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第 9639篇深度好文：7672字 | 20 分鐘閱讀

AI天演論

筆記君說：

昨天，舊金山一棟不起眼的寫字樓里，一份S-1草案文件被悄悄遞進了SEC（美國證券交易委員會）的電子系統(tǒng)。

沒有發(fā)布會，沒有提前吹風，連這家公司大多數(shù)員工都是第二天看新聞才知道的。

文件落款：Anthropic。估值：9650億美元。

一家三年前還沒幾個人聽過的公司，一年前估值還只有41億美元，現(xiàn)在站上了9650億？

9650億美元的估值，相當于2個騰訊或3個阿里巴巴。而做到這一切的公司不到5000人，每月活躍用戶只有ChatGPT的5%，還在2026年初主動拒絕了一筆2億美元的軍方合同。

更厲害的是，這家剛成立了5年的公司，年化收入突破了470億美元，折合人民幣3400億，相當于兩個茅臺。而茅臺走到今天，用了73年。

還有很多人預(yù)測，Anthropic很可能成為人類歷史上第一家年收入超過萬億美元的公司。

這是什么概念？國家電網(wǎng)和中國石油這中國收入最大的兩家公司，2024年加起來大約1.04萬億美元。一個6年前根本不存在的公司，收入可能比它們加起來還多。

這個故事，用傳統(tǒng)的“增長方法論”完全沒法解釋。

正好，有一本書提供了一個理解框架：《10x Is Easier Than 2x》，中譯名《為什么10倍增長比2倍更容易》（為行文簡便，以下簡稱《10x》），作者是丹·沙利文和本杰明·哈迪。

丹·沙利文用30年時間輔導了25000多名企業(yè)家，他得出的核心判斷非常反常識：10倍增長其實比2倍更容易。

今天，我們用這個框架解讀Anthropic的故事，帶你看清一個特別重要的問題：當所有人都在“更努力”的時候，“更聰明”到底長什么樣。最后，附帶給中國創(chuàng)業(yè)者的4個啟發(fā)。

一、起點：與其更好，不如不同

1.一年從41億到9650億的奇跡，怎么來的？

很多人看到Anthropic的估值曲線會覺得不可思議。

2024年初：41億美元；2025年初：約600億美元；2026年5月：9650億美元。

如果把這種增長理解為“跑得更快”，就完全錯過了重點。Anthropic不和OpenAI比誰跑得更快，而是直接換一條跑道。

OpenAI用ChatGPT發(fā)展數(shù)億C端用戶的時候，Anthropic在簽企業(yè)合同。OpenAI做全場景覆蓋，Anthropic做單點穿透。OpenAI追求“什么都能做”，Anthropic追求“做了就能讓人信任”。

這兩家公司的估值邏輯也完全不同：OpenAI靠C端用戶基數(shù)和通用能力，Anthropic靠企業(yè)合同中的不可替代。

全世界有多少公司？成百上千萬。Anthropic的產(chǎn)品可以嵌入它們的所有流程，所以它的市場不是某個賽道，而是整個商業(yè)世界。

這是兩種完全不同的“增長結(jié)構(gòu)”。

用《10x》的框架理解就是：2倍增長是“用同一種結(jié)構(gòu)做更多事”：更多用戶、更多場景、更多功能。10倍增長是“換一種結(jié)構(gòu)做更少的事”：更少但更深的客戶、更少但更不可替代的能力、更少但更清晰的定位。

Claude Code，Anthropic的AI編程工具，2026年2月ARR（年度經(jīng)常性收入）已經(jīng)干到了25億美元，從上線到這個數(shù)，只用了9個月。

這25億美元怎么來的？不是鋪渠道、砸廣告、打價格戰(zhàn)。Claude Code本身就是開發(fā)工具，用它的開發(fā)者越多，Claude的能力就越強（通過使用數(shù)據(jù)反饋），然后吸引更多開發(fā)者，這是一個能自我加速的增長引擎。

《10x》把時間分為兩種：Chronos時間（線性、定量、朝九晚五）和Kairos時間（非線性、定性、關(guān)鍵時刻）。大多數(shù)公司的增長是Chronos式的，按部就班投入資源，線性換取回報。

Anthropic的增長是Kairos式的，抓住少數(shù)幾個能自我放大的杠桿點（企業(yè)市場、安全定位、開發(fā)者生態(tài)），然后讓這些杠桿點互相強化。

