近日，美妝行業(yè)又迎來一樁引人關(guān)注的人事變動。

5月，曾在自然堂和丸美任職高管的吳夢宣布加入珀萊雅，出任首席增長官（CGO）。值得關(guān)注的是，這是珀萊雅成立23年來首次設(shè)立這一職位。在此之前，鮮少有中國美妝公司官方宣布設(shè)立CGO一職。

巧合的是，歐萊雅集團(tuán)北亞及中國區(qū)新任CGO黃冰榕近期也頻頻亮相行業(yè)會議，4月登臺歐萊雅中國年度發(fā)展戰(zhàn)略溝通會后，緊接著又現(xiàn)身2026中國香妝品牌發(fā)展大會發(fā)表主題演講。

從百億國貨“一哥”到全球美妝領(lǐng)導(dǎo)者，“CGO”走到聚光燈下，也讓美妝行業(yè)重新審視“增長”這個永恒任務(wù)的新時代內(nèi)涵。

從快消傳到美妝，CGO首席增長官不是個新鮮詞

CGO（Chief Growth Officer，首席增長官）并不是突然冒出來的概念。從全球商業(yè)史來看，這一職位的出現(xiàn)，往往與企業(yè)進(jìn)入增長瓶頸期有關(guān)。

早在2002年底，美國食品公司亨氏（H.J. Heinz Co.）就任命 Casey Keller 為首席增長官，負(fù)責(zé)發(fā)掘新的全球增長機(jī)會，統(tǒng)籌公司重點產(chǎn)品項目。2010年，硅谷創(chuàng)業(yè)者Sean Ellis提出“增長黑客（Growth Hacker）”概念，將其定義為“專注于增長的人”。

讓CGO這一職位走進(jìn)大眾視野的則是快消巨無霸可口可樂。2017年，可口可樂宣布取消CMO，轉(zhuǎn)而設(shè)立CGO，并任命拉丁美洲業(yè)務(wù)單元總裁Francisco Crespo擔(dān)任這一職位，統(tǒng)管市場營銷、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、用戶服務(wù)等業(yè)務(wù)。

彼時可口可樂正面臨連續(xù)多年的增長壓力，傳統(tǒng)碳酸飲料業(yè)務(wù)疲態(tài)明顯，集團(tuán)需要重新尋找增長曲線。設(shè)立CGO本質(zhì)上是一次組織調(diào)整動作，把營銷、渠道、消費(fèi)者洞察、商業(yè)策略共同放到一個更高層級的增長框架里，實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

到了2019年左右，這種組織邏輯也從快消行業(yè)進(jìn)一步傳遞到美妝領(lǐng)域。

2019年，資生堂任命Marc Rey為CGO，負(fù)責(zé)開發(fā)新的商業(yè)模式，并促進(jìn)品牌的增長戰(zhàn)略。三年后，聯(lián)合利華任命Esi Eggleston Bracey為CGMO（首席增長與營銷官），負(fù)責(zé)企業(yè)層面的品牌增長與全球營銷議程。

總結(jié)來看，企業(yè)通常會在幾類情況下考慮設(shè)立CGO：原有增長模式失靈，主業(yè)增速放緩、核心品類見頂；組織過于分散，市場、銷售、電商、品牌、會員各自為戰(zhàn)；外部環(huán)境劇烈變化，如電商格局改變、AI技術(shù)沖擊、消費(fèi)者觸點碎片化。

且從這些案例可以看出，CGO通常要承擔(dān)三類職責(zé)：

第一，對新的增長曲線負(fù)責(zé)。當(dāng)主營業(yè)務(wù)增長放緩，CGO需要尋找新的業(yè)務(wù)線、新的產(chǎn)品機(jī)會、新的渠道模式，推動企業(yè)從存量市場中挖掘增量。

第二，統(tǒng)籌品牌、營銷、渠道與用戶運(yùn)營。在美妝和快消行業(yè)，CGO往往需要具備營銷、電商、零售、數(shù)據(jù)和用戶洞察等復(fù)合能力。

第三，推動組織形成可復(fù)制的增長體系。CGO直接向CEO或集團(tuán)核心管理層匯報，能夠提升決策效率，打通各部門壁壘，推動增長從“部門任務(wù)”變成“組織能力”。

不過，CGO在快消領(lǐng)域更像一個階段性崗位，是否保留取決于企業(yè)是否需要集中火力解決增長問題。比如可口可樂在2017年設(shè)立CGO，兩年后隨著增長機(jī)制逐漸成型，又撤銷該崗位重回CMO體系。聯(lián)合利華也在后續(xù)組織調(diào)整中撤銷CGMO，將相關(guān)職能拆分回業(yè)務(wù)單元。

這說明，CGO的設(shè)立和撤銷，并不能簡單理解為生意“成功”或“失敗”。它反映的是企業(yè)在不同階段對“集中”和“分權(quán)”的選擇：當(dāng)增長問題需要跨部門強(qiáng)力整合時，企業(yè)會傾向設(shè)立CGO；當(dāng)增長機(jī)制已經(jīng)沉淀，或者集團(tuán)希望把增長責(zé)任重新下放到各業(yè)務(wù)單元時，CGO也可能被撤銷或拆分。

