2026年5月18日-20日，SIAL西雅國際食品展（上海）期間，世界食品產(chǎn)業(yè)峰會(huì)如期舉行。里斯戰(zhàn)略咨詢中國區(qū)合伙人何松松先生連續(xù)第二年受邀出席，與著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱、中國餐飲連鎖協(xié)會(huì)副會(huì)兼秘書長王洪濤、馬大姐食品集團(tuán)總裁馬立凱、野郎拉面總經(jīng)理田博文等嘉賓共同分享精彩觀點(diǎn)。何松松圍繞“連鎖餐飲品牌如何出海，通過品類創(chuàng)新打造國際品牌”發(fā)表主題演講。何松松在演講中系統(tǒng)剖析了中國餐飲企業(yè)出海的深層瓶頸，并提出以品類創(chuàng)新為核心的戰(zhàn)略路徑，引發(fā)行業(yè)高度關(guān)注。

“短期是慢的，長期并不慢”：何松松的餐飲經(jīng)營哲學(xué)開場

何松松在演講開篇即分享了自己對餐飲行業(yè)經(jīng)營節(jié)奏的思考。他引用里斯的一句經(jīng)典理念：“短期是慢的，可能它長期并不慢；反過來，長期看，短期快的可能長期就慢?！彼硎荆B鎖餐飲本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，如果一年開出上千家店，可能只火一年；但若能每年穩(wěn)健開店，品牌便能持續(xù)火熱。這一經(jīng)營哲學(xué)，為他后續(xù)關(guān)于中餐出海的戰(zhàn)略判斷奠定了基調(diào)。

中餐出海：從可選項(xiàng)變?yōu)楸剡x項(xiàng)

何松松指出，當(dāng)前無論是餐飲還是制造業(yè)，打造全球品牌已從可選項(xiàng)變?yōu)楸剡x項(xiàng)。全球品牌具備更高的勢能，即便在中國市場，本土品牌也面臨來自歐美全球性品牌的競爭。同時(shí)，海外市場容量約為中國的兩倍，走出去不僅獲得增量，還能反哺國內(nèi)業(yè)務(wù)。他以汽車行業(yè)為例，奇瑞連續(xù)二十年中國汽車出口第一，實(shí)現(xiàn)了“墻外開花墻內(nèi)香”。

他引用里斯聯(lián)合《財(cái)富》雜志發(fā)布的全球消費(fèi)者心智調(diào)研報(bào)告指出，海外高收入及年輕群體對中國品牌的認(rèn)可度持續(xù)上升。其中，茶葉與中餐是兩個(gè)擁有優(yōu)質(zhì)國家心智資源的賽道。中國奶茶已在東南亞開出上萬家店，并正向北美市場進(jìn)軍；中餐則擁有較高的消費(fèi)頻次與菜品認(rèn)知基礎(chǔ)，如炒飯、炒面、春卷、火鍋、辣味菜等，但迄今仍停留在“中餐館”階段，缺乏真正走向全球的品牌。

四大瓶頸：中國餐飲出海的常見誤區(qū)

何松松結(jié)合里斯多年跟蹤研究，總結(jié)出中國餐飲企業(yè)打造全球品牌的四個(gè)主要瓶頸：

1.寬泛陷阱：在國內(nèi)區(qū)域市場或小市場，企業(yè)傾向于做“雜貨鋪”，提供上百個(gè)SKU以滿足顧客需求。但在全球大市場，必須做“專賣店”。麥當(dāng)勞被記住的是漢堡，肯德基是炸雞，星巴克是咖啡——每一個(gè)全球品牌都依靠一個(gè)清晰的招牌菜建立認(rèn)知。

2.認(rèn)知差異：不同國家的消費(fèi)者對食品的感官認(rèn)知截然不同。他舉例，里斯曾做全球休閑食品調(diào)研，發(fā)現(xiàn)歐美消費(fèi)者認(rèn)為“零食必須是脆的”，而國內(nèi)一些軟糯產(chǎn)品被形容為“像狗糧”。認(rèn)知鴻溝若無法突破，產(chǎn)品很難進(jìn)入主流市場。

3.需求差異：以Panda Express為例，其招牌菜“橙皮雞”是專為白人消費(fèi)者設(shè)計(jì)的，銷售四十余年。反觀許多中餐品牌簡單復(fù)制國內(nèi)菜單，結(jié)果只能開在華人聚集區(qū)。他特別提到費(fèi)大廚的例子：里斯創(chuàng)始人張?jiān)葡蛸M(fèi)大廚提出的第一個(gè)問題是“美國人吃牛肉多還是豬肉多”，這決定了招牌菜的根本方向。今年6月費(fèi)大廚將在美國開出首店，但網(wǎng)友對“西蘭花炒牛肉”這一美式中餐式創(chuàng)新存在爭議，反映出本地化與差異化之間的微妙平衡。

