AI之下，所謂的護(hù)城河，真的足夠堅(jiān)固嗎？

文｜《中國企業(yè)家》見習(xí)記者苗詩雨

記者 馬吉英

見習(xí)編輯｜張昊編輯｜馬吉英

圖片來源｜受訪者

去年，當(dāng)中國燃?xì)舛聲?huì)主席、總裁劉明輝要求團(tuán)隊(duì)加快在生物質(zhì)能源、廚房局部改造等新業(yè)務(wù)時(shí)，很多員工有一致的疑惑——這家成立25年、年銷售收入超1500億元、在全國600多個(gè)城市開展燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、服務(wù)近6000萬戶家庭的行業(yè)龍頭，為何還要折騰這些新業(yè)務(wù)？

“他們說老板又瘋了。”劉明輝這樣描述員工的反應(yīng)。

團(tuán)隊(duì)本就倍感“焦慮”。彼時(shí)，各行各業(yè)被“AI顛覆論”籠罩，但起初內(nèi)部多數(shù)人并未覺得AI與傳統(tǒng)燃?xì)庑袠I(yè)有關(guān)聯(lián)。

在他們眼中，劉明輝近乎“著魔”：他大幅提速轉(zhuǎn)型節(jié)奏，要用AI對組織進(jìn)行一場“大手術(shù)”；他在內(nèi)部信中措辭嚴(yán)厲，將2026年定義為“生死存亡之年”，直言“如果還不變，我們就完蛋”……

熟知他的人都清楚，他骨子里刻著極強(qiáng)的危機(jī)感，他自己也坦言：時(shí)代的任何一個(gè)變化都可能把你這個(gè)小船掀翻，必須時(shí)刻準(zhǔn)備著。

中國燃?xì)庾叩浇裉?，早已筑起看似穩(wěn)固的護(hù)城河：數(shù)千億元級別資產(chǎn)規(guī)模、穩(wěn)定的利潤收益、660個(gè)天然氣特許經(jīng)營權(quán)，還有一支令行禁止的“鐵軍”——挖溝鋪管、安全巡檢、客戶服務(wù)，團(tuán)隊(duì)以抗壓能力強(qiáng)著稱，創(chuàng)造了一年完成580萬個(gè)家庭管道建設(shè)接駁的標(biāo)桿戰(zhàn)役。

天然氣場站

“你不變，別人變了，你就會(huì)被淘汰?！痹趧⒚鬏x看來，AI會(huì)快速抹平一切行業(yè)壁壘，“企業(yè)必須直面用戶，以用戶需求為核心導(dǎo)向，否則就是缺乏活力的傳統(tǒng)企業(yè)，效率低下還會(huì)陷入路徑依賴，最終一定沒有未來?！?/p>

客戶端服務(wù)是轉(zhuǎn)型的重要方向。中國燃?xì)馐治蘸Ａ考彝ビ脩?，擁有天然的私域信任基礎(chǔ)，2015年起劉明輝就開始探索。直到AI技術(shù)廣泛應(yīng)用，得以實(shí)現(xiàn)客戶精準(zhǔn)定向服務(wù)、滿足碎片化需求，這塊業(yè)務(wù)才真正有了大機(jī)會(huì)。

公司還在拓展綜合能源業(yè)務(wù)，涵蓋生物質(zhì)能源、儲(chǔ)能、發(fā)電、售電、虛擬電廠、綠色油氣田、測鉆一體化技術(shù)和生物基因技術(shù)、新型煤氣化技術(shù)、建筑節(jié)能等領(lǐng)域。劉明輝格外看重“應(yīng)用場景”，隨口就能說出各類跨界合作案例。

63歲這年，他再次進(jìn)入到了“殺伐決斷”的狀態(tài)：“我們這輩子就是在風(fēng)浪中搏殺出來的，深知其中的艱辛與成就?！?/p>

這讓不少人難以適應(yīng)，但大家早已忘記，1991年28歲時(shí)的劉明輝已是河北省極少數(shù)精通資本市場、能獨(dú)立撰寫各種工業(yè)項(xiàng)目可行性報(bào)告的招商局局長和工業(yè)投資公司的總經(jīng)理。辭去公職創(chuàng)業(yè)，也是因?yàn)樗拖胗H自下場一試身手。

