文 | 窄播，作者 | 李威

6月，兩篇關(guān)于釘釘?shù)奈恼隆吨蒙磲攦?nèi)》和《置身釘外》被廣泛傳播。前者復(fù)盤了釘釘ONE從立項(xiàng)到拆分的全過程，并暴露了釘釘組織內(nèi)部高壓管理的問題，后者則共情了前者對高壓管理的批評，將這種工作狀態(tài)稱為「頻繁匯報、高速迭代、不見起色的循環(huán)」。

兩篇文章引發(fā)討論后，阿里迅速做出了決斷。去年4月才回到釘釘?shù)臒o招卸任，接任的90后陳宇森成為阿里最年輕的事業(yè)部CEO。從被廣泛視為帶領(lǐng)釘釘AI轉(zhuǎn)型的希望之星，到匆忙下課的失意者，無招并不缺乏產(chǎn)品嗅覺和打硬仗的能力，只是他慣用的手段不再適應(yīng)AI時代的發(fā)展需要。

如果把視野打開會發(fā)現(xiàn)，阿里內(nèi)部不只是無招和釘釘在面臨組織管理的挑戰(zhàn)，積極進(jìn)行AI轉(zhuǎn)型的大廠中也不只是阿里需要解決組織更新的問題。Google、微軟、亞馬遜、騰訊等，在推進(jìn)AI業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，也都經(jīng)歷了一系列的業(yè)務(wù)重構(gòu)與組織調(diào)整。

同一周，Meta內(nèi)部一場面向數(shù)千員工的直播會議上，一位員工請主持人告訴某位高管，他「是個混蛋（A Piece of Shit）」。這被認(rèn)為是對Meta借助AI推進(jìn)的組織重組的一次不滿情緒爆發(fā)。Meta CEO扎克伯格也在一份內(nèi)部備忘錄中承認(rèn)重組中犯了錯誤，嘗試緩解組織危機(jī)。

當(dāng)大廠走出AI技術(shù)爆發(fā)初期的茫然，開始找到更聚焦的愿景與方向，并據(jù)此對業(yè)務(wù)重新進(jìn)行動態(tài)梳理與整合時，面向AI時代的組織更新，就會成為新的競爭變量。一旦處理不妥當(dāng)，就會像阿里、Meta一樣，讓業(yè)務(wù)變革的陣痛爆發(fā)成一場有關(guān)組織文化的風(fēng)波。

過去，互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭重點(diǎn)是流量、產(chǎn)品和資本，而今天越來越多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，模型能力、算力資源甚至人才儲備，都不是最難解決的問題。真正困難的是，如何構(gòu)建一種與AI時代的不確定性和創(chuàng)新訴求對應(yīng)的組織形態(tài)，讓最重要的人愿意留下來，并持續(xù)創(chuàng)造價值。

調(diào)整了業(yè)務(wù)，還要解決人的問題

AI業(yè)務(wù)發(fā)展的早期，大廠最先想要梳理清楚的是：模型應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)，應(yīng)用應(yīng)該放在哪個部門，云業(yè)務(wù)和模型業(yè)務(wù)如何協(xié)同，研究團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)如何配合。

過去兩年里，全球科技巨頭圍繞AI展開的大部分組織調(diào)整，本質(zhì)上都是在回答這些問題。

Google將DeepMind與Google Brain整合，并逐步推動研究體系與Gemini產(chǎn)品體系協(xié)同；微軟持續(xù)整合Copilot相關(guān)團(tuán)隊(duì)，試圖建立統(tǒng)一的AI產(chǎn)品入口；Meta則不斷調(diào)整研究團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作關(guān)系。在國內(nèi)，騰訊將越來越多AI能力納入CSIG體系，字節(jié)則拆分出Seed和Flow兩個部門，分別負(fù)責(zé)模型與應(yīng)用。

