大眾又一次食言了，這回折騰的是它與中國品牌的合作計劃。

前腳主動遞橄欖枝，后腳當(dāng)面抽回去，一個集團(tuán)掌門人怎么做決策跟翻書一樣快？

這不僅讓人感嘆，曾經(jīng)那個靠精準(zhǔn)營銷和技術(shù)破局的大眾，如今似乎被自己親手構(gòu)建的體制圍困在了深淵邊緣。

二〇二五年從經(jīng)濟(jì)上來說是非常不容易的一年，這種不容易，也直接體現(xiàn)在汽車行業(yè)當(dāng)中。汽車行業(yè)不但是一個非常有意思的行業(yè)，同時也是一個非常重要的行業(yè)。

作為生產(chǎn)品，它和鋼鐵、橡膠等原材料領(lǐng)域關(guān)聯(lián)極深；作為工業(yè)制成品，又是普通民眾的大件消費品，表現(xiàn)在消費端的信號也非常有參考價值。

在德國，今年汽車行業(yè)的表現(xiàn)，無論是BBA還是所謂的“人民的汽車”大眾，日子都過得非常不容易。

就拿大眾集團(tuán)來舉例，二〇二五年第三季度，大眾出現(xiàn)了近五年來的首次季度虧損，虧損金額達(dá)到10.72億歐元。

營業(yè)利潤的數(shù)據(jù)也不好看，二〇二五年上半年，大眾集團(tuán)營業(yè)利潤約為67億歐元，同比下滑了將近三成。尤其是在全球第二大汽車消費市場美國市場，大眾的利潤下滑了將近三分之二。

根據(jù)行業(yè)專家預(yù)估，受來回的關(guān)稅爭端影響，大眾可能需要占用40到50億歐元的資金來承擔(dān)相關(guān)的政治負(fù)擔(dān)。再算上未來車型研發(fā)、工廠升級等必要開支，大眾目前大概有100多億歐元的資金缺口需要填補(bǔ)。

大眾之所以如此糾結(jié)，是因為它的權(quán)力結(jié)構(gòu)被德國工會牢牢卡死，任何涉及“中國制造”的合作都可能點燃工人的怒火。

上世紀(jì)50年代開始，大眾就逐步走出德國，拓展歐洲甚至美國市場，原因和現(xiàn)在的中國車企面臨的問題其實非常一致。說白了就是本土消費需求每年都是定量的，非常有限。

一個國家的制造業(yè)要得到大量發(fā)展，某種程度上還是非常依賴新拓展的海外市場。海外市場帶回的盈利，才是企業(yè)未來能夠持續(xù)創(chuàng)新的重要資本。

從這個角度來講，不管是過去的德國車企、日本車企，還是現(xiàn)在的中國車企，都有非常強(qiáng)的向外拓展的必要性。

只有美國車企比較特殊，因為美國本土曾經(jīng)是全球最大的單一汽車消費市場，哪怕后來這個地位被中國取代，美國大部分車企只需要滿足本土市場需求，就能活得不錯。

但有個邏輯大家千萬要注意：不管是日本車企、德國車企，還是現(xiàn)在立志于走出口導(dǎo)向路線的中國車企，和只需要關(guān)注本土需求的美國車企比，都要更側(cè)重車型對于多市場的普適性。

早期的營銷天才曾幫大眾破局，但當(dāng)年的奇跡難以復(fù)制，因為如今的大眾正面臨著比過去嚴(yán)重的“單一車型依賴癥”式的轉(zhuǎn)型困局。

1959年，當(dāng)時擔(dān)任大眾集團(tuán)北美市場營銷高管的卡爾·哈恩博士，聘請了紐約的DDB廣告公司為大眾做美國市場的營銷方案。

這家廣告公司的方案非常靈巧，繞開了沒法改變的意識形態(tài)問題，轉(zhuǎn)而去突出大眾產(chǎn)品和美國本土產(chǎn)品的差異化。

相比當(dāng)時美國本土品牌寬大的車身和大排量發(fā)動機(jī)，DDB公司抓住大眾甲殼蟲設(shè)計線條簡約、產(chǎn)品可靠度高的特點，推出了一系列名為“Think Small（想想還是小的好）”的營銷方案。

