作者| 藍鯊消費 楊碩

2026年6月12日，市場傳出阿里巴巴出價15億美元競購樸樸超市，這個價格，是高鑫零售此前6億美元出價的兩倍多。不過，截至發(fā)稿，阿里巴巴、樸樸超市均未正式確認該交易，雙方保持沉默或表示"暫無更多消息"。

而在四個月前，美團剛剛以7.17億美元吃下叮咚買菜。如果把時間再拉長一點——每日優(yōu)鮮2022年停服暴雷，曾是"生鮮電商第一股"的它，以最慘烈的方式退場。以前置倉為核心的生鮮電商巨頭，到最后只剩樸樸一個獨立玩家還站著。而現(xiàn)在，這最后一個也快保不住了。

要知道，樸樸超市在2024年開始實現(xiàn)全年盈利，營收突破300億元，毛利率22.5%，履約費用率壓到17.5%以內(nèi)。叮咚買菜同樣在2024年首次實現(xiàn)全年GAAP標準下的盈利，全年收入230.7億元，Non-GAAP凈利潤4.2億元，同比增長8倍以上。

為何獨立的生鮮電商平臺最終的結局是"崩解"或者"賣身"？

第一個犧牲者

2014年底，每日優(yōu)鮮在北京成立。

彼時，生鮮電商的主流做法是"中央倉模式"——在郊區(qū)建一個大倉，用戶下單后從大倉發(fā)貨。但生鮮經(jīng)不起長途折騰。冷鏈物流成本比普通商品高出1到2倍——一箱可樂路上運10天沒問題，大閘蟹可耗不起。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正開辟了前置倉模式，其最初的思考很簡單：讓貨離用戶近一點。他在北京望京東湖渠附近租了一個小倉庫，覆蓋周邊三公里。商品提前從大倉運到小倉儲存，用戶下單后直接從社區(qū)倉發(fā)貨，騎手30分鐘內(nèi)送達。

（來源：每日優(yōu)鮮app）

這個模式在當時幾乎前所未有。在此之前，用戶幾乎不可能在當天下單后拿到新鮮蔬菜。前置倉解決了生鮮電商"快"和"好"的問題，開創(chuàng)了一個全新的細分賽道。

憑借前置倉的故事，每日優(yōu)鮮打動了資本。2014年12月，每日優(yōu)鮮獲得500萬美元天使輪融資。到2021年6月上市前，每日優(yōu)鮮完成了11輪融資，累計融資額超過110億元人民幣。投資方名單長得驚人：騰訊、中金資本、聯(lián)想創(chuàng)投、高盛集團、老虎環(huán)球基金、浙商創(chuàng)投。最終，每日優(yōu)鮮在納斯達克上市，發(fā)行價13美元，市值一度超過30億美元，成為"生鮮電商第一股"。

但"生鮮電商第一股"的光環(huán)并沒有維持多久。

第一重困難來自于履約成本。一個前置倉要承擔租金、冷鏈設備、人力、水電，每一單還要付給騎手5到8元配送費。東北證券的研報顯示，前置倉模式的單均履約費用高達10到13元，是傳統(tǒng)電商的3倍、社區(qū)團購的6倍。

第二重困難來自于損耗率。生鮮是非標品，保質(zhì)期短，賣不掉就是實實在在的虧損，行業(yè)平均損耗率在8%左右。

第三重困難是獲客成本。為了爭奪用戶，每日優(yōu)鮮燒錢補貼、發(fā)雞蛋拉新——每一分錢都在吞噬現(xiàn)金流。

更麻煩的是，規(guī)?；⒉皇墙馑?，反而加速了其滅亡的速度。2017年，每日優(yōu)鮮大舉擴張到全國20多個城市。最巔峰時，前置倉數(shù)量超過5000個，覆蓋全國20多個城市。到2021年3月，每日優(yōu)鮮仍運營著631個前置倉。

而根據(jù)招股書，從2018年到2021年，每日優(yōu)鮮總計虧損高達105億元，幾乎相當于其上市前的全部融資總額。

上市之后，每日優(yōu)鮮并沒有解決"燒錢換增長"的問題。到了2022年7月28日，每日優(yōu)鮮關停了核心的"30分鐘極速達"業(yè)務。隨后，一份15分鐘的公司內(nèi)部會議錄音在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，"融資未能交割成功，公司宣布解散"。

兩條不同的活路

每日優(yōu)鮮倒下后，叮咚買菜和樸樸超市成了"前置倉雙雄"，但兩家走了完全不同的路。

2021年8月，叮咚買菜做出了一次關鍵的戰(zhàn)略轉向。創(chuàng)始人梁昌霖在財報會上宣布，公司的戰(zhàn)略重點從"規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率"調(diào)整為"效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模"，隨后開啟了一場"大撤退"。

