內(nèi)容來源：匯編至網(wǎng)絡(luò)公開資料。

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9667篇深度好文：13110| 25分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

今天提起安克，很多人的第一反應(yīng)還是“那家做充電寶的公司”。這個(gè)標(biāo)簽跟了陽萌十幾年，他說自己“內(nèi)心還是很無奈”。

但更無奈的事發(fā)生在2022年。那一年，安克27個(gè)產(chǎn)品線有將近20個(gè)打不贏別人，他從77公斤瘦到62公斤，每天很早醒來，對(duì)任何事情都沒有興趣。

那是他創(chuàng)業(yè)的第11年，此前一切都很順：公司不缺錢，產(chǎn)品不愁賣，2020年剛上市。他突然發(fā)現(xiàn)，自己做了十幾年的“五系公司”——品質(zhì)很好、微創(chuàng)新、有穩(wěn)定溢價(jià)，正在被各個(gè)細(xì)分賽道的“老虎”吃掉。

這就是陽萌的故事里最有意思的反差：一個(gè)說自己早期創(chuàng)業(yè)只是想要“一張長(zhǎng)期飯票”的人，一個(gè)自認(rèn)“不是特別勤奮”、性格INTP、抽象思維遠(yuǎn)大于具象熱情的人，在經(jīng)歷了重度抑郁之后，決定把公司從Easy模式切到Hard模式。

他開始在內(nèi)部刷新價(jià)值觀、砍產(chǎn)品線、建技術(shù)平臺(tái)，把“講道理”改成“第一性”，把“求卓越”改成“求極致”。充電寶從100款砍到25款，還要再砍到10款。他說自己是一個(gè)“激進(jìn)的保守主義者”：10塊錢最多投5塊6，但每次一定把那5塊6投出去。

他不太相信個(gè)人英雄，更相信“好的土壤能開出好的花”。他想把安克變成一個(gè)“創(chuàng)造者的樂園”，自己做那個(gè)建系統(tǒng)的“總統(tǒng)”，而不是事必躬親的“國(guó)王”。

這個(gè)曾經(jīng)只求“自洽”和“選擇自由”的理工男，正在學(xué)著把一家市值600億的公司，推向一個(gè)他自己也未必完全看得清的遠(yuǎn)方。

一、沒什么大坎的前十年

1.我不做產(chǎn)品很多年，但要把公司這個(gè)產(chǎn)品做好

我早期的passion（ 熱情 ）很簡(jiǎn)單，不用每天苦哈哈去上班干活，相對(duì)自由一點(diǎn)，同時(shí)又不會(huì)餓死。我不是特別勤奮的人，也不追求控制。

有本管理學(xué)的書叫《別讓猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一個(gè)事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一張長(zhǎng)期的飯票。

2011年7月我離開Google，最早賣筆記本電腦的電池。

我天然對(duì)電子商務(wù)很有興趣，當(dāng)時(shí)我人在美國(guó)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的產(chǎn)品賣到海外，最大的gap（ 差距 ）不在銷售，而是沒有真正好的產(chǎn)品。如果我覺得這東西不夠好，我會(huì)希望把它變得更好，我賣的一定是我自己會(huì)買的東西。

我們自己做的第一個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)充電寶，2012年在深圳研發(fā)定制的，賣30美金。我當(dāng)時(shí)覺得充電寶怎么用？就是輕輕薄薄的一片貼在手機(jī)后邊，有一根小的線拉出來插在手機(jī)上。

那時(shí)候市面上充電寶都長(zhǎng)得像塊磚頭。

但那個(gè)充電寶賣得并不好，2年賣了10萬臺(tái)，我們直接從廠家買的改良版充電寶一年就賣了100萬臺(tái)，就很傷。你覺得自己定制了一個(gè)很好的東西，它卻沒有賣得很好?，F(xiàn)在回頭看不是客戶需求的問題，而是我們那個(gè)時(shí)候沒有營(yíng)銷能力。

2012年我跑過一遍流程，就覺得說我受不了只做一個(gè)品類，那我可以搭一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓大家在不同領(lǐng)域做這個(gè)事情，而不是我自己一款一款去做。今天回頭看肯定是遺憾的。個(gè)人能力過渡到組織能力，比較合適的時(shí)間點(diǎn)是什么？我肯定過渡得早了一點(diǎn)。

打磨一個(gè)產(chǎn)品，是對(duì)很多具體細(xì)節(jié)的創(chuàng)造，我更感興趣構(gòu)建一個(gè)相對(duì)宏觀的邏輯。

通過大量的具體現(xiàn)象把問題背后的抽象規(guī)律看清楚，用它們幫助大家創(chuàng)造出更多好玩的東西，這件事我自己非常enjoy（ 享受 ）。

當(dāng)你用抽象的眼光去看世界，這個(gè)世界是高度類似的。這是為什么很多時(shí)候我對(duì)具象的東西沒那么感興趣，因?yàn)槌橄蟮臇|西是如此有趣。

我的追求是把公司當(dāng)成產(chǎn)品，把“創(chuàng)造者的樂園”這個(gè)平臺(tái)搭好，活很多年，我就是個(gè)非常好的產(chǎn)品經(jīng)理。馬老師（ 馬云 ）說得好，創(chuàng)始人最開始在一樓的時(shí)候你看到的就是一樓的眼界，爬到一百樓才有了一百樓的眼界。

到了2020年，我希望安克能夠一直活下去。周鴻祎有個(gè)很好的比方，說你養(yǎng)公司到底是養(yǎng)豬？養(yǎng)馬？還是養(yǎng)娃？我有一點(diǎn)養(yǎng)娃的感覺，你努力地吸引、攢了這么多人，這個(gè)公司如果不在了，這些人是很難受的。

我在深圳這么多年，面試過很多從倒閉的消費(fèi)電子公司出來找工作的人，哪怕他過去的公司很成功，他自己也很成功，但出來找工作的時(shí)候，整個(gè)人的氣場(chǎng)是很弱的。消費(fèi)電子就是一個(gè)這么殘酷的行業(yè)。