創(chuàng)業(yè)前10年，從虧損國企嫁接改造，到用BOT（建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）模式落地垃圾焚燒項(xiàng)目，從入局無線通訊項(xiàng)目和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，再到香港買殼上市，他始終走在行業(yè)前沿。他習(xí)慣用商業(yè)模式創(chuàng)新去看待經(jīng)營難題，很多在國內(nèi)無先例可循。

他也足夠幸運(yùn)，在重要節(jié)點(diǎn)都踩準(zhǔn)了時(shí)代節(jié)拍。他總結(jié)：“犯的錯(cuò)不少，但不太致命，所以還能活下去，還有成功機(jī)會(huì)。”

2004年，首屆亞洲天然氣大會(huì)在印度舉辦，劉明輝是唯一參會(huì)的中國代表。在中、日、韓、印四國圓桌論壇發(fā)言后，印度能源部部長當(dāng)即表達(dá)投資意向，短短兩周便達(dá)成合作。以此為契機(jī)，中東多國石油公司、歐洲國家主權(quán)基金、亞洲開發(fā)銀行及韓國SK能源等相繼入股中國燃?xì)猓M成了豪華的股東陣容。

此后，中國燃?xì)饨舆B獲得工商銀行60億元授信、國家開發(fā)銀行200億元專項(xiàng)授信。合作方愿意信任尚處發(fā)展初期的公司，用劉明輝的話說，是因?yàn)樗焉虡I(yè)模式拆解得清晰透徹，管理方法和策略列得明明白白，這在當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)者中極為少見。

他抓住了時(shí)代機(jī)遇。20多年前，中國燃?xì)鈨H有幾萬用戶時(shí)，擁有百年歷史、50萬用戶的新加坡燃?xì)夤驹幸馐召?；四年后，中國燃?xì)庥脩袅客黄?000萬，對方又來談收購事宜，劉明輝說：“要不我們收購你們吧？”

很長一段時(shí)間里，外界最關(guān)注的是“中國燃?xì)狻边@個(gè)名字，不少人以為這家企業(yè)的核心競爭力源于名稱附帶的光環(huán)。

劉明輝完全不認(rèn)同，他說當(dāng)初取名只是為了表明做“開拓者”的決心和目標(biāo)。他的真實(shí)感受是，真正到業(yè)務(wù)端，名稱并沒有那么重要。但他也慶幸這個(gè)名字成了“緊箍咒”，“我們時(shí)刻提醒自己，要對得起這個(gè)名字”。二十余年來，這逼著中國燃?xì)獠蛔詽M、不停步、不偏安一隅。

身處民生行業(yè)，“求穩(wěn)”本是常態(tài)，但劉明輝從未滿足于“守成”。好在AI時(shí)代來了，他再次找到了突破的方向：“我已經(jīng)63歲了，沒時(shí)間陪團(tuán)隊(duì)慢慢試探了。”

放棄“鐵飯碗”

劉明輝的創(chuàng)業(yè)故事，始于對安穩(wěn)的突破與對抗。

他出生于滄州教師家庭，父母都在滄州一中任教，按家人設(shè)想，他理應(yīng)子承父業(yè)，堅(jiān)守三尺講臺。

他也曾如家人所愿走了一程，1984年從河北師范大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)后，劉明輝到滄州教育學(xué)院任教，教了四年的微積分、概率論、計(jì)算機(jī)語言等課程。他說，這段經(jīng)歷給他帶來的是對數(shù)字的敏感、成功概率的測算，以及對技術(shù)的嗅覺。

1988年，秦皇島、唐山、滄州納入國家沿海經(jīng)濟(jì)開放區(qū)，劉明輝報(bào)考滄州市政府對外開放辦公室并成功入職，成為推進(jìn)滄州對外開放工作的八人之一。

自此，他的人生軌跡徹底改變，頻繁往返于深圳、廈門等地，設(shè)立駐外辦事處，全身心投入招商引資工作?！澳鞘俏业谝淮握媲懈惺艿?，中國的商業(yè)邏輯正在巨變?！彼偪駥W(xué)習(xí)SEC（美國證券交易委員會(huì)）、納斯達(dá)克、紐交所、港交所等全新概念，再反過來向身邊人解釋和普及這些概念。