4.漢語拼音命名：許多品牌直接使用拼音出海，導(dǎo)致海外消費(fèi)者無法讀出、無法記憶，更無法實(shí)現(xiàn)口口相傳。品牌名如果不能被輕松傳播，認(rèn)知便無從建立。

四大要點(diǎn)：如何真正打造全球中餐品牌

針對上述瓶頸，何松松提出打造全球餐飲品牌的四大戰(zhàn)略要點(diǎn)：

1.全球品類創(chuàng)新：品類創(chuàng)新是打造全球品牌的終極戰(zhàn)略。里斯的方法論“四N模型”包括：新品類（在心智中搶占空白格子）、新名字（全球消費(fèi)者都能輕松發(fā)音的品牌名）、新定位（找到競爭靶子或開創(chuàng)空白市場）、新配稱（圍繞品類定位匹配產(chǎn)品、渠道、營銷等）。他強(qiáng)調(diào)，大多數(shù)成功企業(yè)都源于一次品類創(chuàng)新，而連續(xù)創(chuàng)新則可成就偉大企業(yè)。

2.聚焦大單品：大單品即招牌菜，招牌菜即品類。麥當(dāng)勞=漢堡，肯德基=炸雞，必勝客=披薩，漢堡王=火烤漢堡。成功的全球餐飲品牌無一例外遵循這一規(guī)律。

3.全球化的品牌名：告別拼音，取一個(gè)全球消費(fèi)者都能說出、記住的名字。

4.全球視覺錘：視覺需統(tǒng)一。麥當(dāng)勞的金拱門、樂事的飄帶小土豆，都是無需翻譯、跨越文化的視覺資產(chǎn)。視覺本身也是戰(zhàn)略。

全球化本質(zhì)是本地化：里斯的方法論與實(shí)踐案例

何松松強(qiáng)調(diào)，全球化的本質(zhì)是本地化。他舉例洽洽瓜子，在東南亞推出椰香味綠色包裝，該單品占當(dāng)?shù)劁N售的七八成。同理，中餐出海必須與本地飲食文化結(jié)合，創(chuàng)新出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的新品類。熊貓快餐的橙皮雞正是這一思路的成功代表。

他進(jìn)一步分享了里斯在全球餐飲領(lǐng)域的多個(gè)經(jīng)典案例：

漢堡王：1982年，里斯美國團(tuán)隊(duì)為其確立“火烤非油炸”的對立面定位，成功攻擊麥當(dāng)勞的油炸健康性問題，引發(fā)行業(yè)商戰(zhàn)。

棒約翰：里斯建議其聚焦披薩品類，定位“更好的餡料，更好的披薩”，與必勝客形成差異化。

真功夫：2008年，里斯厘清快餐的第一特性是“快”，由此決定菜品（現(xiàn)制排骨）、選址（高鐵等人流密集區(qū)）等一切運(yùn)營動(dòng)作。

費(fèi)大廚：2019年，里斯與費(fèi)大廚開展合作后建議其將“辣椒炒肉”放大為國民炒菜，率先走出湖南走向全國，如今開一家火一家，當(dāng)年的對手已不復(fù)見。

墨西哥品牌“四分之一公斤漢堡”：里斯幫助其聚焦大分量漢堡，縮減菜單至四款，并將視覺錘改為張著大口的獅子，傳遞“野獸的盛宴”定位。該品牌在墨西哥成功后進(jìn)入美國市場，里斯又根據(jù)當(dāng)?shù)馗偁幁h(huán)境調(diào)整定位，放大“墨西哥火烤”與正宗墨西哥風(fēng)味。

何松松最后介紹，里斯戰(zhàn)略咨詢已協(xié)助多家中國企業(yè)在海外打造全球品牌，如長城哈弗、杰克縫紉機(jī)等。近年來，里斯還在北美成立首個(gè)食品飲料實(shí)驗(yàn)室，結(jié)合方法論與本地食品科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，旨在助力越來越多的中國餐飲企業(yè)真正走向全球主流市場、進(jìn)入主流渠道、占領(lǐng)主流消費(fèi)者心智。

“我們的目標(biāo)，是打造出被全球主流市場、主流人群接受的世界級(jí)中餐品牌?！焙嗡伤梢源俗鳛檠葜v的結(jié)語。

從“中餐館”到“中餐品牌”，從“走出去”到“走進(jìn)去”，中國餐飲企業(yè)的全球化之路仍面臨認(rèn)知、需求、命名、產(chǎn)品策略等多重挑戰(zhàn)。何松松在SIAL峰會(huì)上的演講，以里斯半個(gè)多世紀(jì)的全球戰(zhàn)略實(shí)踐為基礎(chǔ)，為中國餐飲出海提供了一套清晰、可落地的戰(zhàn)略框架。未來，品類創(chuàng)新與真正意義上的本地化，將成為中餐誕生全球品牌的關(guān)鍵突破口。

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