它和別的傳統(tǒng)品類不一樣，后者發(fā)展很慢，公司一旦站穩(wěn)就能存活很多年。

消費(fèi)電子一旦所屬品類消失，企業(yè)也就隨之落幕。

所以過去十幾年，我一直說，在消費(fèi)電子公司退休是一件很困難的事情，我希望我們的公司留住那些創(chuàng)造者，讓想在公司退休的人都能待到退休。

2.用一套確定的方法論，重復(fù)十年

前十年我們找到了一個(gè)比較確定的模式。我自己抽象出一個(gè)概念“1357系”，每一個(gè)消費(fèi)類的品類，你都能把它的品牌和人群分別分成1、3、5、7系四部分。

1系最便宜，3系性價(jià)比，5系很穩(wěn)好品質(zhì)，7系最好最貴，這在汽車、手機(jī)、奶茶各種品類都適用。

奶茶最便宜的6塊錢蜜雪冰城是一系，10塊、12塊的一點(diǎn)點(diǎn)是三系，十五六塊的滬上阿姨是五系，喜茶是七系。

汽車的話，QQ是4萬塊的一系，比亞迪10萬是三系，大眾、豐田十五六萬是五系，奔馳、寶馬、奧迪40萬是七系。

很多時(shí)候它們都用同一款發(fā)動(dòng)機(jī)，裝在比亞迪里賣10萬，裝在大眾里賣十六七萬，是不是都有人買？所以跨品類看，人群就是有四群。

前十年我們?cè)谟?系的方法論做更多品類。

怎么叫5系呢？

你把產(chǎn)品做出來放到亞馬遜，不刷單、不刪評(píng)論，用戶自然反饋能達(dá)到4.5星，這就是一個(gè)很穩(wěn)的、品質(zhì)很好的5系產(chǎn)品，再加一點(diǎn)微創(chuàng)新，就能賣得不錯(cuò)。

很多人會(huì)說安克是個(gè)海外的小米，但真正在海外買安克東西的同學(xué)會(huì)知道，安克的東西其實(shí)并不便宜，往往比市面上的均價(jià)貴個(gè)20%甚至30%，背后是很好的品質(zhì)在支撐。我們通常都是4.5星甚至更高。

我們前10年就是一個(gè)五系公司。我們把產(chǎn)品做到很好的品質(zhì)，很穩(wěn)，有一定的溢價(jià)但不太多。

我和東平一直覺得希望把事情做得長(zhǎng)長(zhǎng)久久的，不能做那些cut corners（走捷徑、違規(guī)）的事情。

當(dāng)你在不刷屏不刷單的情況下要產(chǎn)品做到4.5星，你就在倒逼你的產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團(tuán)隊(duì)把品質(zhì)做到特別好。

其實(shí)我們很早就開始做多品類了。從充電寶到充電器、充電線，2014年做聲音，2015年發(fā)布音箱，2016年發(fā)布耳機(jī)，2017年做了掃地機(jī)器人和安防。

那個(gè)點(diǎn)智能手機(jī)爆發(fā)了，沿著它往外走，除了電之外最主要的就是聲音。再往后到2016年，你發(fā)現(xiàn)大家說物聯(lián)網(wǎng)，很自然地就進(jìn)到了IoT（ 物聯(lián)網(wǎng) ）的品類里邊。我們其實(shí)下意識(shí)就覺得，那些特別大的品類，像手機(jī)、汽車，不太應(yīng)該去碰。

3.不需要融資的商業(yè)模式，順了11年

我們的現(xiàn)金流一開始就是正的，每一輪從采購到銷售的循環(huán)都有還不錯(cuò)的毛利，一直沒有真實(shí)的融資需求。第一次融資是在2017年，那會(huì)兒跟今天DeepSeek融資一樣，不一定是需要錢。

當(dāng)時(shí)給員工發(fā)了很多股份，大家覺得這東西到底值多少錢，不知道。我們就找當(dāng)時(shí)頭部的VC（ 風(fēng)險(xiǎn)投資 ），當(dāng)時(shí)是IDG，真金白銀掏錢買這個(gè)股份，定了個(gè)價(jià)，大家手里的股份就有了明確的價(jià)值。

一直到2022年吧，我算是順了11年時(shí)間。

不缺錢，產(chǎn)品也順，上市了。品類的延伸蠻自然，最早做了充電相關(guān)的產(chǎn)品，做了充電寶之后發(fā)現(xiàn)大家也缺充電器、充電線，這一條線嘩嘩做起來。

再沿著智能手機(jī)，發(fā)現(xiàn)大家還缺耳機(jī)、藍(lán)牙音箱。這世界特別公平的，前面其實(shí)也沒有經(jīng)過融資的困難，過得很順，這幾年其實(shí)我們過得還是挺痛苦的。

二、沒做起來的品類，

都是因?yàn)槿瞬琶芏葐栴}

1.第一次系統(tǒng)思考“做什么，不做什么”

所有的戰(zhàn)略起點(diǎn)都是2020年。第二個(gè)十年要開始了，我們還是延續(xù)5系這條道路去做更多的品類嗎？

1357系這個(gè)概念也是2020年提出的。我和東平（ 安克聯(lián)合創(chuàng)始人趙東平 ）的風(fēng)格都是一開始不會(huì)冒巨大風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)一個(gè)巨難的問題，總希望踩穩(wěn)一個(gè)成功概率更大的臺(tái)階之后再努力邁下一個(gè)臺(tái)階。

內(nèi)心里我們不覺得比任何人差，只是因?yàn)樾愿癫煌?，最開始大家選擇的那一段路不一樣。就像珠穆朗瑪峰，爬北坡、爬南坡，只要還活著，最后都希望往更難的地方去。

過去安克是個(gè)5系為主的公司。2020年，5系占一半以上的營(yíng)收，7系只有3%，集中在安防品類里，剩下的30%多是3系。我們當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是要往7系走。

怎么樣算一流公司？看數(shù)字就是7系產(chǎn)品的銷售額占比至少要到30%。我們2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前達(dá)到30%。

2.“淺海戰(zhàn)略”：地形是不由人的意志改變的

認(rèn)真做戰(zhàn)略之后，第一步要回答到底我們應(yīng)該做多少品類，為什么能做這些品類。我們把品類按照一年的銷售規(guī)模分成了“淺?！焙汀吧詈！薄?/p>

消費(fèi)電子里，手機(jī)五千億美金，電腦兩千億美金，電視一千億美金，平板六百億美金，其他的所有品類都五百億美金以下。這是底層的landscape（ 地形 ），市場(chǎng)規(guī)模由品類的用戶價(jià)值所決定，我不可能把充電寶做到一千億美金。