從業(yè)務(wù)架構(gòu)層面看，阿里在國內(nèi)大廠中是變革動作比較頻繁的一家。進(jìn)入2026年后，阿里仍然在梳理這些問題。3月成立ATH事業(yè)群，4月設(shè)立集團(tuán)技術(shù)委員會，6月又成立Token Foundry事業(yè)部。三個月內(nèi)，圍繞模型、算力、應(yīng)用和Token體系，阿里連續(xù)進(jìn)行了多輪業(yè)務(wù)整合。

對這些大廠而言，業(yè)務(wù)調(diào)整的核心目標(biāo)很明確——減少資源浪費(fèi)，提高協(xié)同效率，讓原本分散在不同業(yè)務(wù)線中的AI能力集中發(fā)揮作用。

但從目前的結(jié)果來看，這一輪架構(gòu)調(diào)整并沒有像互聯(lián)網(wǎng)時代一樣，快速變現(xiàn)為大廠的競爭力。核心原因在于，架構(gòu)調(diào)整能解決業(yè)務(wù)、資源的集中投入問題，能帶來更順暢的組織結(jié)構(gòu)，但做不到組織管理的更新。

組織管理更新，解決的是AI轉(zhuǎn)型需要的開放性和創(chuàng)造力的問題。

因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面對的是相對確定的目標(biāo)和相對成熟的業(yè)務(wù)模式，管理者需要做的是提高執(zhí)行效率，讓更多資源沿著既定方向快速推進(jìn)。因此紀(jì)律、服從、標(biāo)準(zhǔn)化流程、扁平化管理，甚至高壓推進(jìn)，往往能夠帶來立竿見影的效果。電商、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品競爭、外賣和本地生活都沿襲了這樣的思路。

但AI轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)時代被反復(fù)驗(yàn)證有效的組織變革工具正在失效。麥肯錫在《State of Organizations 2026》中指出，許多企業(yè)正在遭遇傳統(tǒng)組織變革手段的邊際收益遞減。依賴組織重組、成本削減和層級扁平化的做法，雖然能夠在短期內(nèi)提升效率，卻難以帶來持續(xù)改善。

無招引發(fā)爭議的原因，并不完全在于加班或者高壓管理本身，而在于「互聯(lián)網(wǎng)時代的管理邏輯」與「AI時代的創(chuàng)造邏輯」之間的碰撞。在釘釘ONE立項(xiàng)、推進(jìn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向去做悟空的過程中，釘釘團(tuán)隊(duì)都展現(xiàn)出了極強(qiáng)的執(zhí)行能力，但這并沒能激發(fā)出組織的活力和凝聚力。

不少分析也認(rèn)為，馬斯克在管理xAI時延續(xù)了SpaceX和特斯拉時期的管理方法論——強(qiáng)調(diào)極致投入、快速迭代和無條件目標(biāo)一致。但AI研究與火箭工程并不完全相同。頂尖AI人才擁有更多選擇，也更強(qiáng)調(diào)自主性和創(chuàng)造空間。當(dāng)組織無法滿足這種需求時，管理效率反而會轉(zhuǎn)化為人才流失和內(nèi)部摩擦力。

要管理好愿景、戰(zhàn)略和創(chuàng)造力

如上所說，進(jìn)入AI時代，企業(yè)面對的不再是相對確定的技術(shù)和市場，而是每隔幾個月就會發(fā)現(xiàn)技術(shù)能力變了，產(chǎn)品形態(tài)變了，甚至用戶習(xí)慣也變了。這就像從回答客觀題——做選擇、填空，變成了回答主觀題——考點(diǎn)要自己揣摩，思路要自己梳理，考驗(yàn)的能力更綜合。

也因此，越來越多AI公司的競爭，既是在比模型、比產(chǎn)品、比資源，也是在比組織，拼組織能否持續(xù)產(chǎn)生新的想法，并把這些想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和能力。

按照戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格的涌現(xiàn)戰(zhàn)略理解，一線核心骨干、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會在日常決策中重塑企業(yè)實(shí)際執(zhí)行的戰(zhàn)略，人的行動才是真實(shí)戰(zhàn)略。哪些產(chǎn)品獲得資源支持，哪些項(xiàng)目被優(yōu)先推進(jìn)，哪些嘗試被允許犯錯，哪些方向能夠堅持投入，最終共同塑造了企業(yè)真正的戰(zhàn)略。

