大疆創(chuàng)新創(chuàng)始人兼 CEO 汪滔

把影石（Insta360）看作「紅孩兒」，把自己看作「孫悟空」。時隔 10 年再沒接受過采訪的大疆創(chuàng)始人汪滔，最近接受了晚點 LatePost 團隊的采訪，為過去那句「世界蠢得不可思議」補上了后半句：

「我也是。」

在此之前，外界熟悉的那個汪滔，停留在更早的印象里——鋒利、強勢，甚至有點「懟天懟地」。

大疆的前半程，確實像一場「大鬧天宮」。從學生時代的興趣出發(fā)，一路靠直覺和技術突破，把無人機從極客玩具變成全球市場的主流產品；在很長一段時間里，產品就是一切，判斷也高度集中在少數人身上。那種狀態(tài)簡單、直接，也極其高效。

但再往后，事情就變得復雜。公司規(guī)模迅速膨脹，組織的問題逐漸累積，直到 2018 年前后集中爆發(fā)，走向「禮崩樂壞」。這段經歷，就像是孫悟空被如來佛壓在五指山下。

也是從這里開始，他花了很長時間去做一件過去并不擅長的事：學著管理一家公司，學著給組織設邊界，也學著接受約束。他提到，自己愿意被「唐僧」戴上緊箍咒，前提是對方有更高的判斷和更長遠的目標。

十年之后再看，他仍然有孫悟空的一面，但也更接近唐僧，從相信個人判斷可以解決大部分問題，到接受組織、規(guī)則和不確定性。更重要的是，他也告訴我們大疆過去幾年真正的變化，以及未來的大疆。

時隔十年，全球創(chuàng)新影像技術領導者DJI大疆創(chuàng)始人汪滔首次接受媒體深度專訪。在銷售額跨越千億門檻、公司邁入新階段的節(jié)點，這位極少露面的企業(yè)家決定主動“刷新”外界認知。在這場坦誠的對話中，他系統(tǒng)回顧了從“禮崩樂壞”的陣痛到歷時八年學習管理的淬煉，揭示了其個人從對抗世界到審視自我的深刻蛻變，并闡述了對組織、人才與競爭的全新思考。

01

關于自身脫變

關于自我評價：“是我蠢得不可思議?！?/p>

十年前，汪滔“世界蠢得不可思議”的言論廣為流傳。如今他主動修正：“現在可能會說：是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多。” 他將自己這些年的狀態(tài)比喻為“脫殼”——像軟殼蟹一樣，在不斷蛻變中成長。"以前挺驕傲的，實際上屁都不懂，”他反思道，“好在因為一直沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。”

關于管理進化：“八年，學做CEO，從30分到65分?！?/strong>

汪滔透露，自己從2017年公司經歷“禮崩樂壞”后方才真正開始學習管理，至今已八年。他將公司視為一個自然趨向混亂（熵增）的系統(tǒng)，而管理的本質就是持續(xù)“熵減”、建立秩序的過程。他提出了“管理的第一宇宙速度”理論：組織能力達到70分，才能進入自我驅動的軌道；而在 30 分到 50 分之間，成果更多依賴隨機因素。從45分到70分之間存在巨大鴻溝，99.9%的公司都跨不過去。

"我們用了八年時間，慢慢從一個30分的狀態(tài)到了65分，”他總結道，”理想的組織狀態(tài)就是目標清晰、過程透明、結果可衡量、貢獻可界定?！?/p>

關于人才與流動：“黃埔軍校首先自己不能黃。”

面對大疆被譽為硬件創(chuàng)業(yè)“黃埔軍?！奔俺掷m(xù)的離職創(chuàng)業(yè)潮，汪滔顯得更為從容。他認識到人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。

他表示自己最初不愿當“校長”，因為“黃埔軍校自己很多都黃了”。但后來他想通了：“黃埔軍校首先自己不能黃。既然是黃埔軍校，那我就讓大家在這兒增值?！?/p>

他的人才策略也從防堵對抗轉向主動構建生態(tài)：“我招得比挖得快不就行了”，并開始通過內部孵化與對外投資，為人才提供多元路徑。

關于競爭哲學：“比賽歸比賽，不要伸腳去絆人?！?/strong>

汪滔主動修正了十年前“不讓對手賺錢”的犀利言論。“那是十年前的我，為了贏，有時候會把自己的講話極端化——現在也覺得過去的自己沒眼看?！?他如今的競爭觀更趨成熟：“大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人?！?/p>

