jié)省很多年的摸索，合資伙伴對于如何在當?shù)刈錾?、如何合?guī)運營非常了解?！?/p>

這門課的第二層含義，正是在此——當自己逐漸強大時，學會如何尊重。2016年，當美的最終收購東芝白電業(yè)務時，只派駐三名中方高管，其余全部留用。收購第三年，東芝白電扭虧為盈。2022年，東芝在日本家用空調(diào)市場份額重回前三。

站在日本家電的肩膀上，美的逐漸造好了出海的“巨輪”，只等風來。

用資本之力，快出海

2017年德國漢諾威工業(yè)博覽會期間，當?shù)貢r間4月26日上午，巴伐利亞州奧格斯堡。庫卡總部，迎來了自己的新老板美的集團董事長方洪波一行。當時，所有美的和庫卡的工作人員都系著同一種顏色的領(lǐng)帶，一種和庫卡logo相同的橙黃色。

何享健曾在內(nèi)部反復強調(diào)一句話：“寧可走慢一步，不能走錯半步?！钡?016年，美的快得驚人。

有段時間，美的談判桌上同時擺著三個項目，最終它們很快敲定：2016年3月，收購東芝白電80.1%股權(quán)；2016年6月，拿下意大利Clivet 80%股權(quán)；2017年1月，完成對德國庫卡的要約收購，持股94.55%。

那時候，海外資產(chǎn)估值偏低、全球流動性寬松，再加上國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩、對外投資審批大幅度松綁，每一項火熱的全球并購交易里，幾乎都有一個中國買家。尤其是2016年前后，中國化工收購先正達、海爾整合GE家電、美的收購庫卡，一個個轟動全球的交易相繼落槌。

海爾、美的們之所以這么激進出海，與國內(nèi)市場環(huán)境的劇烈變化有關(guān)。

那一年，美的、海爾、格力三大白電巨頭首次營收同步下滑。其中，格力營收下降29.04%，海爾下降7.42%，美的下降2.28%。雖然美的下滑幅度最小，但信號已經(jīng)進一步清晰——國內(nèi)家電市場開始飽和，必須加快到國外去。

對這個形勢，2012年接棒掌門人的方洪波，早有判斷。掌舵當年，他就為美的確立了三大戰(zhàn)略主軸，分別是“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”。

但戰(zhàn)略確立是一回事，真正落地是另一回事。2012年到2015年，方洪波干的是一件事：瘦身。

那三年，美的砍掉了三分之二的產(chǎn)品型號，退回7000畝工業(yè)用地，停建新廠房新產(chǎn)線，撤銷二級集團整合管理職能……用方洪波的話說，“一輛車開到了80邁，前面是萬丈深淵，我不能先慢下來，還要加速到100邁實現(xiàn)車道轉(zhuǎn)換?！?/p>

到2015年底，美的營收回到2011年水平，凈利潤卻是當年的三倍。更重要的是，賬面上趴著超過560億元貨幣資金。瘦身之后，肌肉長出來了，彈藥也備足了。

那時候，想為美的轉(zhuǎn)換賽道的方洪波，有了進軍機器人的想法。恰好，日本的日本安川機器人正在尋找中國合作伙伴。有與東芝的合作背書，最終安川在兩家公司中選擇了美的。2015年8月，美的與日本安川成立合資公司，正式進軍機器人制造。

隨著收購庫卡的消息傳出，更大的仗很快到來。德國政商界一片嘩然，一家中國民企想收購歐洲工業(yè)4.0的標桿企業(yè)？一時間，質(zhì)疑聲四起。

之前的越南工廠，美的切切實實用錢買了教訓。這一次，美的學乖了。2017年4月25日，漢諾威工業(yè)博覽會“發(fā)現(xiàn)順德”路演現(xiàn)場，方洪波用“三個充分”概括美的的立場：“充分尊重當?shù)氐奈幕?，充分尊重當?shù)氐墓芾韴F隊，充分尊重當?shù)毓镜莫毩⑿??！?/p>

路演結(jié)束后，方洪波一行飛赴庫卡總部，促成了庫卡決策層做出在順德建立機器人生產(chǎn)基地的決定。

一直跟美的密切互動的東芝家電，也以“快”的名義被美的收入囊中，包括40年品牌使用權(quán)、5000多項專利、完整的研發(fā)團隊和現(xiàn)成的渠道網(wǎng)絡。用資本換品牌、時間和市場，這筆賬算得極精。

結(jié)果很快顯現(xiàn)。2016年年報里，美的海外收入實現(xiàn)640.1億元，同比增長29.53%，占公司營收比例達43.5%。東芝家電并表，為美的增加了約75億元收入

2017年1月，美的第一次將年會放在春節(jié)前召開，首次實現(xiàn)中、日、德三種語言同聲傳譯，來自幾十個國家的員工濟濟一堂。當時，方洪波坦承，他將面臨的最新挑戰(zhàn)，是如何運營一家全球型企業(yè)。

那時的美的，在全球化征程上，還是一個身體發(fā)育了，心智還待進一步成長的少年。

扎下根，深出海

2026年3月的AWE（中國家電及消費電子博覽會），還是找不到美的的獨立展館。

它的領(lǐng)航者4代中央空調(diào)，在天貓等4大展區(qū)亮相，成為全場出場頻率最高的單品。這已經(jīng)不是第一次。從2021年開始，美的就開始不再那么重視AWE這個面向國內(nèi)普通消費者的展會，有時會有旗下技術(shù)品牌參展，有時會只有單品參展。

與此同時，一年兩屆的廣交會，美的從不缺席，且陣仗越來越大。就在今年4月的廣交會（第139屆中國進出口商品交易會）上，美的帶著旗下全業(yè)務矩陣參加，囊括空調(diào)、廚電、小家電、洗衣機、冰箱等家電品類，以及面向B端的樓宇科技與能源等。