這就是為什么“10倍比2倍更容易”，不是10倍不需要努力，是10倍逼你放棄用蠻力的幻覺，找到那個能四兩撥千斤的支點。

2.“不做什么”，才是護城河

《10x》的核心命題建立在一個簡單區(qū)分上：2倍增長是存量內(nèi)卷，在原有框架下做加法，加班、優(yōu)化流程、打價格戰(zhàn)、搶份額。路徑太多，每條看起來都可行，最后陷入選擇癱瘓，哪條都試一點，哪條都沒做透。

10倍增長是質(zhì)變重構(gòu)：10倍目標直接廢掉了80%的現(xiàn)有路徑，你不可能靠更努力實現(xiàn)10倍增長，于是被迫找質(zhì)變的杠桿點，路徑反而變得極簡清晰。

2倍讓你什么都想試，10倍逼你只留最重要的。

Anthropic的創(chuàng)立，就是這套邏輯的樣本。

2020年底，達里奧·阿莫迪還在OpenAI當研究副總裁。他主導過GPT-2和GPT-3的研發(fā)，是RLHF（人類反饋強化學習）的共同發(fā)明人，在AI圈子里是絕對的技術(shù)核心。

但他和山姆·奧爾特曼在一個根本問題上談不攏：AI的發(fā)展速度和安全邊界。

奧爾特曼的路線是性能優(yōu)先、加速商業(yè)化、接受微軟百億美元投資。這條路沒問題，后來的事實也證明它走得通。但達里奧覺得，還沒建好安全護欄就全速沖，賭的是一個不可逆的未來。

2021年2月，他帶著幾個同事離開了OpenAI。其中包括他的妹妹丹妮拉·阿莫迪，她是OpenAI的安全與政策副總裁。

丹妮拉后來說了一句話很值得思考：“如果我們不現(xiàn)在走，以后就沒機會證明另一種方式是可行的了?！?/b>

請注意，他不是因為“干不下去了所以走”（這是“需要”驅(qū)動的決定），而是因為“我們認為另一種方式可行，不走就來不及證明了”（這是“想要”驅(qū)動的決定）。

《10x》里有一個專門的概念區(qū)分“需要”和“想要”。

“需要”來自匱乏和恐懼。缺算力，所以得拿微軟的錢；缺時間，所以得快發(fā)布；缺優(yōu)勢所以得搶先。

“想要”來自自由和真實選擇，因為相信一些事所以做。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的起點是“需要”，Anthropic的起點是“想要”。

如果純粹從商業(yè)結(jié)果看，“需要”驅(qū)動的公司也可以非常成功，OpenAI自己就是證明。但“想要”驅(qū)動的公司有一個結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢：它在創(chuàng)立第一天就回答了一個“需要”驅(qū)動的公司可能永遠不回答的問題——“我不做什么？”

其實，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是被逼著走的：沒錢了，所以融資；沒用戶了，所以做增長；沒優(yōu)勢了所以打價格戰(zhàn)。每一步都是被動的。

這個區(qū)別聽起來像雞湯，但后面你會看到，它直接決定了這家公司能砍掉什么、能拒絕什么，這些“不做”就是它最深的護城河。

二、減法：把拒絕變成定價權(quán)

《10x》全書最核心的一句話：“10X isn’t about more.It’s about less.”（十倍增長之道，不在做多，而在做少。）

丹·沙利文用了米開朗基羅的隱喻來貫穿全書。有人問米開朗基羅，你是怎么把大衛(wèi)雕像刻得這么完美的？他回答：很簡單，我只是去除了不屬于大衛(wèi)的部分。

Anthropic的歷史，就是不斷“去除不屬于大衛(wèi)的部分”。有三刀砍得特別精準。

第一刀：不做C端

Claude App月活用戶約3000萬，ChatGPT超過6億，前者只有后者的5%。放在任何一個傳統(tǒng)分析框架里，這都是一個巨大的失敗，AI助手這種產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和數(shù)據(jù)飛輪不都應(yīng)該靠用戶規(guī)模驅(qū)動嗎？

但這是故意的。

Anthropic把幾乎全部資源押在企業(yè)市場。結(jié)果是什么？年付費超過100萬美元的企業(yè)客戶從兩年前的十幾家擴大到超過1000家。財富10強公司里有8家是Claude的客戶。企業(yè)AI支出的市場份額，Anthropic占了65%，OpenAI只有20%。

背后的邏輯很簡單：C端用戶換AI助手的成本幾乎是零，今天用Claude，明天用ChatGPT，后天用Gemini，誰的模型強就用誰，沒有忠誠度可言。

但企業(yè)客戶不一樣，一旦把AI嵌入核心業(yè)務(wù)流程，比如橋水基金用Claude分析經(jīng)濟數(shù)據(jù)、湯森路透用Claude構(gòu)建法律AI助手，切換成本高到不可替換。