他認為，真正的競爭應是“你追我趕”，在規(guī)則框架內通過自我超越推動行業(yè)進步。他透露，大疆目前十幾條產品線，每條對面都是一家成熟的上市公司，“我們四面出擊，對面還是老板親自下場，這就是一場田忌賽馬，每一場比賽都沒那么容易?！?/p>

關于未來與窗口期：“還有時間把管理這座高峰爬上去?！?/strong>

汪滔坦言，自己仍懷有強烈的緊迫感?！耙粋€人最有創(chuàng)造力的年紀還是60歲之前。如果60歲之前沒把'底子'種好，這輩子可能就沒機會了。我現在還有14年，但14年也不長?！?/p>

他目前最著迷的，是“把管理這座高峰爬上去”。他將自己定位為“帶路黨”，帶領團隊向以“真理”（正確價值觀與方法）為頂的金字塔攀登?！拔铱吹饺A為是翻過去了，我希望自己有一天也能翻過去。但這畢竟是個山，翻過的人本來就少，我甚至會有點年齡焦慮，就怕出師未捷身先老。”

這場跨越幾萬字的深度訪談，標志著汪滔完成了一次關鍵的“脫殼”。他從直言“世界蠢得不可思議”的天才產品家，成長為坦言“是我蠢得不可思議”的成熟企業(yè)家；從信奉“我要贏”的征服者，進化為尋求“求真品誠”的體系建造者。其核心脈絡清晰可見：將個人對真理與自由的追求，融入公司的管理哲學與人才生態(tài)，努力把大疆從一場天才驅動的奇跡，塑造成一個能夠穿越周期、滋養(yǎng)創(chuàng)新的系統(tǒng)性組織?！皠?chuàng)始人最大的創(chuàng)造，是把個人愿景和公司統(tǒng)一，”他說，“等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了?！?/p>

02

關于誤解與澄清

針對外界長期流傳的諸多傳言與誤解，汪滔在此次訪談中首次集中、坦誠地進行了回應。這些回應不僅澄清了事實，更折射出其個人與公司進化過程中的思考與轉變。

關于早期分家與權力：被誤解的初心與必要的秩序。

針對創(chuàng)業(yè)初期合伙人離開是因“利益分配不均”的傳聞，汪滔澄清，核心原因實為競爭對手挖角，而非內部分歧。對于“獨斷專行”的標簽，他坦言：“我不喜歡權力……如果說我‘需要權力’，是因為我想把這件事情做好，我才需要它?！彼麑⑻囟〞r期的集權比作“商鞅變法”，是在公司經歷“禮崩樂壞”、缺乏規(guī)則時，為了建立必要秩序所做的選擇。而對于“素食食堂”等被視為體現其個人意志的規(guī)則，他解釋初衷僅是提供健康選項，且公司食堂容量有限，并非強制。

關于管理風格與股權：從對抗到理解人性。

汪滔否認了“服從性測試”與“小時報制度”的存在，并幽默地以自己“P人”（感知型）的性格特質作為反證。在股權問題上，他明確表示：“大疆早年融過資，釋放了接近一半的股份，我現在只剩不到一半。股份不能不分，也不能亂分，要有本事把它分對?！?這指向了其基于貢獻差異化的分配邏輯，而非小氣。

關于黃埔軍校與競爭哲學：從抗拒到接納的成熟。

對于大疆被稱為硬件“黃埔軍?！奔半S之而來的離職潮，汪滔的態(tài)度經歷了從“不愿意”到“認清現實”的轉變。他認識到人與組織無法永久匹配，健康的人才是流動是“新陳代謝”。如今他更傾向于主動構建生態(tài)，“讓大家在這兒增值”，甚至通過投資支持離職員工創(chuàng)業(yè)。對于十年前“不要讓對手賺到錢”的激烈言論，他坦然承認那是“十年前的我”，并修正為更健康的競爭觀：“比賽歸比賽，不要伸腳去絆別人。”