淺海就是500億美金以下的品類，你能數(shù)出一兩百個(gè)來。

充電寶50億美金，充電線50億。耳機(jī)200億到300億。消費(fèi)類無人機(jī)全球每年不到50億美金，也算淺海。很多人對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)有誤解，認(rèn)為淺就代表簡(jiǎn)單，其實(shí)我們的淺是代表了它的規(guī)模小。

市場(chǎng)規(guī)模決定了飽和投入，在規(guī)模比較小的品類里，飽和投入不會(huì)太大。反過來，做平板、電視、手機(jī)還是車，最起碼都是幾千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)才能做好。

我們有個(gè)德州撲克的比方。每個(gè)品類算是一張牌桌。淺海就是盲注在幾百萬一注的品類，整場(chǎng)游戲下來輸贏可能就在幾個(gè)億、幾十個(gè)億。超級(jí)品類是一個(gè)盲注可能在5個(gè)億，你帶著50億上桌，打個(gè)3局、5局牌就沒有了。

穩(wěn)定的地形上會(huì)長(zhǎng)出來三類生物。

第一類公司只做超級(jí)品類，第二類做少量的中小品類，第三類做大量的中小品類。寶潔是典型的第三類，840億美金的營(yíng)收，分成五大品類，十幾個(gè)小品類，65個(gè)獨(dú)立品牌。

今天一個(gè)新公司剛出來，一定是一個(gè)中小品類的第二類公司，做穩(wěn)之后可以停在第二類。如果到第一類去呢？那個(gè)是靠命的。

地形是不由人的意志改變的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整個(gè)海的地形。做超級(jí)品類要靠命，往往都是條件成熟之后，在幾年時(shí)間里拔地而起，那種就是命，你要趕在正確的時(shí)候入場(chǎng)。

我們不去賭那種超級(jí)品類，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)把一個(gè)個(gè)品類逐步做起來。一個(gè)成功的第三類公司很難垮掉。中國(guó)正在成長(zhǎng)出一批第三類公司，比如安踏。

3.“我們什么都打不贏”

從2022年中開始，我們發(fā)現(xiàn)很多品類都在輸。

20年我們大概做了十幾個(gè)中小品類，以五系為主，一個(gè)品類是七系，還有好幾個(gè)是三系，是個(gè)相對(duì)發(fā)散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系統(tǒng)性的失敗，27個(gè)產(chǎn)品線快20個(gè)都打不贏別人。

大家一度會(huì)問，憑什么公司的一個(gè)產(chǎn)品線能打得過外面的一家獨(dú)角獸？產(chǎn)生了一股很壓抑甚至絕望的情緒。

那一年儲(chǔ)能產(chǎn)品從一個(gè)多億漲到5個(gè)億，漲了3倍，還覺得挺開心，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)第一名那年做了50億。

我們進(jìn)儲(chǔ)能很早，2015年就用鋰電池做過一個(gè)戶外儲(chǔ)能電源，但一直沒有專門的團(tuán)隊(duì)在做，是充電團(tuán)隊(duì)做一堆東西的同時(shí)搭著做這個(gè)產(chǎn)品。我們就開玩笑說，我們是五口鍋在炒，只有兩個(gè)蓋。 鍋是業(yè)務(wù)，蓋是人才。我們基本沒做起來的品類，都是因?yàn)槿瞬琶芏葐栴}。跟多肯定有關(guān)系，但你說少一點(diǎn)就一定能打贏嗎？

最大的差異點(diǎn)還不是在多和少。

往下的話，是你有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，有沒有真正領(lǐng)先的核心技術(shù)。往上的話，是你的組織有沒有特別明確的這一群人在一起想達(dá)成的使命，以及這群人在一起的行為方式是不是能夠真的達(dá)成這個(gè)使命。

我們2017年就開始做掃地機(jī)器人，到2020年的四年都是賺錢的，當(dāng)時(shí)做的是一個(gè)3系掃地機(jī)，賣200多美金，1號(hào)位比較滿足一個(gè)小富即安的狀態(tài)。

2021年我們的銷售額應(yīng)該就是石頭的1/3。后來競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，你發(fā)現(xiàn)沒有高端產(chǎn)品的時(shí)候，只做個(gè)3系產(chǎn)品是沒有機(jī)會(huì)掙到錢的。

在創(chuàng)業(yè)過程中最大的遺憾是什么？

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間我的回答都是，我應(yīng)該找個(gè)更好的人力總監(jiān)，招來更好的人才。但是最近兩三年講極致創(chuàng)新之后，我的答案變了。

我招不來優(yōu)秀人才是人力總監(jiān)的問題嗎？不是。

再好的人力總監(jiān)，15年前大家一聽說來做充電寶，最厲害的人肯定不會(huì)來。還是因?yàn)槲覀円婚_始做的事沒有那么難，所以吸引不到最好的人。但并不是說今天人不好，你就讓他自生自滅，你也要花很多時(shí)間去培養(yǎng)人。

一直到2021年以前，我們的坐標(biāo)系對(duì)標(biāo)都是那些亞馬遜上賣東西的商家。

公司前十年，我們視野里是一堆跨境品牌，它們是狼；但是21年發(fā)現(xiàn)，未來你不是跟狼競(jìng)爭(zhēng)，你是跟老虎競(jìng)爭(zhēng)，比如像石頭，他們聚焦在某一個(gè)領(lǐng)域，投入比我們大，做得也更深入。

2022年下半年就遇到了系統(tǒng)性問題，各個(gè)事業(yè)部產(chǎn)品線都打不贏別人。那段時(shí)間有點(diǎn)喪失信心，重度抑郁，我現(xiàn)在大概77公斤，那段時(shí)間瘦到62公斤。

每天我很早就醒了，醒了之后覺得沒有任何興趣，那是一個(gè)非常痛苦的過程。找不到一個(gè)問題的解決方法，一開始你還一直找，反復(fù)找，后來意識(shí)到這個(gè)問題可能很多年前就種下了，你就開始自我責(zé)備，自我否定，否定到最后就開始自我毀滅。