如今在中國美妝行業(yè)，每家企業(yè)都需要面對線上流量高企、渠道碎片化的難題，僅單靠營銷或單一渠道已經(jīng)很難支撐長期增長。尤其是企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，更加需要一套結(jié)合全新市場背景的增長模型。因此CGO在今天的美妝行業(yè)重新得到關(guān)注，也并不意外。

珀萊雅與歐萊雅中國：CGO背后的兩種增長命題

聚焦到中國市場，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分國際集團(tuán)單獨(dú)設(shè)置了中國區(qū)CGO,如寶潔曾任命何亞斌為大中華區(qū)首席增長官（CGO）及新零售總裁，重點負(fù)責(zé)全域營銷；雅詩蘭黛中國區(qū)首席增長官（CGO）由Lulu Chang擔(dān)任。

回到文章開頭的熱點事件，珀萊雅與歐萊雅中國在今年設(shè)立CGO，是有其必然性的。

盡管規(guī)模體量有差異，但是兩家企業(yè)在當(dāng)下變幻的市場環(huán)境中，過去的優(yōu)勢顯然已經(jīng)不足以支撐下一輪增長。

先看珀萊雅。過去幾年，珀萊雅依靠線上渠道、大單品策略和高強(qiáng)度營銷，完成了從本土品牌到百億集團(tuán)的跨越，且除了主力品牌珀萊雅外，第二發(fā)展曲線如彩棠、off&relax的年營收規(guī)模分別達(dá)到12.55億元和7.44億元。

但同時單從業(yè)績層面看，2025年營收105.97億元，歸母凈利潤14.98億元，同比均有個位數(shù)下滑，2026年一季度，這種壓力仍在持續(xù)，其中主要問題在于核心品牌珀萊雅增速放緩，以及線上渠道占比超過95%導(dǎo)致的營銷費(fèi)用過高。

可見對珀萊雅來說，設(shè)立CGO職位的根本目的在于進(jìn)一步平衡增長模型，從而重新構(gòu)建成長曲線。

5月，珀萊雅首次設(shè)立首席增長官（CGO），并宣布前丸美生物聯(lián)席CEO、曾任伽藍(lán)集團(tuán)營銷副總裁的吳夢擔(dān)任這一職位。據(jù)了解，她擁有全域零售經(jīng)驗，曾為自然堂從0到1搭建電商業(yè)務(wù)，其能力模型正好與當(dāng)前珀萊雅的需求適配。

再看歐萊雅中國。

過去十年，中國市場都是歐萊雅集團(tuán)尤其是北亞的重要增長引擎。如今，隨著中國市場整體進(jìn)入低速增長階段，強(qiáng)大如歐萊雅，也同樣面臨過去依靠高端化、渠道擴(kuò)張和品牌矩陣帶來的紅利日益減弱的挑戰(zhàn)。

對于這家全球巨頭而言，中國市場的問題或許不是“有沒有增長”，而是增長質(zhì)量和增長速度是否還能符合集團(tuán)預(yù)期。這樣的背景下，歐萊雅設(shè)立北亞及中國區(qū)CGO，本質(zhì)上是在中國這個極為特別且關(guān)鍵的區(qū)域市場強(qiáng)化對電商、AI和組織轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一牽引能力。

據(jù)公開信息，黃冰榕此前擔(dān)任廣州歐萊雅百庫總經(jīng)理，管理超2000名員工，負(fù)責(zé)多品牌天貓旗艦店、抖音直播自營業(yè)務(wù)，并長期參與歐萊雅“BIG BANG美妝科技共創(chuàng)計劃”。今年，以北亞及中國首席增長官身份公開亮相后，她多次談到AI轉(zhuǎn)型、電商業(yè)務(wù)和組織協(xié)同。

這似乎說明，歐萊雅中國的CGO更偏向“技術(shù)驅(qū)動增長”的角色：一方面繼續(xù)強(qiáng)化電商能力，另一方面以AI為工具，推動消費(fèi)者洞察、內(nèi)容生產(chǎn)、渠道運(yùn)營和內(nèi)部效率的系統(tǒng)改造。

顯然，這兩家公司在相近時間設(shè)置CGO，表面看是回應(yīng)增長壓力，實質(zhì)上展現(xiàn)出兩種不同的命題：珀萊雅要面對百億之后如何穿越調(diào)整期，歐萊雅中國的問題則在于如何于日益成熟的市場中繼續(xù)保持領(lǐng)先。

由此來看，相比業(yè)績承壓時的“救火隊長”，美妝行業(yè)中的CGO更像進(jìn)入系統(tǒng)競爭時代的“架構(gòu)師”。

美妝進(jìn)入新周期，頭部企業(yè)重新定義增長價值

對于CGO的走紅，有行業(yè)人士調(diào)侃道：“如果CMO足夠出成績，還需要CGO干什么？”