2022年，叮咚從天津、廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州、河北唐山等10余座城市撤出。2023年，撤出川渝兩地，關停站點多達100多個。2024年2月，又關閉了廣深兩地38個站點。到2022年底，叮咚APP端僅保留27座運營城市，幾乎都位于江浙滬（18座城市屬于長三角，占比高達66.7%）。

值得關注的是，叮咚把兵力全部收縮到長三角核心城市圈后，開始加密布倉——近年來新開的200多個前置倉，超六成布局在紹興、嵊州、寧波寧海、湖州德清、上海崇明、溫州蒼南、金華永康等江浙滬縣級城市。

收縮區(qū)域、加密倉配網(wǎng)絡的同時，叮咚在商品端做了一個更大膽的決定：做減法，極致的方法是"買手制"——每個SKU都基于對消費者需求的理解而存在。在半年時間內(nèi)，叮咚內(nèi)部汰換了超4000支平庸的商品，"好商品"SKU占比達37.2%，卻貢獻了44.7%的GMV。

（來源：叮咚買菜官網(wǎng)）

叮咚的另一個抓手是自有品牌。截至2024年底，叮咚已孵化超30個自有品牌、覆蓋4000多個SKU，自有品牌整體GMV占比達20%。

這套"少而精"的打法，直接體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)上——叮咚的整體損耗率從5%下降到1.5%，遠低于行業(yè)8%的平均水平。2024年全年，叮咚實現(xiàn)GMV255.6億元，同比增長16.3%；收入230.7億元，同比增長15.5%；Non-GAAP標準下凈利潤4.2億元，同比增長8倍以上。這也是叮咚首次實現(xiàn)全年GAAP標準下的盈利。

與叮咚的"小而美"相反，樸樸選擇了"大而全"。

當大多數(shù)同行把前置倉控制在300到500平方米時，樸樸把面積擴大到了800到1000平方米。單倉SKU高達6000到8000個，覆蓋品類從生鮮延伸到日百、美妝、寵物等全品類。

樸樸的算賬邏輯是：更大的倉能放更多的貨，更多的貨能覆蓋更多的場景，更多的場景能帶來更高的客單價，更高的客單價能攤薄履約成本。這個邏輯也跑通了。在福州，樸樸單倉日均單量超過5000單，客單價達80元，顯著高于行業(yè)平均水平。

值得關注的是，從一開始，樸樸就沒有選擇跟每日優(yōu)鮮、叮咚買菜那樣的全國撒網(wǎng)，而是執(zhí)著于區(qū)域深耕，在少數(shù)城市"打穿打透"。截至2025年5月，樸樸僅在福州、廈門、廣州、深圳等9個城市部署了400多個大型前置倉。在福州、廈門等核心區(qū)域，滲透率已超過70%。

供應鏈方面，樸樸選擇"屬地化"供給。在福建大本營，樸樸80%的生鮮通過本地合作社直采，葉菜實現(xiàn)6小時上架，采購成本低于競品15%，而損耗率則從行業(yè)平均8%降至3.5%。

與此同時，樸樸也推出優(yōu)賜、滋喜等10個自有品牌，覆蓋五常大米、HPP椰子水等高動銷品類。到了2024年，樸樸自有品牌銷售額達50億元，占總營收15%。

兩種模式都跑通了，但新的更強大的對手也正重兵殺入。

區(qū)域之王，贏不了互聯(lián)網(wǎng)巨頭

2019年，美團推出"美團買菜"，在北京、上海等一線城市試水生鮮自營業(yè)務。彼時，它只是一個不起眼的邊緣業(yè)務——在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜燒錢搶市場的年代，美團買菜的存在感并不強。

2023年12月1日，美團買菜迎來了關鍵轉折——正式升級為"小象超市"，從生鮮品類切入全品類超市，SKU從最初的生鮮擴展到超過1萬種，涵蓋休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等。同期，前置倉也從400平方米升級為800到1000平方米的大倉模式。這次品牌升級，標志著美團從"送菜"到"送一切"的戰(zhàn)略跨越。

（來源：小象超市官網(wǎng)截圖）

之后，小象超市開始加速。2024年，小象超市的整體GMV接近300億元，規(guī)模超越叮咚買菜（255億元），逼近樸樸超市。截至2024年底，小象超市在國內(nèi)開倉超過700個，覆蓋全國30個一二線城市。2025年3月，日單量突破200萬單，核心市場市占率接近20%。2025年全年，小象超市GMV突破400億元。

