?商業(yè)與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

在這個被流量和情緒深度裹挾的時代，互聯(lián)網(wǎng)的輿論場，總是在尋找戲劇性的沖突。每當(dāng)一家標(biāo)桿企業(yè)發(fā)生人事震蕩，評論區(qū)便會迅速筑起兩極化的敘事墻。

近段時間，職場輿論場尤為熱鬧。先是東方甄選的幾位人氣主播由于“無法認(rèn)同新管理層的文化轉(zhuǎn)變”而離職，接著釘釘一名產(chǎn)品經(jīng)理留下了數(shù)萬字離職長文控訴管理高壓。

這看似發(fā)生在不同的行業(yè)的事件，其實背后都指向了同一個時代命題：在宏觀經(jīng)濟(jì)周期下，企業(yè)究竟該如何進(jìn)行“有效的組織治理”？為何有人在風(fēng)波后被快速解聘，有人卻得到了管理層的支持？

01

是畸形內(nèi)卷，還是制度重構(gòu)？

最近兩年，“降本增效”，已成為大廠與創(chuàng)業(yè)公司的集體共識。合思CEO馬春筌曾對《商業(yè)與生活》表示：最近兩年，國內(nèi)企業(yè)的組織治理都發(fā)生了徹底的變化，降本增效，上繳利潤，成為核心考核指標(biāo)。

然而，同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻衍生出了兩種截然相反的管理范式：

一種是“向內(nèi)透支”的畸形內(nèi)卷。管理者沒有明確的流程優(yōu)化與結(jié)構(gòu)升級的方向，只會用無效加班、冗余流程、堆砌表面工作量。

如《置身釘內(nèi)》所描寫的：“所有人都在狂奔、所有人都在加班、所有人都在透支、所有人都很努力——唯獨(dú)沒有人在思考：我們奔跑的方向是不是錯的。”

另一種，則是對制度的“范式重構(gòu)”。管理者將管理的重心從“監(jiān)控人”轉(zhuǎn)向“理順事”，通過組織升級、流程合規(guī)和利益重塑，打造出一種合規(guī)、良性、可持續(xù)的增長模型。

“新東方老將”孫進(jìn)帶領(lǐng)下的東方甄選，顯然更貼近第二種情況。他摒棄了直播行業(yè)那種靠主播個人魅力、隨性運(yùn)營的松散模式，轉(zhuǎn)而重塑組織架構(gòu)，搭建起可復(fù)制、可迭代的運(yùn)營體系。

一位不愿具名的東方甄選中層透露，孫進(jìn)的管理風(fēng)格屬于高度結(jié)果導(dǎo)向，“他是從教培行業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，習(xí)慣了以規(guī)則和目標(biāo)為核心的管理模式，這和過去的主播模式有些出入”。孫進(jìn)在工作關(guān)系中崇尚“等距離原則”，即和每個人保持同等的關(guān)系。這也讓他在就職初期，對這個充滿兄弟情、江湖氣的直播世界產(chǎn)生了模式和思路上的不適。

這位中層也提到，“去年12月，東方甄選確實是到了必須要做一次徹底手術(shù)的時候了”。在運(yùn)營端，APP會員每天流失人數(shù)大于新開卡人數(shù)；在業(yè)務(wù)側(cè)，新品開品慢、業(yè)績增幅小、缺乏新的爆品?！叭绻^續(xù)這樣下去，不知道這家公司的未來在哪”。

所以，孫進(jìn)到崗后，做的其實是一次如外科手術(shù)般精細(xì)的調(diào)整。而這種調(diào)整，不可避免地經(jīng)歷了從“人治”走向“法治”、從“兄弟作坊”走向“工業(yè)化矩陣”的物理碰撞。

長期適應(yīng)松散、自由、被追捧模式的主播，需要適應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的企業(yè)管理。這種角色與工作模式的切換，讓部分員工產(chǎn)生了不適，也讓外界輕易將這場制度革新曲解為“內(nèi)部內(nèi)卷”。

但撕掉輿論標(biāo)簽、回歸職場本質(zhì)就能發(fā)現(xiàn)，東方甄選的管理調(diào)整，只是現(xiàn)代化企業(yè)的常規(guī)運(yùn)營要求。

主播杰西也曾在直播中坦誠表示，自己每日直播時長約5小時，遠(yuǎn)低于一線城市多數(shù)上班族的工作時長。在他看來，職場從來沒有“輕松又高回報”的工作，任何收獲都離不開付出，“就像上學(xué)，大部分人都要早起苦讀、熬夜學(xué)習(xí)，才能取得好成績，工作也是一樣，辛苦是獲得回報與成就的常態(tài)，主播這份職業(yè)，并沒有特殊、矯情的理由”。