兩相對比可以看出來，美的不是不重視展會，只是選擇將自己的高光時刻更多地留給海外。這背后是它越來越快、越來越重的出海步伐：從一家“在中國做全球生意的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙患铱偛吭谥袊娜蛐怨尽薄?/strong>

從風扇出口，到引進技術(shù)，到海外建廠與收購，一點一點的“慢”積累，讓美的可以不止浮在海外，而可以在全球扎根，深出海。

這種“深”，首先體現(xiàn)在盈利能力的質(zhì)變上。

2025年，美的海外收入1959.48億元，占總營收的42.93%，這個比例其實已經(jīng)連續(xù)多年穩(wěn)定在40%以上。

真正的變化發(fā)生在利潤率上。早年出海，OEM代工為主，海外毛利率常年比國內(nèi)低5到10個百分點。2012年，國內(nèi)毛利率26.4%，海外只有19.75%。到了2020年，海外毛利率25.45%，首次超過國內(nèi)的24.87%。2023年，海外毛利率再次超過國內(nèi)，且連續(xù)三年。

拐點是怎么發(fā)生的？答案藏在兩個數(shù)字里：2025年，美的海外自營分公司覆蓋國家/地區(qū)的數(shù)量從 27 個增加到50 個，自有品牌（OBM）在海外智能家居業(yè)務中的占比首次突破45%。

更高的品牌溢價，直接帶來了更強的盈利能力。美的不再只賺取加工費，而開始享受全球品牌紅利。

東芝就是例證。東芝白電在日本六大品類的合計份額提升到16%以上，冰箱和微波爐拿下了日本市場第一。在中東，東芝LAVA系列獨立式烤箱成了爆款；在東南亞，美的和東芝的雙品牌冰箱橫掃馬來西亞、泰國、越南的市場份額……

品牌起來了，渠道也在跟進。2025年，美的海外自有品牌電商收入同比增長超過35%，英法意韓以及巴西、阿根廷等多個國家增速超過50%。

這種“深”，還體現(xiàn)在業(yè)務邊界的全面擴展上。

出海40年，美的早不是靠著一臺空調(diào)打天下，甚至不是靠著家電打天下。2025年，美的集團的ToB業(yè)務總收入突破1200億元，同比增長17.5%，占集團總營收比重提升到26.8%。在全球化的過程中，它的B端觸角也在同步伸展。

比如，樓宇科技整合意大利Clivet和德國Arbonia，成立MBT Climate，米蘭內(nèi)洛訓練中心、馬耳他大學、AC米蘭總部都用上了它的暖通系統(tǒng)；庫卡的墨西哥工廠投產(chǎn)，開始服務北美客戶；新能源賽道，威靈電機的熱管理系統(tǒng)和EPS電機打入全球主流車企供應鏈。

方洪波在2026年演講中把這稱為“增長接力”——ToC業(yè)務是今天的護城河，ToB業(yè)務是穿越周期的未來保障。在海內(nèi)外，這場接力正在同步展開。

最核心的“深”，是本土化運營的扎根。

美的海外43個制造基地中，最典型的是泰國空調(diào)工廠。這座2024年獲評“全球燈塔工廠”的基地，97.8%的員工來自東南亞本地，691家本地供應商圍繞它運轉(zhuǎn)。工廠里部署了72個數(shù)字化解決方案，端到端訂單交付時間縮短了43%。

近幾十年，中國制造的核心能力不只是由低成本、強供應鏈支撐起來的生產(chǎn)能力，還有數(shù)智化領(lǐng)先帶來的數(shù)字能力。這兩種能力，讓美的們的全球化事半功倍，不僅可以完成美日德等前輩們在全球化過程中摸索的研發(fā)、制造、交付全鏈條閉環(huán)，還能更快、更好完成。

本土化不只是工廠和生產(chǎn)，還有品牌和營銷。

2026/2027賽季起，美的logo將出現(xiàn)在巴薩球衣的袖標上。在此之前，它已經(jīng)簽下了曼城、哈蘭德，贊助了非洲杯、亞洲杯、中北美金杯賽。在巴西，美的成為足協(xié)裁判服官方贊助商，品牌標識出現(xiàn)在頂級聯(lián)賽的賽場上。在越南、在印尼、在泰國，東芝的代言人是反町隆史。

從海外收入占比持續(xù)提升，到海外毛利率連續(xù)三年超過國內(nèi)，兩個數(shù)字背后是同一個信號：開始從品牌溢價、供應鏈效率、本地化運營能力上獲得回報。世界很大，美的很小，它正在去全球更多角落里扎根。

結(jié)語

在所有人都在出海，都想逃離周期的時候，美的的全球化之路有怎樣的啟示？

政治有政治的邏輯，商業(yè)有商業(yè)的邏輯。當今的世界，在這兩股力量的交織下，被扭曲，也被抻平。表面上，政治的力量占主導，各種各樣的政策與博弈不斷，讓企業(yè)出海之路坎坷。但實際上，商業(yè)的力量同樣強大。

細看美的的出海歷程，會發(fā)現(xiàn)一個隱秘的敘事：市場天生在尋求更低成本、更高品質(zhì)的商品。

美的是這種“商業(yè)地心引力”的受益者，也是它的實踐者。它用40年證明了一件事：沒有所謂的中國奇跡，只有一家企業(yè)足夠勤奮、足夠清醒、足夠有耐心地去做正確的事。這樣的企業(yè)，總有道路。

美的的路，其實也是中國制造的路。路還很長，但已經(jīng)走了這么遠。