值得關注的是，美團的打法有三個核心優(yōu)勢，是獨立生鮮電商玩家們永遠無法復制的：

第一，流量。美團App超6億用戶為小象超市導流。樸樸和叮咚需要花巨額廣告費去拉新，美團只需要在首頁給一個入口。

第二，騎手。小象超市依托美團龐大的騎手網(wǎng)絡，實現(xiàn)超80%訂單在30分鐘內(nèi)送達。這套配送基礎設施是外賣業(yè)務養(yǎng)起來的，小象超市相當程度上把配送成本攤進了更高頻的外賣基本盤里。而樸樸和叮咚的每一單配送都要單獨承擔騎手調(diào)度成本。

第三，供應鏈。依托美團快驢供應鏈和前置倉集采體系，小象超市已實現(xiàn)生鮮品類48小時直達門店，成本較早期下降30%，SKU突破1萬種，覆蓋生鮮、日用品、家電等品類。

而另一個巨頭阿里，則在用"鈔能力"打一場即時零售的閃電戰(zhàn)。

2025年4月30日，阿里宣布淘寶"小時達"業(yè)務正式升級為"淘寶閃購"，在淘寶App首頁以一級入口呈現(xiàn)。隨后的幾個月，阿里以淘寶閃購為載體，投入了數(shù)百億補貼，向美團發(fā)起了中國零售史上最激進的一輪沖鋒。

戰(zhàn)果異常顯著。2025年8月，淘寶閃購日訂單峰值達到1.2億單，月度交易買家數(shù)達到3億，對比當年4月增長了200%。2026財年，阿里即時零售收入785.20億元，同比增長47%——在整個阿里生態(tài)中，它是唯一一個以接近50%增速狂奔的業(yè)務。

與此同時，阿里正在用幾個重大布局來對生鮮電商業(yè)務進行滲透：第一，盒馬前置倉。2025年，盒馬悄然重啟前置倉業(yè)務。截至2025年底，盒馬前置倉已在全國布局約200個。2026年，盒馬前置倉計劃開設1000個，側重生鮮。

第二，天貓超市"遠轉近"。蔣凡在財報電話會上明確表示，天貓超市正在從傳統(tǒng)的B2C遠場零售模式，全面升級為近場閃購模式，部分商品實現(xiàn)最快4小時送達。

第三，淘寶便利店。淘寶閃購大力發(fā)展"淘寶便利店"業(yè)務，開店目標從1000家連續(xù)上調(diào)至3000家，還拿出20億元租金補貼砸向閃電倉。

在蔣凡的調(diào)度下，盒馬的門店、天貓超市的倉庫、大潤發(fā)的賣場、淘寶的商戶——所有這些供給端資源，都在為即時零售服務。

京東在生鮮前置倉上的布局，比美團和阿里的決心來得都要晚。真正的轉折發(fā)生在2023年6月，京東集團成立"創(chuàng)新零售部"，將京東七鮮、京東買菜等業(yè)務整合其中。2024年11月，京東七鮮完成與京東買菜的倉店融合，將履約時效提升至30分鐘以內(nèi)。2025年3月19日，京東App首頁"京東買菜"入口正式更名為"京東七鮮"，標志著京東將線上前置倉模式與線下門店模式徹底打通。

截至2026年1月，京東七鮮全國門店總數(shù)已超70家。2025年，京東七鮮的倉店建設全面提速——6月底前在天津新增20家倉店；北京地區(qū)計劃新增至少數(shù)十家門店；到年底前北京店+倉總數(shù)預計突破100家，實現(xiàn)對六環(huán)內(nèi)區(qū)域的全覆蓋。2026年6月，京東七鮮在京津區(qū)域密集落地18家倉店。

此外，在社區(qū)團購這個賽道，最終剩下的贏家拼多多，也在生鮮電商方面早有布局。拼多多的底氣來自于生鮮供應鏈的深厚積累——多多買菜的"農(nóng)地云拼"模式直連10萬個農(nóng)產(chǎn)品基地，日均處理4000萬單生鮮訂單。

截至2025年底，"多多好特產(chǎn)"專項團隊已覆蓋連江鮑魚、梅州柚子、云南咖啡、貴州刺梨、昭通土豆等上百個農(nóng)產(chǎn)區(qū)。2026年，拼多多宣布三年投入1000億元資源普惠供需雙側。這套成熟的供應鏈體系成了即時零售的"戰(zhàn)略儲備"——生鮮商品可以直接接入即時配送，品控、采購、倉儲資源實現(xiàn)復用。