打個比方，C端用戶像逛超市的顧客，哪個促銷去哪個；企業(yè)客戶像簽了年卡的會員，續(xù)費比換店容易得多。Anthropic選擇了只做會員生意。

《10x》里有一個對應(yīng)的案例：物流公司Stream Logistics放棄了95%的常規(guī)貨運客戶，聚焦5%的高風險特種貨運。團隊規(guī)模沒變，利潤翻了4倍。

道理是一樣的：常規(guī)客戶量大但利潤薄、流失快；高風險客戶量小但單價高、粘性強。

第二刀：不做“討好型AI”

Anthropic定義了一個3H優(yōu)先級的模型行為框架：無害（Harmless）>誠實（Honest）>有幫助（Helpful）。

大多數(shù)AI公司的優(yōu)先級是反過來的：首先要有用，其次要準確，至于安全，能做到什么程度算什么程度。

Anthropic把這個順序顛倒過來，如果某個用戶的請求可能產(chǎn)生有害輸出，Claude會直接主動拒絕執(zhí)行。

他們寧可得罪用戶，也不冒安全風險。

《10x》里有一個概念叫“適應(yīng)性函數(shù)”，你選擇優(yōu)化什么，決定了你成為什么。

大多數(shù)AI公司優(yōu)化的是“能力”和“用戶增長”。Anthropic優(yōu)化的第一指標是“可信度”。不同的適應(yīng)性函數(shù)，導向完全不同的產(chǎn)品取舍。

看一組數(shù)據(jù)：2026年4月Vectara排行榜實測，Claude Opus 4.6幻覺率約4%，GPT-5.4約6%。差距看著不大，但實現(xiàn)方式完全不同。Claude碰到拿不準的事，會說“我不確定”，不是它更聰明，而是它更敢認慫，寧可少說一句，也不瞎編一條。

你想想，一個會主動說“這個我做不了”的AI，和一個什么都敢接的AI，你會把核心業(yè)務(wù)交給誰？

第三刀：拒絕五角大樓

2026年2月，美國國防部要求Anthropic移除Claude的安全護欄，以便軍方使用。Anthropic明確拒絕，然后給自己劃了兩條紅線：不參與大規(guī)模國內(nèi)監(jiān)控、不開發(fā)完全自主武器。

2億美元的軍方合同，就這樣沒了。幾小時后，山姆·奧爾特曼宣布OpenAI與五角大樓達成合作協(xié)議。

《10x》有一個原則叫“永遠做買家”（Always Be the Buyer）——在關(guān)系中掌握主動權(quán)，不妥協(xié)于低價值合作。判斷標準不是“對方給的條件好不好”，而是“這次合作是否偏離了你的獨特才能”。

對Anthropic來說，獨特才能就是“安全可信的AI”。國防部的錢是錢，但拿這錢的代價是犧牲自己的定位，那就是低價值合作。

三刀砍完，Anthropic回答了一個深層問題：定價權(quán)從哪里來？

傳統(tǒng)答案是：定價權(quán)來自壟斷、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、技術(shù)壁壘。

Anthropic給了另一個答案：定價權(quán)也可以來自“你知道自己堅決不做的事”?？蛻舭l(fā)現(xiàn)市場上只有你會因為安全原因拒絕一個請求，發(fā)現(xiàn)你對自身的限制比任何監(jiān)管要求都嚴格，信任就變成了溢價。

你的“不做”，會讓別人覺得你靠譜。而靠譜，才是可以收錢的。

三、分工：

一個負責理想，一個負責活下去

《10x》最核心的操作系統(tǒng)叫“Who Not How”，不問“這件事我怎么干”，問“誰是做這件事的最佳人選”。

聽起來像正確的廢話，但放到Anthropic的創(chuàng)始人結(jié)構(gòu)里，就十分對位了。

達里奧負責技術(shù)愿景。他是生物物理學博士，說話慢、喜歡在白板上畫復雜的架構(gòu)圖、一個問題能講40分鐘。投資人對他的評價是：“這個人太理想主義?！?/p>

丹妮拉負責運營執(zhí)行。她學英國文學出身，在Stripe做了五年招聘和運營，后來在OpenAI做到安全與政策副總裁。投資人對她的評價剛好相反：“和她聊完覺得這家公司能活下去?！?/p>