三、把人的能力沉淀到組織里

1.道只有一個(gè)：刷新使命、愿景、價(jià)值觀

為了解決問題，我對(duì)外總結(jié)過三大舉措：砍產(chǎn)品線，刷新價(jià)值觀，構(gòu)建底層共有的技術(shù)平臺(tái)。其實(shí)道只有一個(gè)，就是刷新使命、愿景、價(jià)值觀。

一群什么樣的人在一起，想做一個(gè)什么事，怎么做才能做成。這些東西講清楚了，篩選和留下相信這個(gè)使命愿景并能踐行價(jià)值觀的人，最后結(jié)果就變了。

22年的時(shí)候非常懷疑，或者說就是很絕望。我們當(dāng)時(shí)建出來的產(chǎn)品線，在真實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里邊競(jìng)爭(zhēng)不過各個(gè)行業(yè)的獨(dú)角獸公司。

后來你理解到，并不是說你有一個(gè)流程型的系統(tǒng)、有一套陣法，產(chǎn)品線就能夠打贏這個(gè)仗了。 事實(shí)上你的公司如果沒有清楚的使命、愿景和價(jià)值觀，你再好的流程方法，最后也是打不贏仗的。

做的品類少的公司和做很多個(gè)品類的公司，管理方法天然不一樣。品類少的公司一年就這么幾個(gè)產(chǎn)品，需要做的決策不太多，你更應(yīng)該相信一群很有能力的人把這些決策做了。

反過來，品類很多的公司，你一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人做決策，一定不能讓公司長(zhǎng)期持續(xù)的好，需要設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)讓不同層級(jí)的人各自做好各自應(yīng)該做的決策。我們是個(gè)多品類的組織。

2020年我們開始做變革，公司是幾個(gè)事業(yè)部，在事業(yè)部下面長(zhǎng)出產(chǎn)品線的組織，在銷售區(qū)域里長(zhǎng)出商業(yè)線的組織。

就是把公司從少量人做決策，變成劃分得更清楚的一個(gè)一個(gè)決策單元，賦予這些leader們更大的決策權(quán)限，讓他們自己去做98%甚至更多的決策。里面最大的變化，是讓整個(gè)公司運(yùn)作在一個(gè)系統(tǒng)化的方式里邊。

2023年我們首先刷新的是價(jià)值觀。消費(fèi)電子公司要活得久，需要能持續(xù)創(chuàng)造東西，創(chuàng)造者需要有某些特質(zhì)，就是我們的新價(jià)值觀“第一性、求極致、共成長(zhǎng)”。

以前舊價(jià)值觀叫“講道理、求卓越、共成長(zhǎng)”，每個(gè)人各講各的道理，出現(xiàn)特別多的扯皮。要回到第一性，在同一個(gè)框架里找到最本質(zhì)的問題。

以前的“求卓越”分了三個(gè)超越：超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消費(fèi)者最本質(zhì)的需求。

這里的問題在于，超越用戶本質(zhì)需求，很多時(shí)間跟超越最好的同行是分道揚(yáng)鑣的。你要超越同行，就得去卷成本、卷各種參數(shù)， 但超越用戶本質(zhì)需求的時(shí)候，你根本就不卷這個(gè)，而是回到最基礎(chǔ)的原理，還有哪些痛點(diǎn)沒有被滿足？

我用儲(chǔ)能舉例。今年初我們?cè)诿绹?guó)發(fā)布了一套完整的微戶儲(chǔ)方案。

你網(wǎng)上買幾個(gè)電池寄到家堆起來，配一個(gè)小電箱，一名電工兩三個(gè)小時(shí)把原來的電箱換成我們的，你家就有一套完整的跟15000美金戶儲(chǔ)對(duì)等的方案，價(jià)格只需要一半。用戶還會(huì)擔(dān)心停電了電池用完，我們?cè)偻饷鎾煲粋€(gè)智能油機(jī)，電池沒電了就自動(dòng)把整套東西繼續(xù)轉(zhuǎn)起來。

我們剛發(fā)布了存算一體AI音頻芯片，通話降噪功能超過蘋果，你在演唱會(huì)打電話跟在辦公室的安靜環(huán)境一模一樣。今天客戶的本質(zhì)需求如果還沒有被滿足好，就有巨大的技術(shù)創(chuàng)新和場(chǎng)景創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

第一性是非常稀缺的，你還要敢去走第一性這條路。2023年我們說做存算一體芯片的時(shí)候，大家都說這東西搞不定，你不要去做了。你面前是一座從來沒有人走過的荒山，你敢不敢走這條路？

價(jià)值觀好像講得很抽象，但它一定是可以具象化的。

我們把第一性拆成七八個(gè)具體行為：清晰定義問題的本質(zhì)和邊界，對(duì)未知事物和底層原理充滿好奇，敢于挑戰(zhàn)既有的觀點(diǎn)和做法。動(dòng)力是難的。員工每天的工作可以多一點(diǎn)第一性，也可以少一點(diǎn)。

如果一家公司看起來發(fā)展不錯(cuò)，也還比較掙錢，也愿意給員工分錢，那員工為什么要那么“第一性”那么“求極致”呢？這時(shí)候必須有一個(gè)比自身成長(zhǎng)和收入增長(zhǎng)更大意義的事情，你就需要把使命和愿景講清楚。

刷新價(jià)值觀不到一年，2023年8月刷新價(jià)值觀，2024年中改變使命和愿景。新使命叫“極致創(chuàng)新，激發(fā)可能”，新愿景是“搭建一個(gè)互相激發(fā)的創(chuàng)造者樂園，創(chuàng)造一個(gè)全球消費(fèi)者熱愛的品牌”。為什么不一起搬出來？你說的所有話你最好都要自己信。

太多的公司墻上有一個(gè)使命和愿景，但今天真的問創(chuàng)始人你信嗎？我最開始并沒有，所以我們從來不喊什么口號(hào)，講的都是自己信的。我這么實(shí)誠(chéng)的人，最后要喊出“極致創(chuàng)新，激發(fā)可能”出來，我一定要想清楚為什么。

遇到巨大的挫折，你發(fā)現(xiàn)缺價(jià)值觀，補(bǔ)進(jìn)去之后好像仗開始能打贏了，但大家覺得做事很苦，為什么？你發(fā)現(xiàn)其實(shí)真的需要一個(gè)使命愿景去激勵(lì)大家。

