早在2005年，安踏創(chuàng)始人丁世忠就說(shuō)：“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏?！?br/>

1980年代末期，當(dāng)我們剛剛開始對(duì)外開放時(shí)，一名高中輟學(xué)生就帶著600雙運(yùn)動(dòng)鞋，踏上了前往北京的路。

這個(gè)高中輟學(xué)的年輕人叫丁世忠，這600雙運(yùn)動(dòng)鞋是他請(qǐng)親戚的工廠代工生產(chǎn)的，接著親自前往北京銷售，最后這批運(yùn)動(dòng)鞋賺來(lái)的資金，讓丁世忠開始為其他公司代工生產(chǎn)。

代工的生意越做越大，后來(lái)丁世忠創(chuàng)辦了安踏，并陸續(xù)通過(guò)收購(gòu)建立起一系列國(guó)際品牌版圖，這其中就包括始祖鳥，最近安踏還入股了彪馬。

盡管現(xiàn)在安踏知名度在全球還不算太大，但在國(guó)內(nèi)，安踏已經(jīng)擁有超過(guò)1萬(wàn)家門店，是家喻戶曉的運(yùn)動(dòng)品牌。

安踏創(chuàng)立于1991年，起步于福建晉江的一家小型制造商。

隨著當(dāng)?shù)亻_始推動(dòng)發(fā)展特定產(chǎn)業(yè)，晉江也迅速成為世界鞋都。為了降低生產(chǎn)成本，國(guó)際運(yùn)動(dòng)鞋巨頭也紛紛涌入這里，在當(dāng)?shù)貙ふ掖S。

晉江以及東部沿海的鄰近城市，形成了多個(gè)專門生產(chǎn)不同鞋類的產(chǎn)業(yè)集群，每個(gè)集群都有專門的供應(yīng)鏈。

位于核心地帶的陳埭鎮(zhèn)，占地40平方公里，聚集了數(shù)以千計(jì)的工廠和供應(yīng)商。這個(gè)區(qū)域協(xié)助奠定了晉江為耐克、阿迪達(dá)斯等全球品牌制鞋的聲譽(yù)。

每一個(gè)產(chǎn)業(yè)聚集，集結(jié)了鞋帶、鞋底和布料供應(yīng)商，以及物流公司，可以迅速將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為成品并出貨。

根據(jù)聯(lián)合國(guó)估計(jì)，截至2005年，僅福建一省就生產(chǎn)了全球近五分之一的鞋類產(chǎn)品。

至今，晉江仍然有三分之一的勞動(dòng)人口任職于當(dāng)?shù)爻汕先f(wàn)家制鞋企業(yè)，使其成為我國(guó)收入最高的經(jīng)濟(jì)區(qū)之一。

隨著外國(guó)品牌入駐，當(dāng)?shù)孬@得的遠(yuǎn)不止收入，不僅學(xué)會(huì)如何生產(chǎn)更多產(chǎn)品，還學(xué)會(huì)了如何生產(chǎn)得更好、更快、更穩(wěn)定。

而安踏，正是在這樣的環(huán)境中成長(zhǎng)，為國(guó)際大牌大量、低成本生產(chǎn)鞋子，同時(shí)安踏也在國(guó)內(nèi)建立起龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)。

為大牌代工的經(jīng)歷，讓安踏意識(shí)到成為知名品牌，比單純當(dāng)代工廠更具價(jià)值。2007年，安踏在港上市，籌資35億港元，還創(chuàng)下當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌之最。

我國(guó)企業(yè)往往都是先在國(guó)內(nèi)快速擴(kuò)張，之后才走向海外，而在海外擴(kuò)張時(shí)往往面臨更多挑戰(zhàn)。其中之一就是形象問(wèn)題，過(guò)去我國(guó)制造的商品通常被貼上便宜、品質(zhì)不佳的標(biāo)簽。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，2009年安踏就取得意大利品牌Fila在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并將其成功打造成公司重要的收入來(lái)源。