這會涉及到組織中的三類關(guān)鍵角色：

第一類是提出愿景的人。他們負(fù)責(zé)回答企業(yè)為什么而存在，以及未來幾年要去哪里。很多時候，這個角色由創(chuàng)始人或者CEO承擔(dān)。

第二類是把愿景翻譯成戰(zhàn)略的人。他們能夠把抽象的方向拆解成具體路徑，明確資源應(yīng)該投向哪里，哪些事情應(yīng)該堅持，哪些事情應(yīng)該放棄，每個階段應(yīng)該押注什么。

第三類是一線的核心貢獻(xiàn)者。他們并不是戰(zhàn)略的被動執(zhí)行者，而是在每天的產(chǎn)品決策、技術(shù)選擇和用戶反饋中不斷修正戰(zhàn)略的人。

AI時代的組織挑戰(zhàn)，本質(zhì)上就在于如何讓這三類角色形成順暢的連接。

如果只有愿景，沒有戰(zhàn)略，組織就會陷入方向正確但動作混亂的狀態(tài)；如果只有戰(zhàn)略，沒有創(chuàng)造力，再完善的規(guī)劃也會淪為流程化執(zhí)行；如果核心貢獻(xiàn)者無法影響組織決策，企業(yè)又會失去持續(xù)創(chuàng)新的能力。

目前，各家公司的AI愿景已經(jīng)越來越明確。阿里提出圍繞Token構(gòu)建AI經(jīng)濟(jì)體系；騰訊強(qiáng)調(diào)建設(shè)開放的AI能力生態(tài)；OpenAI希望構(gòu)建服務(wù)全人類的AGI；Anthropic則堅持可靠、可解釋和可控的AI路線。

真正拉開差距的是，企業(yè)能否把愿景持續(xù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，再把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和能力。

Anthropic過去幾年的成長就是一個典型案例。無論是Claude模型、安全對齊體系，還是后來圍繞編程場景建立優(yōu)勢，其產(chǎn)品演進(jìn)路徑始終圍繞著最初的愿景展開。Google能實(shí)現(xiàn)AI業(yè)務(wù)的翻盤，也受益于創(chuàng)始人布林的回歸壓陣，以及CEO皮查伊的決斷與布局。

反過來看，一些企業(yè)的問題并不在于缺少愿景，而在于愿景之下是一系列彼此獨(dú)立的項(xiàng)目，沒有形成戰(zhàn)略層面的協(xié)同。OpenAI經(jīng)歷了多輪調(diào)整，從GPT、Operator到Sora，最終也開始試圖建立統(tǒng)一的超級AI，實(shí)現(xiàn)從愿景到產(chǎn)品的緊密錨定。在國內(nèi)，阿里、騰訊也都還沒有完成更緊密的協(xié)同。

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和能力，就會涉及到如何激發(fā)「核心貢獻(xiàn)者」的積極性與創(chuàng)造力。過去幾個月，阿里體系內(nèi)出現(xiàn)了兩次與AI核心貢獻(xiàn)者相關(guān)的風(fēng)波，一次是林俊旸的出走，暴露了管理頂尖AI研究人才的缺陷；一次就是《置身釘內(nèi)》的出圈，進(jìn)一步放大了外界對阿里組織能力的質(zhì)疑。

阿里面對的風(fēng)波是對所有大廠的一個警示，組織要為核心貢獻(xiàn)者進(jìn)行及時更新。否則那些AI時代最具活力和創(chuàng)造力的人會很難發(fā)揮價值，那些自下而上產(chǎn)生并能夠影響企業(yè)未來的創(chuàng)新故事，也很難出現(xiàn)在自己的組織中。

AI時代的組織應(yīng)該怎么建設(shè)