有了使命愿景之后，最起碼你很苦的時(shí)候你知道在為什么，你到底是在砌磚，還是在建一座教堂。

2.種子種下去了，但其實(shí)不是靜待花開

明確使命、愿景之后，種子種下去了，我想說靜待花開，但其實(shí)不是。不是使命、愿景、價(jià)值觀變了，大家突然就轉(zhuǎn)變自己了，這個(gè)過程非常困難的是人跟組織的共同進(jìn)化，甚至是選擇。

以前大家很多是微創(chuàng)新，2024年充電寶有100款，因?yàn)楫a(chǎn)品一線被授予了很大的權(quán)利，做了一堆改良型的東西出來，完全不極致。

什么是極致？消費(fèi)者有不同的場(chǎng)景，但一個(gè)用戶只需要一兩個(gè)充電寶。把所有用戶需求放在一起，可能八到十個(gè)型號(hào)就足夠了。

100肯定是個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)字，做一個(gè)極致產(chǎn)品要冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)，克服很多不確定性，而做一個(gè)改良產(chǎn)品容易很多。 人天然會(huì)做安全的事情，這特別符合一個(gè)組織最容易滑向的方式。

怎么讓充電寶團(tuán)隊(duì)知道極致的需求不是100個(gè)而是10個(gè)？你不要盯著競(jìng)爭(zhēng)，不要盯著過去，回到用戶的極致需求。讓我們充電寶團(tuán)隊(duì)從100直接數(shù)到10，他數(shù)不出來，他也很怕。

團(tuán)隊(duì)2024年第一次數(shù)出來25個(gè)，我說行，那你們向25去。現(xiàn)在大概已經(jīng)減到二十多個(gè)了，團(tuán)隊(duì)今年再數(shù)一次，就能數(shù)到十個(gè)出頭了。我就跟大家講清楚，我們要做極致產(chǎn)品，但你可以一步一步來。

講清楚大邏輯，其實(shí)特別簡(jiǎn)單，喬布斯1997年回蘋果用了一模一樣的邏輯，我們就是跟喬布斯學(xué)的。

當(dāng)時(shí)蘋果有六七十款不同的PC，喬布斯說“來，我們到底有幾群用戶，幾個(gè)場(chǎng)景？”他說，我們只有專業(yè)用戶和普通用戶兩群人，只有移動(dòng)和不移動(dòng)兩個(gè)場(chǎng)景。

他在墻上畫了一個(gè)著名的2×2矩陣，每個(gè)格子里面應(yīng)該有幾個(gè)產(chǎn)品？為什么不是一個(gè)？方法論講清楚了，具體的我不管，業(yè)務(wù)的人自己來畫。

作為CEO，想自上而下推行一個(gè)事情，改變?nèi)说牧?xí)慣已經(jīng)非常困難，觸及利益就是極度困難。每個(gè)人都有自己所認(rèn)可的成功模式，我負(fù)責(zé)把終局和道路講清楚，也希望一起到達(dá)終局的人都能獲得巨大的成長(zhǎng)、成功和回報(bào)。

3.向七系邁進(jìn)：從Easy到Hard模式

回到前10年，我們做的是一個(gè)五系公司，品質(zhì)很好，帶一些微創(chuàng)新的產(chǎn)品。

到了第二個(gè)10年，我們?cè)谧鰬?zhàn)略研討的時(shí)候，覺得長(zhǎng)期來看并不希望自己只是一個(gè)五系公司。

我們站穩(wěn)一個(gè)臺(tái)階，就希望去邁下一個(gè)臺(tái)階。真的要做很好的用戶價(jià)值，要把事情做得特別漂亮，你需要去做極致的創(chuàng)新，而且有能力在那個(gè)基礎(chǔ)上做極致的創(chuàng)新。

所以要就做七系。就好像打游戲，可能我一開始選的不是那個(gè)Hard模式的游戲，選的是Easy，打得很好了，你就想去打Medium。現(xiàn)在Medium打得也不錯(cuò)了，我們就想去打Hard。

其實(shí)前10年還是一方面比較快樂，就覺得在實(shí)際給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

但另一方面，16年我去湖畔讀商學(xué)院，當(dāng)時(shí)被問到說，你的品類會(huì)不會(huì)變成一個(gè)千億品類？我的答案很嚇人，如果僅看充電寶這個(gè)品類，它不但一定不會(huì)變成千億品類，它大概率過幾年就沒了。消費(fèi)電子是一個(gè)產(chǎn)品來得很快、去得也很快的行業(yè)。

我們當(dāng)時(shí)覺得充電寶可能也就10年到15年的生命周期。事后看起來還是有點(diǎn)過濾了，現(xiàn)在充電寶還沒有到消亡的節(jié)點(diǎn)，但我們相信它一定會(huì)消失的。

所以當(dāng)你開始問戰(zhàn)略的時(shí)候，你就會(huì)對(duì)自己的品類產(chǎn)生恐懼。

中間有幾年就想說，那我們?cè)趺茨茏鲆恍┎粫?huì)消亡的品類？

當(dāng)時(shí)真看到過電子煙，尼古丁我覺得大概率是人類不會(huì)消失的需求，從燃燒轉(zhuǎn)成用電加熱來攝入，這個(gè)轉(zhuǎn)變也大概率會(huì)發(fā)生，發(fā)生了之后它就不會(huì)再變了。但后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)品類強(qiáng)監(jiān)管，真的不太適合創(chuàng)業(yè)公司去做。

我們真正找到答案是在19年。

當(dāng)時(shí)看到講IPD（ 集成產(chǎn)品開發(fā) ）、講華為的書，就是講怎么把你在一個(gè)品類做成功的能力體系化下來，通過一個(gè)組織系統(tǒng)化地去做好更多的品類。換句話就是 把人的能力沉淀到組織里，這個(gè)組織就能做更多的品類。

今天的大多數(shù)的品類，都是在有選擇能力或者有選擇意識(shí)之前就已經(jīng)做了，所以是被繼承下來的。

愛普生的CEO今年2月份來我們公司拜訪，他會(huì)首先從技術(shù)介紹，說你看我做了Romance的技術(shù)，做得很深，從這個(gè)技術(shù)里邊研發(fā)衍生出了一、二、三個(gè)品類。到我的時(shí)候，我就跟他講，你看我們做了充電，做了影音，做了家庭自動(dòng)化。

