娃哈哈最近發(fā)生的一系列人事地震，引發(fā)了各方的關(guān)注。

5月11日，宏勝飲料集團(tuán)發(fā)布組織架構(gòu)調(diào)整及人事任免通知：正式將營(yíng)銷中心劃歸總裁直接統(tǒng)籌直管，同時(shí)免去營(yíng)銷中心總監(jiān)兼銷售公司總經(jīng)理吳汀燕職務(wù)。三天后的5月14日，又出現(xiàn)了一串離職名單法務(wù)部部長(zhǎng)周卓盈、生產(chǎn)管理科科長(zhǎng)吳潘潘。至此，行政、銷售、法務(wù)、生產(chǎn)，四大核心板塊的負(fù)責(zé)人，已經(jīng)全部離職了。

宏勝飲料由宗馥莉2005年創(chuàng)辦，早年以娃哈哈代工廠起家，后續(xù)逐步承接集團(tuán)大量核心業(yè)務(wù)，實(shí)際是娃哈哈實(shí)際業(yè)務(wù)的核心。

宏勝飲料集團(tuán)總裁宗馥莉 圖源：網(wǎng)絡(luò)

一邊撤換核心高管、收攏營(yíng)銷權(quán)限，大幅精簡(jiǎn)人員編制，宗馥莉接掌娃哈哈系后的治理風(fēng)格愈發(fā)清晰。此番大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整，難免讓人猜測(cè)背后是否暗藏業(yè)績(jī)承壓的隱憂，甚至又有人站出來(lái)指責(zé)，這又是宗馥莉在清洗娃哈哈資產(chǎn)的手段。

當(dāng)下消費(fèi)行業(yè)都在重構(gòu)銷售邏輯，直接把銷售權(quán)抓到手里，似乎和當(dāng)下另一位知名企業(yè)家在走相反的道路。那就是追覓科技的俞浩，他推行的全員營(yíng)銷模式近期刷屏出圈，一個(gè)放權(quán)全員激活市場(chǎng)，一個(gè)集權(quán)直管把控全局，走出了兩條完全不同的改革路徑。今天就大膽建議一下娃哈哈，有哪些地方其實(shí)可以和俞浩學(xué)學(xué)的。

宗馥莉收權(quán)，焦慮的不只是經(jīng)銷商

有媒體梳理，此次被免職核心高層的吳汀燕。去年宗馥莉身處輿論風(fēng)口時(shí)，她還曾多次現(xiàn)身娃哈哈重要銷售會(huì)議。此次被免職且未同步安排新職務(wù)，變動(dòng)來(lái)得十分突然。另有消息顯示，宏勝銷售公司原有多個(gè)科室，如今已整合為商超特通管理科、渠道管理科兩大部門(mén)。

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從改革邏輯來(lái)看，這與今年3月娃哈哈系大幅收縮非核心業(yè)務(wù)的思路一脈相承，也有業(yè)內(nèi)評(píng)論認(rèn)為，此番深度改革的背后，核心誘因依舊是業(yè)績(jī)壓力。

需要說(shuō)明的是，宏勝集團(tuán)由宗馥莉依托恒楓貿(mào)易實(shí)現(xiàn)全資控股，其前身為娃哈哈核心代工廠，如今實(shí)際掌控娃哈哈主要生產(chǎn)基地與線下銷售渠道。據(jù)2025年《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》的報(bào)道，根據(jù)2022年的數(shù)據(jù)，國(guó)資參股的娃哈哈集團(tuán)在整個(gè)商業(yè)體系內(nèi)體量占比極低，當(dāng)年集團(tuán)凈利潤(rùn)僅1871萬(wàn)元，以宏勝為核心的經(jīng)營(yíng)體系凈利潤(rùn)是其249倍。目前娃哈哈集團(tuán)僅持有品牌商標(biāo)，不參與實(shí)際產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)，也不掌握核心經(jīng)營(yíng)收益，市面主流娃哈哈產(chǎn)品均由宏勝負(fù)責(zé)生產(chǎn)與鋪貨，因此可以把宏勝的產(chǎn)銷數(shù)據(jù)基本理解為娃哈哈的終端銷量。

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網(wǎng)上流傳一份宏勝集團(tuán)《3~4月各省經(jīng)銷商接貨問(wèn)題的考核通報(bào)》，文件披露：3~4月全國(guó)經(jīng)銷商接貨履約問(wèn)題突出，有242家客戶緩發(fā)訂單占比超40%；集團(tuán)對(duì)其中22家客戶做關(guān)戶考核，對(duì)220家客戶予以嚴(yán)重警告，同時(shí)要求各省對(duì)嚴(yán)重不接貨客戶占比高、累計(jì)業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)的7名區(qū)域經(jīng)理予以免職。