如何打造一個組織，讓這三類關(guān)鍵角色能夠形成協(xié)同？從全球科技大廠的實(shí)踐中，至少可以提煉出三個關(guān)鍵特質(zhì)。

第一，個體的觀點(diǎn)需要得到尊重。

《AI時代的指數(shù)型組織》提出，未來最具競爭力的組織，不是規(guī)模最大的組織，而是最靈活的組織；不是控制力最強(qiáng)的組織，而是協(xié)同效率最高的組織。本質(zhì)上是要給到足夠的上下溝通表達(dá)的空間。

微軟CEO納德拉讓基層技術(shù)骨干繞過層層匯報直接向他提交想法；亞馬遜設(shè)立了「反官僚郵箱」，推動了455項(xiàng)流程變革。Anthropic的員工也可以直接挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)層，告訴Dario：「我不同意你這個判斷」。

第二，圍繞任務(wù)組織混編小隊(duì)。

過往的經(jīng)驗(yàn)中，扁平化是激活組織的重要手段。但在Meta的Applied AI團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐中，卻發(fā)現(xiàn)更扁平解決不了AI轉(zhuǎn)型的組織問題。這個團(tuán)隊(duì)采用極扁平化管理，一名經(jīng)理對應(yīng)最多50名員工，反而加劇了不確定感和失控感。

反而是像特種部隊(duì)一樣的混編小隊(duì)，會更能承擔(dān)AI轉(zhuǎn)型的任務(wù)。在工廠使用AI的場景中，我們已經(jīng)能看到一個個小混編團(tuán)隊(duì)被組建出來，負(fù)責(zé)攻克某個環(huán)節(jié)的AI化問題。Google的實(shí)踐中也能看到，整合之后的DeepMind組建RS、RE、PM跨職能混編小隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了從論文研究到產(chǎn)品化的閉環(huán)共創(chuàng)。

第三，不要讓山頭消耗積極性和創(chuàng)造力。

大廠內(nèi)部經(jīng)歷了多年發(fā)展，往往會存在各種利益團(tuán)體，在進(jìn)行創(chuàng)新時這些「山頭」之間會內(nèi)部博弈，甚至暗中拆臺，最終形成比較大的摩擦力。這樣既會遲滯創(chuàng)新嘗試的進(jìn)展，也會影響頂尖人才、核心貢獻(xiàn)者對企業(yè)的認(rèn)同感。

鏟平山頭，也會成為激發(fā)創(chuàng)造力的影響因素。阿里前P10、飛書副總裁王保平（玉伯）就表示：「這點(diǎn)特別佩服字節(jié)。雖然字節(jié)讓人有很強(qiáng)的齒輪感，但因?yàn)闊o情無義沒那么多，更多是看數(shù)據(jù)、看邏輯，反而很多地方是晴天，不會滋生亂七八糟的東西?！?/p>

Anthropic的成功經(jīng)驗(yàn)中，也有一條是沒有內(nèi)部政治和山頭問題。一位從Google跳到Anthropic的員工曾表示，其它模型公司內(nèi)部像一個個各管各的、暗暗較勁的諸侯國，但這種感覺沒有在Anthropic內(nèi)部出現(xiàn)過，公司內(nèi)部始終有一種團(tuán)結(jié)互助的氛圍。

麥肯錫認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該再期待一個「轉(zhuǎn)型完成」的終點(diǎn)，要從靜態(tài)的人力規(guī)劃轉(zhuǎn)向動態(tài)編排——持續(xù)對齊人才、技能和技術(shù)，隨業(yè)務(wù)需求實(shí)時調(diào)整。未來不會只有這三點(diǎn)，在動態(tài)變化過程中，會產(chǎn)生更多、更詳細(xì)的AI組織構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)。

對于AI時代的大廠而言，釘釘風(fēng)波真正值得關(guān)注的，不是一個CEO的去留，而是它暴露出的問題：當(dāng)模型能力越來越趨同，產(chǎn)品功能越來越容易復(fù)制，真正決定企業(yè)上限的，可能不是擁有多少算力，而是組織能否持續(xù)產(chǎn)生新的想法，并把這些想法變成現(xiàn)實(shí)。

組織不再只是支撐戰(zhàn)略落地的工具，而是戰(zhàn)略本身的一部分。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建AI時，AI也在重構(gòu)企業(yè)。