他很真誠(chéng)地問我，楊桑，你們好厲害，做這么多品類。我當(dāng)時(shí)說，結(jié)合我今天的認(rèn)知，我肯定是很慚愧的?；剡^頭再看，更好的、更理想的方式應(yīng)該是你有一個(gè)很好的底層技術(shù)，依托于這個(gè)底層技術(shù)，延伸到一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)品類去。

馬云打過比方，說創(chuàng)業(yè)的時(shí)候有點(diǎn)像在一棟大樓的第一層，眼界就是一層看到的。

慢慢創(chuàng)業(yè)，你如果做得好，應(yīng)該在不斷地往上，從10層、20層、30層。到了更高的樓層，對(duì)整個(gè)世界的理解應(yīng)該是提升的。我覺得今天游戲的難度已經(jīng)到了Hard往上，但估計(jì)還沒有到Nightmare（ 噩夢(mèng) ）。

大疆是從第一天開始就選了難的模式，甚至地獄難度模式，第一天選的品類就特別難，前面那幾年肯定很痛苦。我們是前面很順，選了Easy。

你打個(gè)游戲，是一上來就打最難的，還是選擇從相對(duì)容易的開始打，跟個(gè)人性格和時(shí)代特點(diǎn)都有很大關(guān)系。個(gè)人性格和時(shí)代的共同疊加，最后會(huì)讓人產(chǎn)生出不同的選擇。

四、把公司當(dāng)作產(chǎn)品

1.我相信環(huán)境可以塑造人

薩提亞是心理學(xué)一個(gè)很重要的流派，她認(rèn)為一個(gè)人到40歲的時(shí)候，性格能被改變的概率已經(jīng)降到10%以下。 但我相信最好的公司一定是能夠去培養(yǎng)和塑造人的。

我不指望今天我招過來的每個(gè)人骨子里就是第一性、求極致的人，但他心里有向往和熱情的時(shí)候，公司的環(huán)境會(huì)讓他變得越來越第一性和求極致，也能沉得住氣干三年，相信長(zhǎng)期主義。

團(tuán)隊(duì)研討完之后，大家肯定也不覺得每個(gè)人百分之百地信。但是因?yàn)槲覀兤奉惗?，大家相互之間可以看見。中國(guó)人的特點(diǎn)，我不一定羨慕別的公司，但我一定羨慕跟我同一撥進(jìn)公司的人。當(dāng)看到跟自己同一撥進(jìn)公司的人的產(chǎn)品極致創(chuàng)新做得很好，那這事兒我為什么不能干呢？

邁克爾·波特1996年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論上的文章，結(jié)論是聚集在同一個(gè)區(qū)域做類似事情的一群公司，只要組織得當(dāng)，聚集性形成了，就會(huì)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)造者的樂園，你也可以理解成創(chuàng)造者的產(chǎn)業(yè)集中帶。

獎(jiǎng)懲都是很靠后的做法了。

你首先要講清楚，第一，我們這群人在一起是為了什么，就是使命、愿景；第二，什么樣的行為是對(duì)的。這些東西聽起來都很虛，虛的東西你要把它做得很實(shí)才行。

華為有句話叫“首先分配的是機(jī)會(huì)”。我們今天看到的獎(jiǎng)懲好像就是給他發(fā)了多少錢、升了職，但其實(shí)更重要的是最開始的機(jī)會(huì)分配。

我們有兩句話，第一句，要根據(jù)價(jià)值觀來分配機(jī)會(huì)；第二句，根據(jù)結(jié)果分配回報(bào)。價(jià)值觀好，你說我要多拿錢，這可以嗎？不行，多拿錢一定是因?yàn)槟惆鸭Z食打回來了。但價(jià)值觀好，我要給你更好的機(jī)會(huì)。

在公司里面最難達(dá)成共識(shí)的不是戰(zhàn)略、不是經(jīng)營(yíng)，是對(duì)人的判斷。我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人的價(jià)值觀高低，幾乎從來不看總分。

三條價(jià)值觀是個(gè)三角形，人是很復(fù)雜的，總分看不出任何東西。你做一個(gè)創(chuàng)新的東西，需要那人的“第一性”很強(qiáng)，比較理想的是“求極致”也很好。

如果比較弱，我會(huì)給他配個(gè)“求極致”比較強(qiáng)的人一起，可能是二號(hào)位，兩個(gè)人是side by side（ 并肩 ）一起做事。

阿里叫“雌雄同體”，華為講“狼狽同行”，本質(zhì)上都是在講一個(gè)事情做成需要不同的品質(zhì)，這些品質(zhì)出現(xiàn)在一個(gè)人身上非常珍貴，兩個(gè)人各有一半就相互互補(bǔ)。

2020年戰(zhàn)略會(huì)最后，所有人都能看得見的一個(gè)未來的樣子，我們說了一句話叫“土壤肥沃，花團(tuán)錦簇”。高使命、愿景、價(jià)值觀的人才很充裕的話，上面很多品類能開出很好的花。

公司是個(gè)產(chǎn)品。你要在一個(gè)快速發(fā)展的環(huán)境里構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的公司產(chǎn)品，這是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。這個(gè)公司產(chǎn)品要能贏，需要從很多具象品類里找到抽象規(guī)律，然后反哺出更多成功的具象品類。你看著很多人在這里成功，不覺得很開心嗎？

2.分錢的邏輯：勞動(dòng)者應(yīng)該拿大頭

我比別人好像愿意多分錢。我們公司六千人左右，年收入超過百萬的人，2024年是五百個(gè)，2025年是八百多個(gè)，今年應(yīng)該會(huì)過千。 消費(fèi)電子行業(yè)的超額價(jià)值是勞動(dòng)者創(chuàng)造的，在所有的可分配價(jià)值里勞動(dòng)者應(yīng)該拿大頭。

這幾年安克的凈利潤(rùn)率一直沒怎么漲，但毛利率過去五年漲了8個(gè)點(diǎn)。除了營(yíng)銷和研發(fā)各自多花了一兩個(gè)點(diǎn)，我們把最多的四五個(gè)點(diǎn)利潤(rùn)都投入到人身上去了。

以前勞動(dòng)者的總薪資占公司總營(yíng)收的比例只有8%，現(xiàn)在是13%。這是一個(gè)比較完美的戴維斯雙擊，公司收入在快速增長(zhǎng)，員工薪酬占收入的比例還在增長(zhǎng)。