達里奧負責“我們?yōu)槭裁创嬖凇?，丹妮拉負責“我們怎么活到明天”。缺一個，Anthropic都走不到今天。

《10x》里還有一個“企業(yè)家進化的4個層級”模型。Level 1是創(chuàng)始人親力親為做一切事，公司變成創(chuàng)始人的瓶頸。Level 4是所有團隊成員都在自己的獨特才能上精進，非獨特才能的事全部交給“Who”。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司卡在Level 1到Level 2之間，創(chuàng)始人嘴上說放權(quán)，手里往往捏得更緊。

Anthropic從創(chuàng)立第一天起就跳到了Level 4：達里奧在技術(shù)上深度參與（這是他的獨特才能），但運營、商業(yè)化、人才體系全部交給丹妮拉。他不在所有維度上都做10分，而在自己那20%高杠桿領(lǐng)域做到極致，剩下80%找到比自己更強的人。

Anthropic的其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，全部來自O(shè)penAI，但每個人的背景精準覆蓋了公司戰(zhàn)略的一個支柱。

賈里德·卡普蘭是Scaling Laws（縮放定律）論文的核心作者，負責模型架構(gòu)。

克里斯·奧拉是可解釋性研究的先驅(qū)，負責理解模型內(nèi)部運行機制。

杰克·克拉克是OpenAI前政策總監(jiān)，負責政府關(guān)系與公共溝通。

這是精確的篩選，把“要實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略，必須有哪些人”這件事，徹底想清楚了。

再想想咱們中國創(chuàng)業(yè)公司最常見的組隊方式：找?guī)讉€朋友，或者找?guī)讉€“牛人”，湊在一起再說。方向是后面才定的。

Anthropic是先定了方向，再按方向找人。前者是“有什么牌打什么牌”，后者是“先想清楚，要贏下這局需要什么牌”。

四、螺旋：承諾、勇氣、能力、信心

《10x》把一個人或組織的10倍躍遷拆解為四個內(nèi)部轉(zhuǎn)化步驟：Commitment（承諾）、Courage（勇氣）、Capability（能力）、Confidence（信心），然后信心又催生更大的承諾，形成螺旋上升。

Anthropic的五年歷史驗證了這個循環(huán)。

2021年，承諾：創(chuàng)始團隊離開OpenAI，創(chuàng)立Anthropic，設(shè)定“安全優(yōu)先”這個標準。公開地、不留后路地宣布“我們跟你們不一樣”。

2022-2023年，勇氣：Claude 1模型訓練完成，但選擇不發(fā)布。這一年正是ChatGPT引爆全球AI軍備競賽的窗口期。外面炮火連天，你手握武器不出兵？組織內(nèi)部的壓力可想而知。

但達里奧認為，在沒有足夠安全測試之前發(fā)布等于“引發(fā)一場你控制不了的軍備競賽”。

2024-2025年，能力：Claude 3系列發(fā)布，Opus在多數(shù)基準測試中首次全面超越GPT-4。上下文窗口從100K擴展到200K再到1M。勇氣倒逼出了能力，因為等了那么久，所以發(fā)布時必須夠強。

2026年，信心：企業(yè)AI支出市場份額65%。估值超越OpenAI。

第一季度年化收入達到440-470億美元。第二季度首次實現(xiàn)運營盈利。小的成功驗證了新身份，信心又引領(lǐng)下一輪更大的承諾：9650億美元估值IPO。

達里奧在2025年的一次內(nèi)部會議上說過一句話：“我們做的每一個決定，回頭看都不是最優(yōu)的。但加起來，方向是對的?！?/p>

這話很實在，10倍增長不需要你每一步都對，需要的是你每一次在2倍拐點和10倍拐點之間，果斷選擇后者。

五、給中國創(chuàng)業(yè)者的4個判斷

Anthropic的故事不能直接復制，但這個框架揭示的一些結(jié)構(gòu)性規(guī)律，其實也適用于每一位中國創(chuàng)業(yè)者。

判斷一：“越努力越焦慮”的解藥不在于更努力

很多中國創(chuàng)業(yè)者上午談融資，下午盯產(chǎn)品，晚上搞直播，周末跑關(guān)系。每件事看起來都必須做，每件事都做得不夠好。

Anthropic能砍掉C端、砍掉五角大樓的大單、砍掉“討好型”響應(yīng)，是因為它在創(chuàng)立第一天就明確了自己的適應(yīng)性函數(shù)：安全可信的AI。

中國企業(yè)家的第一課倒不是“學Anthropic怎么砍”，而得先問自己：哪些事對我才是真正重要的？我敢不敢舍棄那些不重要的事？

這兩個問題答不上來，砍什么都像自殘。

判斷二：創(chuàng)始人最難的功課不是“分權(quán)”，是識別獨特才能

大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)公司CEO什么都管，產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、融資、公關(guān)，把自己逼成全能型選手。

