曾經(jīng)撐起百億市值的鴨脖三巨頭，如今轟然倒下。絕味關(guān)店五千家，周黑鴨 2025 財(cái)年預(yù)告上市后首次虧損 1.6 到 2.2 億元，黃尚煌也關(guān)閉超一千五百家門店。

從萬(wàn)店狂奔到集體潰敗，這背后藏著一套被資本催熟的行業(yè)迷局。

大學(xué)時(shí)和哥哥開早餐店，畢業(yè)后連續(xù)創(chuàng)業(yè)虧錢，1997 年才穩(wěn)定下來(lái)做銷售，靠著 KPI 突出當(dāng)上高管。那段保健品營(yíng)銷的經(jīng)歷，成了他后來(lái)的武器。

90 年代的保健品行業(yè)催生了無(wú)數(shù)營(yíng)銷神話，太陽(yáng)神、腦白金的打法，后來(lái)滲透到快消、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。絕味鴨脖，本質(zhì)就是帶著保健品營(yíng)銷基因的連鎖鹵味。

之后又溜進(jìn)長(zhǎng)沙鹵制品廠參觀，靠著記憶畫出工廠布局，甚至蹲守九九鴨總部摸清配送模式?！敖^味早年的廣告費(fèi)占比極高，第一家長(zhǎng)沙店超過(guò)一半投資砸在了營(yíng)銷上”。

2005 年 4 月，絕味第一家店落地長(zhǎng)沙南門口，包下當(dāng)?shù)貓?bào)紙整版廣告，憑報(bào)紙到店抵 10 元。開業(yè)前 6 個(gè)月，單店月營(yíng)收 60 萬(wàn)元，當(dāng)年就開出 61 家門店，第二年復(fù)制到廣東、江西。

對(duì)比周黑鴨的直營(yíng)模式，絕味走加盟路線的邏輯非常清晰。周黑鴨扛著從工廠到門店的全成本，擴(kuò)張慢只能拼單店坪效，后來(lái)推出鎖鮮裝走高端路線，靠營(yíng)銷維持高價(jià)。

絕味則以 300 公里為半徑建工廠，21 個(gè)工廠覆蓋全國(guó)，24 小時(shí)冷鏈配送，靠著大量加盟商消化產(chǎn)能，直接客戶是加盟商而非消費(fèi)者。

“絕味加盟費(fèi)每年僅 4000 到 8000 元，是行業(yè)最低水準(zhǔn)，加盟一家 15 平店前期投入僅 18 到 20 萬(wàn)，比周黑鴨低三成”。

靠著低門檻、快回本，絕味每年新增 700 家門店，2011 年門店數(shù)近 3700 家，拿下全國(guó)第一，遠(yuǎn)超九九鴨的 1000 家、周黑鴨的 400 家。

2006 年，達(dá)晨創(chuàng)投合伙人傅哲寬看中黃尚煌，花三年時(shí)間說(shuō)服創(chuàng)始人徐桂芬，砸下 3600 萬(wàn)元。從此鴨貨賽道的資本大戰(zhàn)拉開序幕。

周黑鴨、絕味先后獲得數(shù)億融資，九九鴨也抱上新希望的大腿。2010 到 2012 年，三巨頭輪番砸錢拓店，資本市場(chǎng)甚至流行一句話 “做項(xiàng)目不如做鴨貨”。

2017 年，鴨脖三巨頭先后上市。當(dāng)年絕味凈利潤(rùn) 5 億元，周黑鴨 7.6 億元，黃尚煌 1.4 億元。

到 2023 年，三家門店數(shù)達(dá)到峰值：絕味 15076 家，周黑鴨 3816 家，黃尚煌 4497 家，千億鹵味賽道看起來(lái)前程似錦。轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在 2023 年。

這一年鴨副價(jià)格暴跌，卻沒(méi)有帶來(lái)終端降價(jià)，反而路邊攤借著風(fēng)口崛起。2024 年全國(guó)鹵味門店增至 27 萬(wàn)家，增幅 17.4%，但整體市場(chǎng)增速僅 3.7%，存量競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化。

“絕味的貨只能保存 3 天，早年生意好基本無(wú)損耗，如今賣不掉的貨只能讓加盟商瞞著品牌偷偷賣，成了消費(fèi)者吐槽不新鮮的源頭”。

鴨脖三巨頭打不過(guò)路邊攤，本質(zhì)是商業(yè)模式的失效。一是成本飛漲：早年上海店員月薪 800 元，現(xiàn)在三線城市也要 3500 元以上，鋪?zhàn)獬杀痉?3 到 5 倍。

二是地?cái)偨?jīng)濟(jì)松綁，大量個(gè)體戶借著鴨副低價(jià)的紅利涌入賽道，以更低的價(jià)格滲透社區(qū)，擊穿了連鎖品牌的市場(chǎng)空間。曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)成了最大的包袱。

絕味靠著 21 個(gè)工廠和冷鏈配送體系建立門檻，但這套體系是為冷鹵模式量身定做的。轉(zhuǎn)型熱鹵需要全新的設(shè)備、SOP，還要說(shuō)服加盟商改弦更張，十幾年來(lái)積累的供應(yīng)商信任、數(shù)千億采購(gòu)額的護(hù)城河，全成了沉沒(méi)成本。

這種困境絕非個(gè)例。德系燃油車三巨頭靠著內(nèi)燃機(jī)技術(shù)、供應(yīng)鏈和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)稱霸多年，轉(zhuǎn)型電動(dòng)車時(shí)遭遇工會(huì)集體反對(duì)，大眾 CEO 迪斯因?yàn)橥七M(jìn)電動(dòng)化被趕下臺(tái)。

“過(guò)去讓你成功的經(jīng)驗(yàn)，最終會(huì)變成困住你的枷鎖”。鴨脖三巨頭的故事，就是一場(chǎng)資本催熟的規(guī)?？駳g。

當(dāng)萬(wàn)店擴(kuò)張的紅利耗盡，當(dāng)增量市場(chǎng)變成存量廝殺，那些靠著補(bǔ)貼、加盟堆起來(lái)的規(guī)模，終究會(huì)在潮退時(shí)露出破綻。如今絕味市值從巔峰的 635 億元跌到 80 億元，蒸發(fā)超過(guò) 550 億元，相當(dāng)于每天中 500 萬(wàn)彩票連續(xù)中 30 年。

這場(chǎng)鴨貨神話的崩塌，給所有依賴規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)敲響了警鐘。