同時(shí)，我們不只是漲基本工資，而是從利潤(rùn)里提取經(jīng)營(yíng)分享獎(jiǎng)金，也對(duì)全新業(yè)務(wù)分配期權(quán)池。2017年我們成立了第一個(gè)新業(yè)務(wù)期權(quán)池，現(xiàn)在已經(jīng)回購過兩次，給那個(gè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)造者們發(fā)了四五個(gè)億，還有一半沒回購。

3.中等馬怎么打贏別人的CEO？

我做大量的中小品類，但是在每個(gè)細(xì)分都會(huì)碰到第二類公司。這是我2022年抑郁的最主要原因。三年前別人問我說怎么打贏品類獨(dú)角獸，我真不知道，所以抑郁了。

但到今天我們相信可以打得贏了。背后原因就是價(jià)值觀變了，聽起來很虛，但今天獨(dú)角獸里有多少特別清楚自己的使命愿景價(jià)值觀，并且特別堅(jiān)信在執(zhí)行的？

我經(jīng)歷了非常大的痛苦和挑戰(zhàn)之后，才真正理解這個(gè)東西對(duì)一個(gè)公司的本質(zhì)意義。在使命價(jià)值觀基礎(chǔ)上，我們開始積累能力了，無論是戰(zhàn)略思考、組織搭建，還是人才篩選培養(yǎng)、分配，這些問題的體系性上我們是做得最好的。

怎么用一半的投入打贏他們？如果我沒有復(fù)利的話，概率也比較小。但到最后，當(dāng)我們?cè)诙鄠€(gè)品類積累了底層能力，復(fù)利會(huì)發(fā)生。

比如儲(chǔ)能打開了一片全新的渠道，還可以賣割草機(jī)器人和未來家庭的更多重裝備。因?yàn)槲覀儎?chuàng)造了全屋儲(chǔ)能的產(chǎn)品需求，它不在亞馬遜上賣，100%在我們自己的官網(wǎng)賣。

亞馬遜在我們的占比已經(jīng)掉到50%，長(zhǎng)期看最多也就30%。我們還會(huì)逐漸把Anker、eufy、soundcore三大品牌合成一個(gè)品牌，慢慢形成極致創(chuàng)新的產(chǎn)品心智。

孔子說君子慎獨(dú)。CEO在公司里是個(gè)獨(dú)夫，中國(guó)的董事會(huì)制度對(duì)CEO沒有強(qiáng)約束，CEO基本想干嘛就干嘛。我這十幾年的觀察，能夠在10年20年維度把公司持續(xù)帶好的CEO是很少的。

你靠一個(gè)人成的時(shí)候，那個(gè)人最盛可能就五年十年。如果今天你只能買一只股票，得放30年，你會(huì)買哪一只？我今天肯定會(huì)買第三類公司的股票，他們?cè)诟L(zhǎng)時(shí)間擁有復(fù)利。

金庸武俠里的天罡北斗陣出自全真教，是王重陽創(chuàng)立的。王重陽自身武功絕頂，但他不想一天到晚自己去除暴安良，索性創(chuàng)立全真教。可他發(fā)現(xiàn)底下的人打不贏別人，就搞了7個(gè)人的陣。

如果我今天跑到超級(jí)品類去，就會(huì)遇到東邪西毒、南帝北丐。我們畫過一張圖，把人的決策能力從高到低排列，悲觀的人覺得是金字塔，樂觀的人認(rèn)為是個(gè)紡錘，大部分人是在中間的。

通過一個(gè)陣法，能夠把中等的人拉到八九成的水平，但它永遠(yuǎn)沒辦法把人的水平拉到最頂上。只不過江湖里邊大家永遠(yuǎn)捧的是那些頂級(jí)高手。

我其實(shí)不想說江湖。我更想說是文藝復(fù)興以后的科學(xué)界，就是大家持續(xù)創(chuàng)造更好的東西，讓社會(huì)變得更好，并不是打打殺殺。競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但取決于我們?cè)趺慈ケ磉_(dá)它。把它表達(dá)成大家開戰(zhàn)，那就是江湖，就是你贏我輸。

但其實(shí)可以表達(dá)成雨后春筍、萬物生長(zhǎng)的狀態(tài)。最終如果都意識(shí)到擠不死對(duì)方，找到各自的定位，錯(cuò)位發(fā)展，這是森林更可能的樣子。奔馳主打豪華，寶馬主打駕駛樂趣，奧迪主打科技，就是持續(xù)博弈后的納什均衡。

4.負(fù)責(zé)建系統(tǒng)的“總統(tǒng)”

我MBTI性格是個(gè)INTP（ 邏輯型內(nèi)向人格 ），喜歡抽象思維，很多東西底層可復(fù)用的規(guī)律還是很明確的。

我希望把公司當(dāng)成產(chǎn)品，打造一個(gè)平臺(tái)讓這些天才可以在各自領(lǐng)域創(chuàng)造技術(shù)、創(chuàng)造產(chǎn)品、創(chuàng)造商業(yè)閉環(huán)，更大概率獲得成功，然后把錢分給他們。這會(huì)變成一個(gè)能夠活很久的組織。

公司有兩種管理方式，一種叫“國(guó)王和騎士團(tuán)”，王國(guó)里大小事務(wù)都要國(guó)王裁定；

一種是“總統(tǒng)和聯(lián)邦”，總統(tǒng)只管軍事、外交等大事，相信各個(gè)聯(lián)邦自己能做好。

第一類、第二類公司基本都需要“國(guó)王”，第三類需要“總統(tǒng)”。當(dāng)是總統(tǒng)和聯(lián)邦模式的時(shí)候，一定要有好的州長(zhǎng)市長(zhǎng)。所以體系制勝論不成立，關(guān)鍵是人的問題。

超級(jí)品類不需要把公司當(dāng)成產(chǎn)品，最理想的管理方式就是國(guó)王和他的騎士團(tuán)，一小群人做完所有主要決策，底下的人負(fù)責(zé)執(zhí)行。這一小群人最好10年不動(dòng)，比如蘋果、特斯拉。

我把拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》跟華為的IPD結(jié)合，根據(jù)自身情況做具體適配。拉姆·查蘭看到的是一根6節(jié)的甘蔗，從一線經(jīng)理到CEO一共6級(jí)。