無獨(dú)有偶，東方甄選主播阿力也通過視頻公開表達(dá)同類觀點(diǎn)，呼應(yīng)杰西的說法，直言自身在東方甄選的工作體驗良好，再次打破外界刻意營造的“主播被苛待”悲情敘事。

東方甄選元老主播小七更是在直播中表示，“企業(yè)對每個員工都很好，所以現(xiàn)在很多人愿意在這個直播間待下去”，“每個專場后面有無數(shù)的成本花在看不見的地方，有設(shè)備從北京運(yùn)過來，（專場）光貨盤就盤了三個月”?！拔覀?yōu)榱俗约旱膲粝肴ヅ^斗，這是很值得贊揚(yáng)的事情”。

更能體現(xiàn)企業(yè)治理初心的，是東方甄選的激勵機(jī)制革新。不同于傳統(tǒng)MCN資源、流量、收益高度集中于頭部主播的模式，東方甄選今年推出了覆蓋300余名核心員工的股權(quán)激勵計劃，全面覆蓋產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、品控、一線運(yùn)營等基礎(chǔ)核心崗位。

這是一個極其明確的戰(zhàn)略信號，公司在用真金白銀綁定那些真正搬磚、造船、筑路的人。這種普惠，或許會讓那些曾被“捧著”的人氣主播感到不適。但是，這才恰恰是現(xiàn)代企業(yè)能夠健康運(yùn)轉(zhuǎn)的組織基石。是從“網(wǎng)紅直播”走向產(chǎn)品型公司的必經(jīng)之路。

02

從MCN到產(chǎn)品型企業(yè)，直播電商的必然轉(zhuǎn)型

主播離職，在直播行業(yè)早已算不上新聞。從昔日頭部大主播輪番停播，到腰部主播頻繁跳槽，人來人往是這個新興行業(yè)的常態(tài)。

就在這幾天，辛選集團(tuán)有兩位頭部主播宣布離職?！岸兑粢桓纭悲偪裥罡缙煜碌耐降芤苍诮衲昴瓿踅舆B單飛。

可同樣是主播離職，放在東方甄選身上，卻總會被外界賦予更多意味。仿佛每一次人員調(diào)整，就預(yù)示著某種危機(jī)。

這種過度解讀，根源在于，一些人習(xí)慣性地將東方甄選理解成一家依靠某個超級網(wǎng)紅的MCN公司。

但事實上，過去兩年里，東方甄選工作的一個核心方向，恰恰是努力擺脫MCN的敘事框架，向“產(chǎn)品主義”的零售模式轉(zhuǎn)型。

今年3月，東方甄選的供應(yīng)商大會上，俞敏洪明確公司定位轉(zhuǎn)向產(chǎn)品公司，聚焦自營品牌、供應(yīng)鏈與用戶復(fù)購，而非傳統(tǒng)MCN路徑。

這不是被動的應(yīng)對，而是主動的戰(zhàn)略選擇。從組織架構(gòu)的調(diào)整，到供應(yīng)鏈能力的建設(shè)，再到選品邏輯的打磨，東方甄選一直在證明一件事：直播間真正的核心競爭力，不是某一個主播的表達(dá)能力，而是貨架上的商品本身能否贏得消費(fèi)者的持續(xù)信任。

這場轉(zhuǎn)型，也是東方甄選一家的選擇，而是整個直播電商行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

回顧過去幾年，直播電商經(jīng)歷了從野蠻生長到泡沫出清的全過程。

早期階段，平臺流量的傾斜、品牌方的追捧和粉絲的追隨，造就了一個又一個超級主播。但狂熱之后，高昂坑位費(fèi)、不可控的輿論風(fēng)險，以及變得理智的消費(fèi)者，都推動著行業(yè)轉(zhuǎn)向。

于是，“精細(xì)化運(yùn)營”取代了“流量崇拜”。越來越多的直播機(jī)構(gòu)和頭部主播，也開始從臺前走向幕后，將重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈建設(shè)、自有品牌打造和線下實體布局。辛選在布局供應(yīng)鏈，小楊哥在做自營品牌，交個朋友在搭建主播矩陣，莫不如是。