這其實也提醒了一個現(xiàn)實問題。在這種組織架構(gòu)調(diào)整中，CGO需厘清與CEO、CMO的職責(zé)邊界，在踐行集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的過程中抓住增長的主線，以有效的權(quán)力劃分和高效協(xié)作真正激發(fā)組織的內(nèi)生活力。

本質(zhì)看，這一崗位背后，更值得探討的是關(guān)于美妝的“增長”敘事。有目共睹的是，近年來中國美妝市場已告別過去的種種紅利，進(jìn)入存量市場和“慢增長”新周期。對于企業(yè)來說，主流的增長邏輯已從追求規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向可持續(xù)、可復(fù)制、更健康的發(fā)展模式。

在新階段打造增長引擎上，歐萊雅在中國市場押注“AI向美”，將增長與技術(shù)變革深度綁定；寶潔則向內(nèi)求索，尋求“有機(jī)增長”，側(cè)重現(xiàn)有投資組合的深度優(yōu)化與運(yùn)營效率的持續(xù)提升。雅詩蘭黛集團(tuán)的“重塑美妝新境”，聚焦高價值領(lǐng)域與品牌資產(chǎn)的可持續(xù)積累?！案哔|(zhì)量、可持續(xù)”是共同的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞。

另一個共識，則是聚焦中國市場。越來越多的跨國公司將中國定位為“全球創(chuàng)新的策源地”，這不僅因為中國有繁榮的科研創(chuàng)新生態(tài)，更重要的是中國消費(fèi)者的前沿消費(fèi)理念具有重要的全球參考性。雅詩蘭黛集團(tuán)將中國定位為“獨(dú)立增長引擎”，打造“在中國，為中國”的本土化創(chuàng)新；資生堂也在深入研究錨定高端護(hù)膚、醫(yī)美和高端香氛等高增長賽道滿足中國消費(fèi)者的多元化需求，并明確將把本土經(jīng)驗反哺全球。歐萊雅、雅詩蘭黛兩大集團(tuán)單獨(dú)設(shè)立中國區(qū)CGO，正是這一戰(zhàn)略升級的組織保障。

事實上，在增長能力方面，有兩家本土企業(yè)頗受業(yè)界側(cè)目：成立25年的自然堂與剛剛完成十周年慶的谷雨。

據(jù)公開信息，自然堂2025年全渠道總營收53.18億元，同比增長15.6%；谷雨去年全年銷售額已突破60億元。在國貨美妝競爭激烈的環(huán)境下，它們的增長能力無疑是驚人的，體現(xiàn)了國貨在自主創(chuàng)新和渠道運(yùn)營等多方面系統(tǒng)能力的穩(wěn)步積累。

整體看，對于如何實現(xiàn)“高質(zhì)量、可持續(xù)”的增長，國內(nèi)外頭部企業(yè)提供了四個方向。

首先，回歸用戶思維是核心。增長的本質(zhì)，是為消費(fèi)者持續(xù)創(chuàng)造真正需要的價值。企業(yè)要思考“消費(fèi)者真正需要什么”，寶潔前CGO何亞彬曾提出：很多時候消費(fèi)者不需要新產(chǎn)品，只需要新故事和更深的體驗，這說明注入情感與體驗價值，同樣是有效的增長路徑。

其次，深耕本土洞察、重塑渠道網(wǎng)絡(luò)。中國消費(fèi)者對功效原理、文化表達(dá)的要求日益嚴(yán)苛，與此同時，渠道觸點也變得日益碎片化，誰能更貼近本土升級品牌敘事、并將渠道資源價值最大化是制勝市場的關(guān)鍵。

第三，提升組織響應(yīng)速度。正如歐萊雅北亞及中國區(qū)CGO黃冰榕所言：“增長不是某一個部門的事，需要全鏈條協(xié)同?！睕Q策鏈條越短、試錯成本越低，企業(yè)在慢增長周期中勝出的概率就越大。

最后，打造開放創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境。從歐萊雅六年推進(jìn)Bigbang到雅詩蘭黛集團(tuán)在中國加注“雅創(chuàng)未來”，從本土企業(yè)掀起的“醫(yī)研共創(chuàng)”熱到國貨技術(shù)出海頻頻亮相全球?qū)W術(shù)會展，都讓我們看到科技創(chuàng)新浪潮下，企業(yè)們以開放心態(tài)積極擁抱前沿技術(shù)，夯實自我競爭力的決心。

對于任何一家公司而言，行進(jìn)在慢增長的周期，比拼的不是野心，而是誰能在有限資源下做出更精準(zhǔn)的選擇、更高效的協(xié)同、更可持續(xù)的布局。在生意數(shù)字的增長之外，企業(yè)在這一輪轉(zhuǎn)型中，大概率收獲的不止變得規(guī)模更大，也會變得更強(qiáng)，成長出從容穿越周期的韌性。

CGO，正是在這種“有限游戲”中，找到“無限增長”可能的關(guān)鍵人物。

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作者/林錦淼

編輯/劉穎

排版/桂玉茜