28歲時(shí)，他已擔(dān)任滄州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)四人籌備組成員，是眾人眼中前途無量的年輕干部。

1993年，剛滿30歲的劉明輝做出一個(gè)讓所有人震驚的決定——辭去公職，下海創(chuàng)業(yè)。在這座安土重遷的北方小城，他成了特立獨(dú)行的“逆行者”。

他說不清究竟想要什么，但那時(shí)整個(gè)社會(huì)掀起的創(chuàng)業(yè)熱潮，讓他覺得就該親身實(shí)踐一番?！八腥硕颊f我瘋了?！倍嗄旰螅杂浀眠@個(gè)決定帶來的巨大壓力，唯有在滄州一中任教的妻子堅(jiān)定支持他。

劉明輝說他是最早知道巴菲特的中國人之一，那時(shí)也是按照巴菲特的投資理念，去尋找價(jià)值被低估的企業(yè)，他的創(chuàng)業(yè)從虧損國企嫁接改造起步。他的商業(yè)思路很明確：從國外引入資金，專項(xiàng)投資滄州及河北各地發(fā)不出工資、瀕臨破產(chǎn)的老國企，盤活這些企業(yè)，這在當(dāng)時(shí)的河北是全新嘗試。

他也成功落地了首個(gè)項(xiàng)目，但真金白銀投入后，卻撞上了老舊國企的固有“頑疾”——員工不上班也要發(fā)工資、管理人員不能調(diào)整、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理理念根深蒂固，項(xiàng)目舉步維艱。這個(gè)“想當(dāng)然”的商業(yè)模式，讓投資方蒙受約3000萬元的損失，他說：“書本上的理論，和實(shí)際經(jīng)營完全是兩回事?！?/p>

虧損本該由投資人承擔(dān)，但劉明輝主動(dòng)攬?jiān)谧约荷砩希兄Z未來賺錢了再還給投資人，“滄州是尚武之地，骨子里的江湖義氣告訴我，受人之托就要忠人之事?！?/p>

這3000萬元的“學(xué)費(fèi)”，讓他深刻體會(huì)到企業(yè)經(jīng)營九死一生，也意識到傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)不能僅憑直覺運(yùn)營。后來，在另一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，他兌現(xiàn)了承諾，讓這位投資人獲得了10倍以上的回報(bào)。

此后幾年，他潛心尋找翻身機(jī)會(huì)，在機(jī)械制造、制藥、養(yǎng)殖、啤酒、水泥等20世紀(jì)90年代的熱門賽道均有涉獵。

1995年，劉明輝終于找到新方向。他投資創(chuàng)辦了一家通信技術(shù)公司，與北京大學(xué)無線電系合作，研發(fā)出了中國第一代多媒體短信與圖像傳輸系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)成員均為北大、清華、北郵等名校碩博人才。

“現(xiàn)在想起來依舊自豪，國內(nèi)最早的短信、視頻傳輸技術(shù)，都出自我們這家公司?！睂夹g(shù)創(chuàng)新的熱忱，讓他隨后投身互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。1996年，互聯(lián)網(wǎng)尚未普及，他就注冊了“Chinanet”域名。

這兩次創(chuàng)業(yè)最終因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂未能延續(xù)，卻讓劉明輝跳出了傳統(tǒng)行業(yè)思維，開始聚焦資本市場、商業(yè)模型與技術(shù)創(chuàng)新的融合路徑。他說，自己仿佛闖入了一個(gè)全新的商業(yè)世界。

接手“爛攤子”

進(jìn)軍燃?xì)庑袠I(yè)，則是一次偶然的機(jī)會(huì)。

一位北京朋友向他分享了一個(gè)案例：一家創(chuàng)業(yè)公司掌握了適配中國垃圾特性的焚燒技術(shù)與設(shè)備，卻因市場接受度低、設(shè)備賣不出去陷入經(jīng)營困境，這勾起了劉明輝的興趣。

彼時(shí)，國內(nèi)多數(shù)城市的垃圾處理仍以簡單堆放、填埋為主，而這項(xiàng)技術(shù)在海外已成熟應(yīng)用。劉明輝察覺到，這個(gè)行業(yè)存在巨大的時(shí)間差與市場機(jī)遇，他當(dāng)即提出變革商業(yè)模式：放棄賣設(shè)備，改用BOT模式。