孫進(jìn)接手東方甄選CEO后進(jìn)行的一系列調(diào)整，也是這一行業(yè)大趨勢下的具體實踐。組織架構(gòu)的調(diào)整，是為了讓決策更高效；供應(yīng)鏈建設(shè)，是為了讓商品更有競爭力；股權(quán)激勵覆蓋范圍的擴(kuò)大，是為了讓更多員工成為公司成長的受益者。所有這些動作，都指向同一個目標(biāo)：從“主播驅(qū)動”，走向“商品驅(qū)動”。

03

決定企業(yè)走多遠(yuǎn)的，是供應(yīng)鏈和產(chǎn)品力

決定一家零售企業(yè)走多遠(yuǎn)的，從來不是柜臺前站著哪位金牌導(dǎo)購，而是倉庫里裝了什么貨，以及貨品的標(biāo)準(zhǔn)化合規(guī)管理。

直白地說，MCN模式的核心資產(chǎn)是“人”，極度依賴主播的個人流量、粉絲粘性和臨場發(fā)揮，始終擺脫不了“因人興、因人衰”的行業(yè)宿命，人員流動、主播出走就可能直接引發(fā)業(yè)績震蕩、輿論危機(jī)。而零售模式的脊梁是“供應(yīng)鏈”，是實打?qū)嵉漠a(chǎn)品力、供應(yīng)鏈體系和品牌公信力，是企業(yè)穿越周期、抵御風(fēng)險的硬核底氣。

近年來，東方甄選堅定不移推進(jìn)轉(zhuǎn)型，全力向精品零售模式靠攏，將自營產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈深耕、會員體系搭建作為核心戰(zhàn)略。

自營業(yè)務(wù)，已然成為東方甄選轉(zhuǎn)型的核心支撐。2026財年中期報告顯示，截至2025年11月30日，東方甄選累計推出自營產(chǎn)品801款，自營產(chǎn)品營收達(dá)20億元，同比增長18.1%，

而前兩天的蘇州新東方20周年慶典上，創(chuàng)始人俞敏洪在講話中高度盛贊孫進(jìn)，稱其接手東方甄選半年后，創(chuàng)造了“業(yè)績奇跡般的增長”。有數(shù)據(jù)顯示，過去半年自營品增長勢頭迅猛且強(qiáng)勁。

根據(jù)蟬媽媽等第三方平臺數(shù)據(jù)顯示，四位主播離職后，東方甄選的業(yè)績并未朝向網(wǎng)友喜聞樂見的故事性發(fā)展：東方甄選的業(yè)績不降反升，在一口氣注冊了多個抖音垂類直播間后，東方甄選決心用更多的直播陣地來對抗大IP離職的風(fēng)險，僅東方甄選美妝館的抖音直播間，就在618期間做出過單日銷售額破千萬的業(yè)績。

不止?fàn)I收規(guī)模飛速突破，東方甄選的自營產(chǎn)品布局也在持續(xù)優(yōu)化迭代。近半年公司開品節(jié)奏全面提速，僅過去三個月就推出200款新品，品類全面覆蓋營養(yǎng)膳食、日用洗護(hù)、休閑零食等大眾剛需領(lǐng)域，產(chǎn)品矩陣愈發(fā)完善，能夠持續(xù)匹配消費(fèi)者多元化、常態(tài)化的購物需求。

與此同時，標(biāo)準(zhǔn)化的品控體系、成熟的供應(yīng)鏈鏈路同步落地，讓自營產(chǎn)品實現(xiàn)了規(guī)?；?、高品質(zhì)、低成本的良性運(yùn)營，徹底告別了過往靠主播即興帶貨、貨品雜亂無章的粗放模式。

此前東方甄選曾經(jīng)披露過每年用于產(chǎn)品檢測的費(fèi)用就超過了4000萬元，近期更是披露每年將投入千萬用于外鏈品（即東方甄選直播間代銷的其他品牌產(chǎn)品）的檢測上。

這一組亮眼的數(shù)據(jù)，早已超越簡單的業(yè)績增長意義，清晰印證了東方甄選轉(zhuǎn)型的核心成果。

相比于不穩(wěn)定的個人流量，產(chǎn)品與供應(yīng)鏈有著無可比擬的穩(wěn)定性與持續(xù)性。主播會離職、人才會流動、個人熱度會褪去，但打磨成熟的供應(yīng)鏈體系不會跳槽，經(jīng)過市場檢驗的優(yōu)質(zhì)商品不會流失，沉淀下來的品牌口碑與忠實會員，更不會因為個別人員的去留而崩塌。