巨頭們的布局，正在直接侵蝕獨立生鮮電商的生存空間。在樸樸的大本營福州，小象超市已籌劃開城。在華南市場，小象超市已陸續(xù)進駐廣東清遠、汕尾、江門、肇慶等三四線城市——這正是樸樸尚未完全滲透的外圍地帶。2025年，美團旗下小象超市和阿里旗下盒馬都加速開城，尤其深入華南市場，競爭空前激烈。而在"次日達"的生鮮賽道，拼多多建立了不可撼動的統(tǒng)治地位——3000億的GMV體量，是樸樸年營收（300億元）的10倍。

巨頭們?yōu)槭裁磽專?/p>

樸樸待售的消息一出，阿里、美團、京東三家巨頭同時被曝參與競購。有市場人士稱，"阿里已經(jīng)派駐審計入駐樸樸超市，今日資本徐新參與進來代表京東在與樸樸超市談，而美團則在拼命抬價。"

阿里的邏輯是"必須買"。因為淘寶閃購本質(zhì)是平臺模式，核心依賴第三方商家供給。而生鮮——即時零售最高頻、最剛需的品類——平臺模式做不透：品控難管、冷鏈難控、用戶體驗參差不齊。

（來源：樸樸超市官網(wǎng)截圖）

最關鍵的是，阿里在華南市場幾乎沒有自營生鮮的基礎設施根基。而樸樸，恰恰在華南做成了"局部壟斷"——福州市場滲透率超70%，廣深市場占據(jù)相對優(yōu)勢。

收購樸樸，意味著阿里可以立刻獲得400多個成熟運營的前置倉、一套經(jīng)過驗證的華南供應鏈體系，以及最重要的——節(jié)省3到5年從零建設的時間成本。在即時零售這個"快魚吃慢魚"的戰(zhàn)場，時間的價值有時候大于金錢。

阿里為此付出的代價不可謂不大——15億美元的出價，是高鑫零售此前6億美元競購報價的兩倍多。而在2026年1月的一場內(nèi)部溝通會上，吳泳銘和蔣凡已經(jīng)為阿里的即時零售定調(diào)：2026年淘寶閃購的核心目標是"市場份額增長，終極目標是拿下即時零售市場絕對第一"。5月20日，阿里致股東信中，即時零售被明確列為"淘寶和天貓平臺全面升級的核心戰(zhàn)略支柱"。從"核心戰(zhàn)略支柱"這一定調(diào)公開，到出手收購樸樸，中間僅僅隔了23天。

與阿里的"補短板"不同，美團收購更多是一場"不賠不賺"的防御性補強。以之前收購叮咚買菜為例，美團在即時零售版圖中強在流量、履約網(wǎng)絡與多場景入口，但相對薄弱的一環(huán)在于自營生鮮的上游供應鏈深度與華東核心區(qū)域的高密度前置倉資產(chǎn)。而叮咚在華東深耕近十年，擁有成熟的生鮮供應鏈體系——85%以上生鮮源頭直采、12家自營工廠、2家自營農(nóng)場——正好彌補小象超市的短板。

而在美團收購叮咚之后，樸樸超市的稀缺性更加凸顯——它是前置倉頭部玩家中唯一的獨立運營平臺，這種"最后的孤島"效應，使其具備了極高的戰(zhàn)略性并購價值——誰能將其納入麾下，誰就相當于在即時零售決賽圈中提前鎖定了關鍵優(yōu)勢。

從目前來看，前置倉賽道份額格局已相對清晰：小象超市以25%至30%占據(jù)首位，盒馬20%至25%，叮咚15%至18%，樸樸12%至15%。雖不是行業(yè)第一，但樸樸在華南、華中核心市場擁有顯著的區(qū)域性壁壘和扎實的盈利模型。

這個壁壘，巨頭可能需要花費很長時間攻破，但并購則能夠加速這一進程。而對于樸樸而言，賣身不是因為缺錢，而是看清了終局。在巨頭主導的賽道里，獨立玩家發(fā)展做大的窗口正在關閉。與其在巨頭夾縫中慢慢失血，不如在價值最高點選擇一個最能保值的落腳點。

小結

上海財經(jīng)大學數(shù)字經(jīng)濟研究院副院長崔麗麗指出，生鮮電商作為獨立賽道已經(jīng)沒有空間了，但作為即時零售最核心的基建層，正在成為平臺的主戰(zhàn)場。美團阿里不是終局，未來樸樸的歸屬明確后，決賽就只剩兩方，除非抖音攜帶巨大流量加入。

事實上，不管是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，還是樸樸超市，那些倒下的生鮮電商平臺留下的前置倉網(wǎng)絡、生鮮直采供應鏈、高密度履約經(jīng)驗并未消失——它們只是從獨立創(chuàng)業(yè)公司并入巨頭，從前置倉賽道的競爭，降維成即時零售大盤里的一層基建。