“我們投資建設(shè)，運(yùn)營期滿后無償移交設(shè)備給政府，期間只收取處理費(fèi)用?！彼岬?，這種模式在國際大型項(xiàng)目中已得到驗(yàn)證，在當(dāng)時(shí)的中國卻沒有先例，他也沒有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

但政府相關(guān)部門顧慮運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，唯有讓他們無需承擔(dān)前期風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目才有落地可能。再次操盤重資產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)，他的底層邏輯已徹底轉(zhuǎn)變，通過整合項(xiàng)目要素，轉(zhuǎn)化為資本，降低落地難度。

他快速籌集到了啟動(dòng)資金，“很多人不理解，覺得填埋即可，沒必要大費(fèi)周章搞焚燒，認(rèn)為我們是在制造麻煩?！眲⒚鬏x跑遍北方多座城市的主管部門，在某座大型城市，他先后7次為市領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人科普環(huán)保理念與項(xiàng)目價(jià)值。

最終項(xiàng)目成功落地，他也成為國內(nèi)第一批將BOT模式引入民生環(huán)保領(lǐng)域的人，把政府頭疼的環(huán)保難題，做成了可落地、可盈利的商業(yè)項(xiàng)目。

更重要的是，他獲得了資本市場的認(rèn)可。亞洲金融危機(jī)沖擊香港資本市場，一片蕭條之中，他從新加坡政府投資公司融資5000萬美元，成為1998年香港資本市場唯一完成的私募交易。

經(jīng)此一役，他發(fā)現(xiàn)了公用事業(yè)領(lǐng)域的巨大藍(lán)海。

2000年，他籌備成立兩家公司，布局水務(wù)與燃?xì)赓惖?，不久后便決定聚焦燃?xì)?，因?yàn)樗吹搅撕屠贌粯拥臅r(shí)代趨勢——天然氣的普及。

當(dāng)時(shí)，國內(nèi)城市燃?xì)庖晕廴敬?、供?yīng)不穩(wěn)定的水煤氣、焦?fàn)t煤氣為主，行業(yè)整體陷入僵局：受產(chǎn)能限制，燃?xì)鈨?yōu)先保障居民使用，民用氣價(jià)受管控，企業(yè)只能靠工業(yè)用氣利潤補(bǔ)貼民用虧損，卻又無足夠產(chǎn)能拓展工業(yè)客戶。

眾多城市燃?xì)夤景l(fā)不出員工工資，完全依賴財(cái)政補(bǔ)貼，成為政府難以脫手的“爛攤子”。

劉明輝意識到，單一技術(shù)或商業(yè)模式突破無法扭轉(zhuǎn)局面，更換能源品類是唯一出路，而天然氣就是最優(yōu)選擇。

蕪湖中國燃?xì)獗遍T站的天然氣儲(chǔ)罐。

2000年，天然氣已是全球增長最快的燃料品種，在印度、日韓及歐美國家均已成熟普及。但在中國還是完全空白，因?yàn)樘烊粴馔茝V的最大阻礙是管網(wǎng)鋪設(shè)滯后。當(dāng)時(shí)國內(nèi)上游能源企業(yè)重心在采油、煉油、化工業(yè)務(wù)，才剛剛開始搭建下游油品銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有人關(guān)注天然氣這個(gè)品種，更不用說推廣。

“如今看似簡單的事，在當(dāng)年難如登天。”劉明輝坦言，上游企業(yè)此前僅需將油品調(diào)撥給地方石油公司分銷，而天然氣需要鋪設(shè)管網(wǎng)、對接地方政府，責(zé)任重、流程繁瑣，無人愿意涉足。

同期，“西氣東輸”工程啟動(dòng)，管網(wǎng)體系尚不健全，天然氣輸送至江蘇后，當(dāng)?shù)匾蛎簝r(jià)更低不愿使用，一度出現(xiàn)“有氣送不出、送出無人用”的局面。而多年商場搏殺培養(yǎng)出的眼光，讓他認(rèn)為這是一片廣闊的藍(lán)海，他堅(jiān)信未來是天然氣的時(shí)代。