這個系列的廣告策略獲得了巨大的成功，到1964年，大眾對美國的汽車出口量已經(jīng)增加到了33萬輛，這個案例本身也被寫進(jìn)了廣告學(xué)教科書。

整個60年代，大眾實際上已經(jīng)成為了美國最暢銷的海外汽車品牌。

1972年2月17號，甲殼蟲的產(chǎn)量達(dá)到了1500多萬輛，超過了福特T型車，成為當(dāng)時世界上銷量最多的車型。

但光鮮數(shù)據(jù)的背后，危機(jī)已經(jīng)在醞釀：1972年大眾的銷量同比下降了14%，當(dāng)年銷售總量只有150萬輛，其中120萬輛都是甲殼蟲車型。

這說明大眾不僅銷量在下滑，還患上了嚴(yán)重的單一車型依賴癥，所有營收基本都靠甲殼蟲撐著。

哪怕當(dāng)時大眾還能靠營銷，把甲殼蟲的怪異造型當(dāng)成賣點，宣傳它能把人帶去任何地方，都掩蓋不了一個事實：甲殼蟲已經(jīng)是上市34年的老車型了，和當(dāng)年費迪南德·保時捷設(shè)計的最初版本幾乎沒有區(qū)別。

正如歷史上每一次觸底反彈都伴隨著新車型的誕生，大眾曾靠高爾夫走出泥潭，而現(xiàn)在面對中國新能源浪潮，它卻選擇了保守和防御。

1973年，就在大眾急需突破性新車型的節(jié)點，他為大眾設(shè)計出了初代高爾夫。

初代高爾夫方正的造型加上前置前驅(qū)的平臺布局，迅速贏得了各國消費者的喜歡，幫大眾走出了只能單一依賴甲殼蟲的困境。當(dāng)時的甲殼蟲已經(jīng)幾乎沒辦法維持當(dāng)年的輝煌，甚至可以說已經(jīng)出現(xiàn)了死亡的跡象。

甲殼蟲告別視頻的最后有一句話說得很對：“一個世界結(jié)束的地方，另一個世界就此開啟?！?/strong>

之前國內(nèi)流行過一個笑話，說大眾其實一直以來只有一款車，就是高爾夫：把高爾夫減配點就是Polo，抬高一點就是大眾的各類SUV，拉長做的行政一點就是帕薩特或者邁騰，改成商用車就是途安。

大眾不僅錯失了與中國車企技術(shù)合作的良機(jī)，還讓那些曾經(jīng)仰仗德國技術(shù)積累的中國本土車企，在智能化時代實現(xiàn)了徹底的反超。

大眾入華后幾十年來在中國市場的不斷發(fā)展，不僅為這些企業(yè)帶來了良性的利潤空間，同時也為企業(yè)的管理者甚至普通員工帶來了足夠優(yōu)渥的生活。

這批管理者和普通員工，也成為了中國事實上最早的一批來自商業(yè)環(huán)境的中產(chǎn)階級。除了這些方面之外，當(dāng)年大眾入華的選擇，對中國汽車行業(yè)自身的發(fā)展來說，也是意義非凡的。

截止到今日，中國新能源汽車?yán)?，幾家底盤做得比較好的企業(yè)，都能看到早年大眾的影響。比如說滬上某幾個品牌的車，底盤調(diào)教的核心人才一定是大眾向社會輸出的人才。

大眾能靠賣工廠給軍火商一直撐下去嗎？當(dāng)?shù)聡と藦能囬g窗戶望出去，看到滿大街跑的是在法國組裝的嵐圖、在西班牙下線的零跑、在匈牙利生產(chǎn)的比亞迪的時候，誰輸誰贏，不用看財報也清楚了。

又反悔了的大眾，這次恐怕不只是反悔那么簡單——它是在把自己一步步逼進(jìn)死角。