04

被誤解的“降本增效”：

摳出行政冗余，砸向品質(zhì)與激勵

任何一家企業(yè)走上轉(zhuǎn)型之路，從“人治”到“法治”、從MCN到產(chǎn)品型公司，每一個動作都難免被外界放在放大鏡下審視。其中最容易被曲解的，莫過于“降本增效”四個字。

在普遍的互聯(lián)網(wǎng)敘事里，“降本”往往與裁員、減配、克扣福利畫上等號；而“增效”則意味著加班、內(nèi)卷、拉滿工時。

基于這樣的刻板印象，東方甄選一系列的成本優(yōu)化動作，被不少人簡單解讀為企業(yè)經(jīng)營承壓、開始刻意“摳門”。

但有東方甄選的員工對《商業(yè)與生活》透露，孫進(jìn)在內(nèi)部明確表示：“絕不會在產(chǎn)品品質(zhì)和員工身上省錢。”在東方甄選全國首家線下體驗店試營業(yè)時，孫進(jìn)也提到，“降本增效”目的，是讓利會員。而對于網(wǎng)絡(luò)上的一些碎片化的消息，比如“因為省電，主播下播后要打著手電走”，該員工笑稱，“這確實是無稽之談了”。

有效的降本，只會修剪拖累發(fā)展的“冗余枝葉”，不會傷及核心競爭力的“肌肉”。東方甄選正在進(jìn)行的經(jīng)營優(yōu)化，其實秉持著一個清晰的取舍邏輯：只精簡非核心的低效開支，絕不縮減產(chǎn)品、品質(zhì)、人才這些支撐企業(yè)長期發(fā)展的核心投入。

比如，將一些部門遷出高成本的一線城市，在杭州開日化直播間，把剪輯等中臺部門搬到鄭州，節(jié)省了高昂的場地租金和人力運(yùn)營成本。而騰出的空間和資源，又被毫不猶豫地澆灌到最關(guān)鍵的地方——人才、品質(zhì)、產(chǎn)品力。

包括，品控、產(chǎn)品團(tuán)隊逆勢擴(kuò)編，僅杭州團(tuán)隊就要招聘30位產(chǎn)品經(jīng)理，深耕供應(yīng)鏈和產(chǎn)品打磨。加大檢測力度，除自營品外，今年的外鏈產(chǎn)品檢測費(fèi)就要增加1000萬元。甄選全品類的檢測費(fèi)用提升。檢測頻次、檢測維度等標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)超行業(yè)。

效果也立竿見影。最近三個月，兩百款自研新品，覆蓋營養(yǎng)、日化、零食，每一款都主動貼上“成分透明、少添加、更干凈”的潔凈標(biāo)簽。這不是靠壓縮成本能做到的，恰恰是靠把錢花在刀刃上才能做到的。

所以，東方甄選的“降本增效”，本質(zhì)上是一場清醒的資源再分配。真正的效率，不是把一塊錢掰成兩半花，而是把兩塊錢中不該花的那一塊省下來，連同原本的那一塊，一起砸向值得砸的地方。

05

結(jié)束語：

長期價值，不應(yīng)被短期波動遮蔽

商業(yè)世界總是偏愛戲劇性的故事。主播離職，比供應(yīng)鏈建設(shè)更容易成為熱搜；管理風(fēng)格爭議，比會員體系搭建更容易引發(fā)討論。

但真正決定企業(yè)命運(yùn)的，往往不是那些喧囂時刻，而是那些沉默發(fā)生的能力建設(shè)。

從MCN到零售，從IP驅(qū)動到產(chǎn)品驅(qū)動，從流量邏輯到復(fù)購邏輯，東方甄選正在經(jīng)歷一次艱難卻必要的轉(zhuǎn)型。在這個過程中，人事波動不可避免，管理磨合也在所難免。

商業(yè)史無數(shù)次證明，任何一家零售大廠在走向規(guī)?；?、工業(yè)化的節(jié)點(diǎn)時，都會經(jīng)歷這種由于管理風(fēng)格切換帶來的陣痛。沃爾瑪有過，山姆有過，COSTCO也有過。

但如果把時間尺度拉長，會發(fā)現(xiàn)，真正值得觀察的，不是誰離開了。而是這家公司，是否真的建立起了不依賴任何人的長效經(jīng)營體系。

如果答案是肯定的，那么今天的爭議，只是企業(yè)進(jìn)階路上的一個微不足道的注腳。

—End—

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