“如今很多人覺得做天然氣要靠關(guān)系、資源，但在那個(gè)年代，靠的是市場力量與創(chuàng)新。”2001年，他傾盡積蓄正式創(chuàng)立中國燃?xì)狻?/p>

即便再次踏上盤活虧損企業(yè)的道路，吃過一次大虧的他依然沒有懼怕：傳統(tǒng)燃?xì)庑袠I(yè)的核心問題是產(chǎn)品與商業(yè)模式落后，這些都可以通過創(chuàng)新解決。

他有一個(gè)更宏大的愿景——搭建全國性天然氣分銷網(wǎng)絡(luò)，上游由“三桶油”保障供應(yīng)，下游由中國燃?xì)鈦磉\(yùn)營。

團(tuán)隊(duì)起初并不理解，他很堅(jiān)定：只有構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)才有核心價(jià)值，“不必?fù)?dān)心資源問題，中國市場從來不會(huì)缺商品，只要開放，資源一定會(huì)解決，規(guī)模擴(kuò)張后必然會(huì)走向過剩。”

他構(gòu)建了全新的商業(yè)閉環(huán)：以城市特許經(jīng)營權(quán)為核心，打破民用氣單一依賴，同步開拓民用、工業(yè)兩大市場；以投資承接地方虧損燃?xì)夤?，全員接收員工、全盤承接資產(chǎn)，自籌資金鋪設(shè)管網(wǎng)、搭建終端分銷體系。

他帶著這套方案與中石化深入溝通，最終說服了當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，由此順利獲得1.1億港元融資。五年后，這筆投資給中石化帶來了超過30億元的回報(bào)，成為它最好的投資項(xiàng)目之一。

2003年，他將完整的商業(yè)模式、風(fēng)險(xiǎn)管控、運(yùn)營邏輯做成可行性報(bào)告送到工商銀行總行，路演大獲成功。評審人員說，這是第一次見到企業(yè)創(chuàng)始人把公用事業(yè)項(xiàng)目邏輯講解得如此透徹，項(xiàng)目評審獲得全票通過。

此后，中國燃?xì)饨舆B拿下工商銀行60億元授信、國家開發(fā)銀行200億元專項(xiàng)授信。但劉明輝始終保持著緊迫感，他清楚資本很快會(huì)涌入賽道，留給自己的時(shí)間窗口極短，必須儲(chǔ)備充足資金搶市場。

同時(shí)，他啟動(dòng)了香港買殼上市，這在當(dāng)時(shí)也是極不常規(guī)的操作，成功案例極少?！拔覀兛梢赃x擇獨(dú)立IPO，但時(shí)間等不起?！笔潞笞C明他的判斷是對的，2006年行業(yè)競爭就白熱化了，巨頭相繼入局，市場格局迅速定型，優(yōu)質(zhì)燃?xì)赓Y產(chǎn)“一資難求”。

此后二十余年，中國燃?xì)獾臉I(yè)務(wù)覆蓋了全國各?。ǔ鞑赝猓瑤p峰時(shí)期一年完成580萬戶家庭燃?xì)饨玉g，規(guī)模相當(dāng)于新建一座北京市的燃?xì)夤芫W(wǎng)體系。它先后投資改造了幾十家虧損的老城市燃?xì)夤?，接收老國企員工超過4萬人。當(dāng)年在滄州嫁接改造老國企失敗的苦澀經(jīng)歷，沒有成為劉明輝的“心魔”，反而在多年以后以另一種方式幫他破了局。

自我革命

行業(yè)經(jīng)歷并購擴(kuò)張期后，進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段，市場數(shù)據(jù)顯示，包括中國燃?xì)庠趦?nèi)的行業(yè)前五名企業(yè)，市占率合計(jì)超50%。

在外界眼中，燃?xì)馐恰胺€(wěn)賺”的行業(yè)，中國燃?xì)飧亲鴵矸€(wěn)定基本盤的龍頭。

但劉明輝卻從來沒有“松弛感”?！拔液秃诵拇顧n，經(jīng)?；ハ鄦枺何覀儠?huì)不會(huì)死掉？”如今聊起過往經(jīng)歷云淡風(fēng)輕，但在他的回憶中，創(chuàng)業(yè)路上數(shù)次陷入絕境，瀕臨崩潰。