到了2019年，安踏收購(gòu)芬蘭體育用品集團(tuán)“亞瑪芬體育”的控股權(quán)，取得始祖鳥品牌。另外安踏也擁有美國(guó)網(wǎng)球品牌威爾勝，其產(chǎn)品被美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽使用。

這些舉措也避免安踏將產(chǎn)品強(qiáng)行推入每個(gè)市場(chǎng)，而是利用西方的品牌作為進(jìn)入的門戶。

當(dāng)然，名人代言也是運(yùn)動(dòng)品牌不可或缺的資產(chǎn)。正如當(dāng)年耐克在80年代和喬丹的合作，就堪稱品牌里程碑。

目前安踏在美國(guó)也簽下克雷·湯普森、凱里·厄文等籃球明星，但目前還沒(méi)有出現(xiàn)像耐克或阿迪達(dá)斯那樣，足以定義品牌地位的合作。

在安踏崛起之際，耐克和阿迪的挑戰(zhàn)也越來(lái)越大。

美國(guó)關(guān)稅沖擊阿迪耐克利潤(rùn)，因?yàn)楫a(chǎn)品多從亞洲進(jìn)口。耐克在新冠后推動(dòng)的電商轉(zhuǎn)型也未如逾期，疊加國(guó)內(nèi)消費(fèi)疲軟，阿迪和耐克都面臨著銷售壓力。

而阿迪和耐克的困境，反而讓安踏在海外占據(jù)更有利的位置，尤其是消費(fèi)者對(duì)其他品牌興趣日增的情況下。

這幾年安踏的發(fā)展明顯要更快。2023年，安踏收購(gòu)女性運(yùn)動(dòng)品牌瑪伊婭服飾(MAIA ACTIVE)。2025年，安踏全資收購(gòu)德國(guó)戶外品牌狼爪(Jack Wolfskin)，進(jìn)一步強(qiáng)化戶外賽道布局。2026年1月，安踏宣布以15億歐元收購(gòu)全球標(biāo)志性運(yùn)動(dòng)品牌彪馬(PUMA)29.06%的股權(quán)，成為其最大股東。

這一系列精準(zhǔn)并購(gòu)，使安踏構(gòu)建了覆蓋大眾運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、專業(yè)戶外、高端運(yùn)動(dòng)的全方位品牌矩陣。

安踏的全球化戰(zhàn)略可分為三步：第一步是“在中國(guó)做好國(guó)際品牌”，將收購(gòu)的國(guó)際品牌如FILA、迪桑特等在中國(guó)市場(chǎng)打造成百億級(jí)流水品牌；第二步是“走出去經(jīng)營(yíng)全球品牌”，通過(guò)收購(gòu)亞瑪芬等國(guó)際集團(tuán)運(yùn)營(yíng)全球業(yè)務(wù)；第三步是“讓中國(guó)的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。

安踏的成功可以歸結(jié)為幾個(gè)關(guān)鍵因素：一是戰(zhàn)略前瞻性，從早期品牌化決策到多品牌、全球化布局，每一步都領(lǐng)先行業(yè)變革；二是運(yùn)營(yíng)執(zhí)行力，無(wú)論是FILA的扭虧為盈還是DTC轉(zhuǎn)型，都展現(xiàn)了強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力；三是技術(shù)創(chuàng)新力，持續(xù)投入研發(fā)，將國(guó)家隊(duì)科技向大眾市場(chǎng)轉(zhuǎn)化；四是文化凝聚力，“永不止步”的品牌精神貫穿企業(yè)發(fā)展始終。

現(xiàn)在的安踏，或許就是國(guó)貨的代名詞，而未來(lái)的安踏，則必須要更進(jìn)一步的國(guó)際化。

end.

作者：羅sir，關(guān)心人、社會(huì)和我們這個(gè)世界的一切；好奇事物發(fā)展背后的邏輯，樂(lè)觀的悲觀主義者。