關于創(chuàng)新與市場：被斷章取義的“真相”。

汪滔堅決否認“大疆不再重視創(chuàng)新”的說法，強調“創(chuàng)新”二字就在公司名稱中，并指出當前公司的研發(fā)投入和創(chuàng)新實力“不比任何時候弱，甚至比以前強很多”。而對于大疆在消費級無人機市場長期占據主導的原因，他的分析冷靜而務實：這是一個不大不小、需要多技術領域持續(xù)深耕迭代的賽道，并非巨頭眼紅的焦點，卻構成了深厚的護城河。

總結而言，這些回應共同描繪出一個更立體、更自省的汪滔：他曾因直率言論被貼上標簽，在管理試錯中被誤解，但其底層邏輯始終圍繞做好事情與守住公平。此次打破十年沉默的深度訪談，本身即是一次主動的認知刷新，旨在以完整的敘述，覆蓋那些被流傳的“大頭照”，展現一個從對抗走向共建、從關注贏到尋求真理的成熟管理者形象。

03

關于汪滔如何平衡創(chuàng)新與市場競爭壓力？

在汪滔的思考體系中，創(chuàng)新與市場競爭并非簡單的取舍關系，而是一種以長期主義和“求真”為核心的動態(tài)平衡。他主要通過以下幾點來實現這種平衡：

1. 將創(chuàng)新視為公司生存與增長的根本，而非應對競爭的短期手段。

汪滔認為，“創(chuàng)新”是寫進公司名字的核心，大疆的持續(xù)成功依賴于創(chuàng)新能力。他明確指出，公司每年的研發(fā)投入都在翻倍，并且“今天大疆的創(chuàng)新能力，不比任何時候弱，甚至比以前強很多”。他將無人機之外的第二增長曲線（如影像產品線）也建立在扎實的產品創(chuàng)新之上（例如Pocket系列的成功），而非單純的市場跟風。

2. 重新定義競爭：從“你死我活”到“你追我趕”的健康競合。

汪滔深刻反思了早期“不要讓對手賺到錢”的對抗性言論，認為那是“十年前的我”的不成熟表現。他現在的競爭哲學是：“大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人”，并認為真正的競爭應是你追我趕，在規(guī)則框架內通過自我超越來推動行業(yè)進步。例如，他與競爭對手極飛科技的彭斌溝通，明確表示大疆絕不會以把你們搞垮作為驅動力，甚至探討過業(yè)務收購的可能性。這體現了從零和博弈到尋求行業(yè)共同健康發(fā)展的轉變。

3. 以極致產品和系統(tǒng)工程能力構筑最深的護城河。

汪滔認為，大疆在消費級無人機市場的長期優(yōu)勢，源于這是一個 “不大不小” 的賽道，需要將飛行控制、云臺、圖傳、相機等多塊技術“拼圖”持續(xù)迭代并做到極致。這種深度整合與持續(xù)改進的系統(tǒng)能力，本身就是最有效的競爭壁壘。他追求的是在 “一個被證明正確的方向上慢慢打磨” ，直至成為經典（如他欣賞的保時捷911系列），而非為了差異化而盲目創(chuàng)新。

4. 在組織內部，明確創(chuàng)新導向，警惕被競爭帶偏。

汪滔警惕團隊因市場競爭壓力而動作變形。他曾批評有負責人為了留人而盲目追新業(yè)務風口的行為，強調驅動團隊的核心應該是 “把產品做好” ，而非為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。這表明他平衡的基點是向內聚焦于創(chuàng)造真實價值，而非向外被動應對競爭。

總結來說，汪滔的平衡之道在于：將創(chuàng)新錨定為公司的核心驅動力和長期價值來源；將市場競爭視為督促自我迭代、檢驗創(chuàng)新成果的試金石，而非目標本身。他通過構建強大的系統(tǒng)性產品能力來應對競爭壓力，同時以“比賽歸比賽”的理性態(tài)度維護行業(yè)健康生態(tài)，最終在“求真品誠”的價值觀下，實現創(chuàng)新與商業(yè)成功的統(tǒng)一。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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