即便如此，2025年他依舊感受到前所未有的沖擊：AI應(yīng)用短時(shí)間內(nèi)下載量就破億，行業(yè)、企業(yè)短短幾周就有可能被AI顛覆，這讓他意識到，AI早已不是遠(yuǎn)離燃?xì)庑袠I(yè)的“概念”。

“你沒有察覺，不代表變革不會(huì)到來?！?/strong>2025年1月，劉明輝就在企業(yè)內(nèi)部信中直言：我們所謂的護(hù)城河，真的足夠堅(jiān)固嗎？他既興奮于技術(shù)機(jī)遇，更警惕時(shí)代風(fēng)險(xiǎn)。

“很多人問我為何如此有危機(jī)感，因?yàn)槟悴粍?chuàng)新，就會(huì)被替代。今天很多投資者都能介入燃?xì)鈽I(yè)務(wù)，收購現(xiàn)有資產(chǎn)，我們的事業(yè)應(yīng)該怎么走？”在他看來，團(tuán)隊(duì)必須做到管理極致、全球領(lǐng)先，否則就會(huì)失去不可替代性。

他的判斷并非空穴來風(fēng)，AI在內(nèi)部客服、安全等環(huán)節(jié)落地僅兩周，就解決了行業(yè)多年未破的痛點(diǎn)。

比如管網(wǎng)巡檢，“管道隱患集中在少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)位，員工巡檢兩小時(shí)，大部分時(shí)間都在無風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，只有短短幾分鐘聚焦核心點(diǎn)位，完全是無用功?！眲⒚鬏x說，AI能精準(zhǔn)鎖定問題區(qū)域，可以集中資源高效處置，這在面對數(shù)千萬家庭，人力成本極高的燃?xì)庑袠I(yè)，會(huì)產(chǎn)生本質(zhì)性變化。

即便轉(zhuǎn)型勢在必行，但在傳統(tǒng)認(rèn)知里，他完全可以安于現(xiàn)狀：身處弱周期民生行業(yè)，守住現(xiàn)有業(yè)務(wù)，企業(yè)依舊能穩(wěn)定盈利。

“如果中國燃?xì)庵豢刻卦S經(jīng)營權(quán)吃安穩(wěn)飯，那我干脆退休，守著現(xiàn)狀毫無意義?！眲⒚鬏x不喜歡安穩(wěn)，他提到喜歡的一首詩——墻上的那幅肖像是誰？不哭不樂，我不要這樣的生活，要哭就哭出眼淚，要樂就樂出性格。地上的那洼清水無紋無波，我不要這樣的生活，要么就流向長江大海，要么就無聲地濕潤田禾。

在2026年內(nèi)部信中，他措辭嚴(yán)厲，將今年定義為背水一戰(zhàn)的生死存亡之年。他解釋，這并非企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題，而是預(yù)見到了一場關(guān)乎未來的深層變革。

中國燃?xì)饽暇﹪幐呖粕镔|(zhì)蒸汽項(xiàng)目。

63歲這一年，劉明輝啟動(dòng)了中國燃?xì)馐飞献畲笠?guī)模轉(zhuǎn)型——首要任務(wù)是跳出燃?xì)鈫我粯I(yè)務(wù)框架，重新定義企業(yè)邊界。他提出全新戰(zhàn)略目標(biāo)：打造科技驅(qū)動(dòng)型綜合能源及美好生活服務(wù)商。這已是中國燃?xì)獾谌螒?zhàn)略升級，一開始它要做城市燃?xì)膺\(yùn)營商，后來升級為城市綜合能源服務(wù)商。

企業(yè)架構(gòu)調(diào)整為“三輪驅(qū)動(dòng)”：傳統(tǒng)燃?xì)鈽I(yè)務(wù)為根基，新零售業(yè)務(wù)延伸服務(wù)，綜合能源業(yè)務(wù)（生物質(zhì)能源、光伏儲(chǔ)能、虛擬電廠、電力現(xiàn)貨交易等）為增長新引擎。在他的概念中，中國燃?xì)庖兂梢粋€(gè)新的“數(shù)字能源生命體”。