但今天的組織天然是個(gè)矩陣型的組織，我們把它掰成兩根3級(jí)的甘蔗：

一根是業(yè)務(wù)，總業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、群組業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、細(xì)分業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人；

另一根是職能，一級(jí)職能負(fù)責(zé)人、二級(jí)職能負(fù)責(zé)人、一線職能經(jīng)理。

兩邊都屬于授權(quán)型組織，我不只是向下授權(quán)了一層，而是系統(tǒng)性再往下授權(quán)。

職能部門被集成到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，被集成是一個(gè)軍事名詞。

他們是炮兵、坦克兵、狙擊手，不直接對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)的最后成敗負(fù)責(zé)，但這塊戰(zhàn)場(chǎng)一定會(huì)任命一個(gè)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一指揮。全世界的軍改，改到最后就是十二個(gè)字：軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍委管總。職能就是軍種，業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)區(qū)。

我們有好幾個(gè)這樣的例子，充電儲(chǔ)能的1號(hào)位以前從來沒做過產(chǎn)品研發(fā)，充電高端產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人是從設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)過來的。

覺得第一性好的人，都愿意給他機(jī)會(huì)去嘗試。校招生進(jìn)來安克，一兩年就能走到骨干位置，最快的三四年就做到幾十億業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)崗位。

老子道德經(jīng)里有一篇叫《太上篇》：太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。意思是最厲害的一號(hào)位，大家不知道有這么個(gè)人。

我自知應(yīng)該在第三等，但希望去到第一等。產(chǎn)品從一百個(gè)搞到三十個(gè)，又要搞到十幾個(gè)，搞價(jià)值觀，又搞AI賦能，大家覺得陽萌好像一直在搞變革。 所謂不知有之就是無為而治，達(dá)成它，你需要先有為。

建立一個(gè)系統(tǒng)，可能今天就是需要做一些變革。推的速度超過了人舒適能接受的速度，大家會(huì)有不好的感覺。但我相信，隨著時(shí)間過去，大家會(huì)覺得這是對(duì)的。今天短期看起來，我們的確是能打贏了

打贏到底等于什么？作為一個(gè)產(chǎn)品線或者國(guó)家的負(fù)責(zé)人，打不打得贏，會(huì)有非常清楚的感受。你有沒有被渠道、消費(fèi)者更多地選擇，這些都是很真實(shí)的。

我在具體事務(wù)的存在感肯定很不強(qiáng)，但在公司抽象層面，戰(zhàn)略架構(gòu)、能力架構(gòu)以及近半年大力推進(jìn)AI，都是我在主導(dǎo)。

5.AI如何改變組織

我們內(nèi)部現(xiàn)在一天大概消耗1500億到2000億Token，平均每人每個(gè)月花六七個(gè)億Token，超過一半都是程序員以外的人在使用。AI讓真正擁抱它的人快速成長(zhǎng)，變得更強(qiáng)更高效，這是確定的。

但人的慣性非常強(qiáng)，很多人需要外力推動(dòng)才能真正改變。 比人更難變化的是組織。一個(gè)組織固定的運(yùn)行方式如果不被AI改變，只是人發(fā)生變化，整個(gè)組織的效率還是不會(huì)變，或者也就變10%、20%。

怎么改變？?jī)r(jià)值交付會(huì)有一個(gè)個(gè)組織節(jié)點(diǎn)，識(shí)別這些節(jié)點(diǎn)，讓它們內(nèi)部的工作和之間的協(xié)作被AI提效。

舉例，遇到問題，在討論前先每個(gè)人跟AI聊，聊完之后把每個(gè)人用AI做的方案扔到一起，讓AI總結(jié)出一個(gè)方案，大家再開始討論。這兩步做完，公司能減少非常多的無效投入。

五、人生哲學(xué)：

創(chuàng)造、體驗(yàn)、愛

1.創(chuàng)造、體驗(yàn)、愛

安克跟其他公司比，最特別的特質(zhì)是什么？就是實(shí)事求是，不要騙自己。我不光對(duì)自己誠(chéng)實(shí)，對(duì)大家都很誠(chéng)實(shí)。我撒謊很容易臉紅，一眼就被人看出來了。

武俠人物，我羨慕喬峰、郭靖，他們那種喝了酒把命放在這里的豪氣，我真沒有。我們?cè)诤?，問每個(gè)人的人生信念是什么？我用了三個(gè)詞：創(chuàng)造、體驗(yàn)，愛。

我們這代人有非常大的創(chuàng)造空間，有大量可以被重新創(chuàng)造的東西，包括技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)、組織；在體驗(yàn)上也極大的豐富和拔高；大愛和小愛都是美好的情感，作為一個(gè)理工男，我在持續(xù)理解到底什么是愛，愛是一種為別人付出的能力。

我相信我們有可能活在一個(gè)虛擬世界里，千萬不要每天苦哈哈的。

2.要多體驗(yàn)，才會(huì)有更好的創(chuàng)造

在你沒那么有錢的時(shí)候，怎么追求體驗(yàn)？你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多很好吃的東西。

北大學(xué)生一定會(huì)跟你推薦學(xué)一食堂的冬菜包子，不貴又很好吃。

學(xué)一的涮羊肉也好吃，新鮮羊肉在滾水鍋里焯一下就出鍋，口感特別新鮮，麻醬調(diào)味得非常好。我在北大念書的時(shí)候，一餐的標(biāo)準(zhǔn)也就一兩塊錢，幾毛錢的冬菜包子是平價(jià)美食，偶爾體驗(yàn)涮羊肉，也能很開心。

創(chuàng)造和體驗(yàn)其實(shí)是一個(gè)很好的循環(huán)，你沒有體驗(yàn)過特別好的，也不要指望能創(chuàng)造出特別好的。所以如果你覺得自己沒有創(chuàng)造能力，你就到處去找最好的體驗(yàn)。

參考資料：

1.《對(duì)話安克陽萌：讓我們抽象一下，公司是最難的產(chǎn)品》，晚點(diǎn)LatePost；

2.《對(duì)陽萌的4小時(shí)訪談：消費(fèi)電子死與生、第三類公司、端側(cè)模型、產(chǎn)品方法、游戲模式》，張小珺商業(yè)訪談錄，嗶哩嗶哩。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

好文閱讀推薦：