針對(duì)通報(bào)暴露的經(jīng)銷商報(bào)單卻不愿履約接貨的亂象，有接近宏勝的業(yè)內(nèi)人士透露，經(jīng)銷商需先在系統(tǒng)報(bào)單，集團(tuán)再按訂單發(fā)貨，但實(shí)際發(fā)貨后，不少經(jīng)銷商因庫(kù)存積壓不愿收貨。出現(xiàn)這種情況，一方面是部分銷售業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商溝通銜接不到位，造成系統(tǒng)報(bào)單與線下實(shí)際需求脫節(jié)；另一方面也折射出一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：產(chǎn)品終端已經(jīng)開(kāi)始賣(mài)不動(dòng)了。根據(jù)界面新聞的援引一份關(guān)于宏勝飲料集團(tuán)考核通報(bào)顯示，截止2026年5月9日，全國(guó)合計(jì)報(bào)站23億，完成任務(wù)的66%，較同期負(fù)增長(zhǎng)24%。目前國(guó)內(nèi)一二線城市便利店2元價(jià)位瓶裝飲用水賽道，主流市場(chǎng)依舊被農(nóng)夫山泉、怡寶牢牢占據(jù)。

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娃哈哈產(chǎn)品在零售終端走弱的原因并不復(fù)雜，核心還是產(chǎn)品創(chuàng)新力度不足。2024年靠著大眾緬懷宗慶后去世帶來(lái)的一波情懷紅利短暫拉升銷量，但一年多過(guò)去，集團(tuán)始終沒(méi)有拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的新品矩陣，主力依舊是傳統(tǒng)純凈水及多款定位同質(zhì)化的飲料單品。娃哈哈在銷售上渠道老化、終端陳列弱勢(shì)、新生代用戶品牌認(rèn)知弱化等老問(wèn)題也沒(méi)有得以解決。當(dāng)情懷紅利慢慢消退，產(chǎn)品缺乏新的增長(zhǎng)點(diǎn)，銷量疲軟也就成了必然。

俞浩放權(quán)，全員營(yíng)銷拼不出口碑

其實(shí)說(shuō)宗馥莉沒(méi)有創(chuàng)新，也不客觀。本身宗馥莉在宗慶后時(shí)代就一度掛帥娃哈哈的各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)。最近幾年，娃哈哈的亞運(yùn)限定水、跨界聯(lián)名、智能冰柜下沉、開(kāi)蓋掃碼數(shù)字化促銷也都嘗試過(guò)，短期有聲量，但始終難轉(zhuǎn)化為持續(xù)銷量。

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傳統(tǒng)企業(yè)單點(diǎn)式營(yíng)銷創(chuàng)新收效有限，新銳科技企業(yè)卻能用出挑的打法低成本獲取一波流量。追覓科技俞浩近期密集推行全員營(yíng)銷，用2.2萬(wàn)員工做內(nèi)容矩陣、按粉絲量重獎(jiǎng)，低成本換海量真實(shí)聲量，快速補(bǔ)短板、對(duì)沖負(fù)面輿情。這種把“營(yíng)銷權(quán)下放、全員當(dāng)觸點(diǎn)”的打法，恰恰是集權(quán)式管理容易忽略的彈性與敏捷。

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有人評(píng)價(jià)，俞浩的動(dòng)作堪稱“營(yíng)銷+產(chǎn)品”雙線狂飆，為了獎(jiǎng)勵(lì)員工的全員營(yíng)銷，還同時(shí)設(shè)立重獎(jiǎng)機(jī)制，員工賬號(hào)粉絲破萬(wàn)、帶貨轉(zhuǎn)化達(dá)標(biāo)就給現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，甚至聯(lián)動(dòng)經(jīng)銷商、供應(yīng)商同步入局。產(chǎn)品端，俞浩更是動(dòng)作不斷，4月不僅在硅谷召開(kāi)全球新品發(fā)布會(huì)，一口氣推出數(shù)十款硬核新品，直接對(duì)標(biāo)高端賽道，重點(diǎn)突破AI算法、智能控制等核心技術(shù)，產(chǎn)品矩陣持續(xù)擴(kuò)容。