他坦言，業(yè)務(wù)擴(kuò)張并非最難，核心難題是“團(tuán)隊(duì)思維未轉(zhuǎn)變”。傳統(tǒng)金字塔式管控、層級化審批流程，已嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展，必須用AI重構(gòu)管理體系與組織架構(gòu)。而根深蒂固的“鐵軍文化”，在創(chuàng)新時(shí)代顯得過于僵化，如何激活團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力？

“轉(zhuǎn)型的阻力從來不是技術(shù)，而是與傳統(tǒng)思維的博弈?！眲⒚鬏x在2025年提出AI轉(zhuǎn)型方向時(shí)，團(tuán)隊(duì)一度熱情高漲，但很快回歸固有模式——嘴上認(rèn)可AI的重要性，實(shí)際工作依舊沿用老方法，甚至出現(xiàn)“表演式轉(zhuǎn)型”。

高薪引進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)大廠人才，工作模式與原有團(tuán)隊(duì)并無差異；總部各部門流程審批流于形式，既加重了基層負(fù)擔(dān)，又滋生了官僚作風(fēng)；研發(fā)的上百個(gè)智能應(yīng)用，使用率極低。

“不改變管控結(jié)構(gòu)，局部調(diào)整毫無用處。”他說。

2026年，劉明輝果斷轉(zhuǎn)變思路，不再讓部門自主研究如何用AI，而是反向推進(jìn)——由AI技術(shù)總監(jiān)梳理現(xiàn)有AI工具能解決的具體工作，直接替換對應(yīng)崗位。

“不再針對人，而是針對事?！彼笏胁块T梳理現(xiàn)有工作中AI可替代的內(nèi)容，撤銷對應(yīng)崗位，人員要么調(diào)往一線，要么轉(zhuǎn)入新業(yè)務(wù)板塊。

他早已預(yù)判到轉(zhuǎn)型會(huì)遭遇強(qiáng)烈抵觸：“觸及核心利益時(shí)，必然會(huì)有反抗，這是意料之中的事?！钡B續(xù)發(fā)布內(nèi)部信、每月部署工作要求，核心只有一個(gè)：轉(zhuǎn)型不是心血來潮，而是必須執(zhí)行的生死戰(zhàn)。

他打破了傳統(tǒng)金字塔組織架構(gòu)，全面推行平臺化管理，提出“六大超級企業(yè)引擎”（管理超腦、安全聰腦、服務(wù)云腦、能源智腦、生態(tài)元腦、文化強(qiáng)腦），將AI深度融入企業(yè)運(yùn)營的全流程。

“過去開展新業(yè)務(wù)，要經(jīng)歷研發(fā)、小試、中試、試點(diǎn)、培訓(xùn)、復(fù)制的漫長流程，但這個(gè)模式早已行不通。即便有專利保護(hù)，也會(huì)快速被模仿，等團(tuán)隊(duì)成熟，風(fēng)口過去了，領(lǐng)跑者反而最先被淘汰。”

劉明輝如今的打法是快速平臺化：“中國燃?xì)舛ㄎ粸橥顿Y與技術(shù)研發(fā)平臺，完成技術(shù)研發(fā)與模式驗(yàn)證后，將運(yùn)營環(huán)節(jié)外包合作，僅管控安全等核心要點(diǎn)，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心思維?！?/p>

能源管理平臺

他要求團(tuán)隊(duì)與各行業(yè)前五企業(yè)建立合作，跨界整合資源，包括汽車、電池、鋼鐵、金屬、造紙、印染等領(lǐng)域。這在以往難以想象，而在AI時(shí)代，所有資源與場景都被打通。

在2026年集團(tuán)工作會(huì)議上，他面對全集團(tuán)八萬員工發(fā)表了主題為“未來五年中燃生存法則和進(jìn)化宣言”的演講，用了近兩個(gè)小時(shí)去分析行業(yè)、管理，找出問題和方向。

演講到最后，這個(gè)63歲的創(chuàng)業(yè)者用“驕傲的少年”的歌詞做了結(jié)尾：奔跑吧，驕傲的少年，年輕的心里面是堅(jiān)定的信念；燃燒吧，驕傲的熱血，勝利的歌我要再唱一遍。如果說此前提出“百年中燃”的愿景，更多是劉明輝作為創(chuàng)始人的使命與情懷，而現(xiàn)在，他似乎找到了清晰的路徑。