北京
作者：YouCore框架君
來源：YouCorer
1
會追問一個why
豐田汽車的生產(chǎn)線上，曾發(fā)生過一次停機事故。
機器突然停了，技術員檢查后發(fā)現(xiàn)保險絲斷了，換上新的，機器恢復運轉。
大多數(shù)人做到這一步就停了。
但豐田的工程師沒有。
1why：保險絲為什么會斷？
答：負荷過大。
2why：為什么負荷過大？
答：軸承潤滑不夠。
3why：為什么潤滑不夠？
答：油泵吸不上油。
4why：為什么吸不上油？
答：油泵磨損嚴重。
5why：為什么磨損嚴重？
答：油泵進了雜質。
最后一個為什么，找到根本原因：油泵沒有安裝過濾器。
換保險絲只能解決一次，裝過濾器才能解決一世。
這就是著名的「5Why分析法」，豐田生產(chǎn)方式的基石之一。
追問的本質是不滿足于表面答案。
你只接受結論，就永遠停留在別人想好的框架里；你追問原因，才能看到別人看不到的東西。
怎么養(yǎng)成這個習慣？
每次聽到一個結論，逼自己多問一句：為什么。
不滿足于第一層答案，往下一層挖。
2
會用一個類比
喬布斯第一次看到圖形界面，是在施樂公司的實驗室。
別人看完只覺得：挺酷的。
喬布斯說了一句話：這就像把電視從黑白變成彩色。
一句話，讓不懂技術的人也明白了圖形界面的價值。
后來他把這個能力用到了極致——發(fā)布iPhone時，他說：今天我們發(fā)布了三款產(chǎn)品，一個iPod、一個手機、一個上網(wǎng)設備。
觀眾等著他介紹下一款。
他說：這不是三款產(chǎn)品，這是一款產(chǎn)品。
這就是類比的力量：用一個熟悉的場景，講清楚一個陌生的道理。
類比的本質是模式識別。
你把這件事的道理，遷移到那件事上，領導就覺得你舉一反三。
領導說：這個客戶不好搞。
你說：我之前遇到過類似的客戶，他們的核心需求不是產(chǎn)品，是安全感。這個客戶可能也一樣，要不要試試？
一句話，你就從執(zhí)行者變成了參謀。
Photo by Mario Gogh on Unsplash
— THE END —
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