《10x》這本書不是簡單建議你放權(quán)，它提了一個更值得思考的問題：你的獨特才能到底是什么？哪些事只有你能做、你做起來比任何人都輕松、做這件事讓你進入心流？

達里奧的獨特才能是技術(shù)愿景和架構(gòu)思考，丹妮拉的獨特才能是運營執(zhí)行和組織建設(shè)。他們不是因為“放權(quán)”所以成功，而是各自在獨特才能上做到極致。對創(chuàng)業(yè)者來說，不是自己的獨特才能，本來就不應(yīng)該死磕。

判斷三：換一個領(lǐng)先者不愿打的戰(zhàn)場，才能“后發(fā)先至”

在中國做AI或任何產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，面對巨頭最怕正面硬剛。Anthropic的策略提供了一種替代思路：不在領(lǐng)先者最強的地方打，而是找到領(lǐng)先者的戰(zhàn)略決定了它打不了或不愿打的方向，在那里成為第一名。

領(lǐng)先者的“最強”往往也是它的“最大約束”，OpenAI的用戶規(guī)模決定了它不可能像Anthropic那樣把安全優(yōu)先級提到能力之上，因為它在討好幾億人。

判斷四：真實增長不是數(shù)字變大，是結(jié)構(gòu)變輕。

Anthropic不到5000人創(chuàng)造了OpenAI 7000多人沒法比的估值效率。不是因為Anthropic的人更聰明，而是它的收入結(jié)構(gòu)更輕、更集中于高杠桿環(huán)節(jié)。

《10x》說“2倍增長是做更多事，10倍增長是做更少但更好的事”。這個邏輯在中國被嚴重低估。太多公司把“增長”等同于“擴張”：擴團隊、擴品類、擴市場。

但真正有效的增長往往發(fā)生在收縮之后：砍掉不賺錢的SKU之后利潤翻倍，停掉低效的流量投放之后ROI回升，拒絕消耗性的合作之后團隊士氣變好。

結(jié)語：做減法的勇氣

Anthropic在五年的關(guān)鍵決策中，幾乎每次都選了看起來更少、更慢、更不討好的那條路，不發(fā)布已訓練好的模型、不追C端流量、不接軍方訂單。這些“不做”，構(gòu)成了它最深的護城河。

當然，這不是故事的結(jié)局。Anthropic剛提交了IPO申請，它馬上要面對公開市場的利潤壓力、治理透明度的要求。當公司本身變成它曾經(jīng)挑戰(zhàn)的“舊秩序”，下一輪10倍躍遷的承諾會是什么？這個問題，可能比Anthropic過去五年做出的所有回答都更難。

對中國企業(yè)家來說，Anthropic的故事最有價值的，是它提出的問題：如果給你一個不用考慮“別人在做什么”的時刻，你究竟想成為一家什么樣的公司？你愿意為了這個答案，不做什么？

這個問題的質(zhì)量，決定了你能走多遠。

在AI席卷一切的今天，這個問題變得尤其尖銳。太多企業(yè)急著跟風“+AI”降本，買了一堆工具、學了一堆概念，最后發(fā)現(xiàn)除了省了點人力，增長一點沒起來。

所以我們籌備了整整半年，把過去一年跑通的所有AI落地經(jīng)驗，濃縮成了3天的AI十倍增長營，6月24-26日在北京開營。

我們要做的，是帶著你和你的核心團隊，現(xiàn)場把你的公司，直接升級成AI十倍增長型組織。

三天里，我們一步一步落地：第一天搭班子，搞懂什么是真正的AI增長團隊，每個人親手做出第一個能干活的業(yè)務(wù)Agent；

第二天做診斷，對著真實的業(yè)務(wù)痛點，畫出專屬的AI行動地圖；

第三天練閉環(huán)，把所有流程跑通，最后帶走一套能直接開干的方案。

建議你一定要帶著核心高管和技術(shù)負責人一起來。一個人來，最多是聽了個熱鬧，回去根本推不動；一個班子來，才是真正帶一支訓練有素的增長戰(zhàn)隊回家。

本次課程由傅盛、王賽、十布、淵虹、云飛這些真正在一線拿過結(jié)果的實戰(zhàn)導師帶隊，不講空的，只講自己踩過的坑、驗證過的方法。

首期我們只開放少量席位，歡迎立即掃碼報名，把公司變成AI十倍增長組織！

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