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拿宗馥莉?qū)Ρ扔岷贫嗌儆悬c(diǎn)關(guān)公戰(zhàn)秦瓊的味道，畢竟一個(gè)在傳統(tǒng)行業(yè)，另一個(gè)屬于科技企業(yè)。雖分屬傳統(tǒng)飲料與智能硬件兩大賽道，但娃哈哈與追覓同處各自細(xì)分賽道第一梯隊(duì)后排位置，都面臨被頭部壓制、增長(zhǎng)見(jiàn)頂?shù)睦Ь场８鶕?jù)2025年的數(shù)據(jù)，追覓在全球掃地機(jī)器人的行業(yè)地位，也正好是老三，落后于石頭科技（17.7%）和科沃斯（14.3%）。

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都是出于第一梯隊(duì)靠后，兩個(gè)人的打法就完全不一樣了。俞浩的打法更具侵略性，營(yíng)銷上用全員激活流量，產(chǎn)品上用技術(shù)搶占高地，雙線聯(lián)動(dòng)形成合力。連續(xù)對(duì)一眾行業(yè)大佬，火力全開(kāi)。當(dāng)然，俞浩全員營(yíng)銷模式下，最該警惕的短板——流量可以靠全員堆出來(lái)，但口碑和信任，從來(lái)不是靠刷屏就能建立的。

學(xué)俞浩也別硬抄，娃哈哈還有新路

宗馥莉和俞浩的選擇，現(xiàn)在還很難界定孰是孰非。畢竟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷也不是非此即彼的選擇，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言，既無(wú)需一味集權(quán)，也不必盲目放權(quán)，找到適合自身的平衡。需要擺脫宗慶后時(shí)代的老臣，打造新的娃哈哈，面臨增長(zhǎng)壓力的宗馥莉選擇收攏營(yíng)銷權(quán)限，本質(zhì)還是剝離內(nèi)耗、集中資源攻堅(jiān)；她的局限也很明顯，過(guò)度集權(quán)容易固化思維、喪失市場(chǎng)敏捷性，忽視與新生代用戶的有效溝通，難以快速激活終端活力。

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俞浩的激進(jìn)與創(chuàng)新，則為后發(fā)企業(yè)提供了破圈新思路。全員營(yíng)銷以低成本激活流量，產(chǎn)品與營(yíng)銷雙線聯(lián)動(dòng)，精準(zhǔn)契合當(dāng)下內(nèi)容傳播的趨勢(shì)，這種全域進(jìn)攻的打法，能幫助企業(yè)快速提升品牌聲量；但這種模式的短板也不容忽視，過(guò)度依賴全員刷屏易陷入流量虛高的誤區(qū)，同質(zhì)化內(nèi)容會(huì)消耗用戶信任，最終導(dǎo)致流量難以轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績(jī)，這也是所有靠流量突圍的企業(yè)需要警惕的問(wèn)題。

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所以對(duì)宗馥莉而言，要學(xué)的或許是俞浩的破圈思維，更多用低成本高創(chuàng)意的方式來(lái)獲取用戶。當(dāng)然真正高明的商業(yè)操作，是在適配自身基因的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)平衡。其實(shí)消費(fèi)行業(yè)頭部品牌的成長(zhǎng)路徑，早已給出折中做法。農(nóng)夫山泉早年的發(fā)展其實(shí)是一個(gè)很好的范例。作為曾經(jīng)的后發(fā)飲品企業(yè)，它既沒(méi)有像宗馥莉那樣過(guò)度集權(quán)，也沒(méi)有像俞浩那樣盲目放權(quán)、脫離行業(yè)實(shí)際，而是先以差異化產(chǎn)品定位筑牢根基，再適度放開(kāi)內(nèi)容傳播權(quán)限，引導(dǎo)經(jīng)銷商與用戶自發(fā)傳播，既守住了快消行業(yè)的經(jīng)營(yíng)基本盤(pán)，又實(shí)現(xiàn)了品牌破圈。

后發(fā)企業(yè)最該汲取的經(jīng)驗(yàn)是，既要保有宗馥莉式的沉穩(wěn)，守住產(chǎn)品與管理的基本盤(pán)，也要具備俞浩式的靈活，企業(yè)的關(guān)鍵還是做好產(chǎn)品，而營(yíng)銷的核心在于實(shí)現(xiàn)破圈，不盲目跟風(fēng)、不固步自封，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中突圍。

參考資料

1、宗馥莉罷免銷售負(fù)責(zé)人，界面新聞

2、宏勝大洗牌！宗馥莉罷免銷售負(fù)責(zé)人，經(jīng)銷商集體慌了？雷科技

3、俞浩大戰(zhàn)小紅書(shū)，誰(shuí)有理？定焦one