作者：劉潤(rùn)

來(lái)源：劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）

我猜，很多人可能都有一種感覺(jué)：

卷不動(dòng)了。

卷不動(dòng)了，是一種什么樣的感覺(jué)？

你說(shuō)，我已經(jīng)很努力地在賺錢(qián)，很拼命地在做事了，甚至都已經(jīng)犧牲了自己的身體，年年365天在崗，月月996/007，天天熬夜干活。但是，競(jìng)爭(zhēng)依然沒(méi)有變得緩和，利潤(rùn)依然沒(méi)有變得更厚，生意依然還是那么難做。

唉。真的是有心無(wú)力了。

這種感覺(jué)，很不好受。但是，請(qǐng)?jiān)徫疫€是想說(shuō)一句扎心的話：很多人之所以卷不贏、卷不動(dòng)，不是因?yàn)榧疾蝗缛耍膊皇且驗(yàn)樾牧Σ粔?，而是因?yàn)榫礤e(cuò)了地方。

別卷體力。真想卷，卷理解能力。

什么意思？

01

所謂的競(jìng)爭(zhēng)

到最后都是認(rèn)知之爭(zhēng)

卷不贏，卷不動(dòng)，是什么意思？

說(shuō)得直白一點(diǎn)，就是已經(jīng)做到了遠(yuǎn)超常人的付出，卻還是沒(méi)能得到自己期待的收獲。

我舉一個(gè)最典型的行業(yè)，餐飲。

餐飲，是一個(gè)可能已經(jīng)存在了幾千年的行業(yè)，是萬(wàn)業(yè)之祖。在今天的中國(guó)，餐飲行業(yè)的總份額，大概是4萬(wàn)億的規(guī)模。

但是餐飲這個(gè)行業(yè)，有一個(gè)天然存在的、顯著的特點(diǎn)，也是痛點(diǎn)：

分散。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是很難出現(xiàn)超級(jí)巨頭，很難實(shí)現(xiàn)贏家通吃。

今天中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)，是一家名叫百勝中國(guó)的公司。2018年，百勝中國(guó)的年?duì)I收，大概是在400億這個(gè)量級(jí)。沒(méi)聽(tīng)過(guò)？沒(méi)聽(tīng)過(guò)不要緊，因?yàn)槟阋欢ǔ赃^(guò)。百勝中國(guó)的旗下，有肯德基、必勝客、小肥羊等等等等。

400億，很厲害了。但是，和4萬(wàn)億的規(guī)模比起來(lái)，僅僅只是1%。

換句話說(shuō)，這是一個(gè)人人都有機(jī)會(huì)往里卷，也已經(jīng)有無(wú)數(shù)人正在里頭卷的行業(yè)。

所以，餐飲行業(yè)，誕生了一個(gè)又一個(gè)的“卷王”。這個(gè)巨大的修羅場(chǎng)，是一片禁飛區(qū)，大家沒(méi)有翅膀，也飛不起來(lái)。衛(wèi)生問(wèn)題只要出現(xiàn)一次，口碑就會(huì)一落千丈。門(mén)店服務(wù)有一次不到位，顧客可能就永遠(yuǎn)不會(huì)再來(lái)。工作人員只要有一點(diǎn)不敬業(yè)，餐廳可能就要虧損關(guān)門(mén)。

怎么辦？只能靠勤奮，靠肉搏。但是，很多這樣勤奮、肉搏的人，現(xiàn)在也只是勉強(qiáng)混口飯吃，還過(guò)得去。

為什么？因?yàn)橹痪砹梭w力，沒(méi)有卷理解能力。

我給你舉個(gè)例子，你可能會(huì)更有體感。

最近，你打算在菜單上加一道新菜，蜜汁手扒雞。假設(shè)，這只雞的進(jìn)價(jià)，是30塊錢(qián)。請(qǐng)問(wèn)，你打算賣(mài)多少錢(qián)？你看了看顧客的熱情度，比了比隔壁老王家的價(jià)格，想了想自己心目中期待的利潤(rùn)，決定最后賣(mài)50塊錢(qián)。

進(jìn)價(jià)30，售價(jià)50，中間差的這20，就是你的毛利。但是，你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有？如果你想維持住這20的毛利，其實(shí)是有一個(gè)前提的。這個(gè)前提是，這只雞的進(jìn)價(jià)，不能漲。一旦這只雞漲價(jià)了，你的利潤(rùn)空間就被壓縮了。

那怎么辦？這個(gè)時(shí)候，你只有兩條路可以走。要么，阻止這只雞漲價(jià)。要么，跟著這只雞一起漲價(jià)。

但是，你想阻止這只雞漲價(jià)，供貨商不認(rèn)。行情就是這么個(gè)行情，大家都是這個(gè)價(jià)格在賣(mài)，你憑什么就便宜一些？你想跟著這只雞一起漲價(jià)，顧客又不認(rèn)。本來(lái)還覺(jué)得你們家挺好的，現(xiàn)在看來(lái)，簡(jiǎn)直是無(wú)良商家，哼，我再也不來(lái)了。

兩頭一夾，特別難受。

這就叫，沒(méi)有從“模式”中拿到足夠的毛利。

這還沒(méi)完。還有調(diào)味料、設(shè)備、水電、廚子、店面......每一項(xiàng)，都是成本。到最后你發(fā)現(xiàn)，為了做出一道蜜汁手扒雞，竟然要付出60塊錢(qián)的成本。賣(mài)一道，虧10塊。賣(mài)得越多，虧得越多。

卷得死去活來(lái)，還是沒(méi)見(jiàn)到利潤(rùn)。

這就叫，沒(méi)有從“管理”中拿到足夠的凈利。

沒(méi)有從“模式”中拿到足夠的毛利，也沒(méi)有從“管理”中拿到足夠的凈利，只能在“進(jìn)價(jià)30，售價(jià)50”的區(qū)間里卷體力，當(dāng)然就卷不贏。

能這樣思考一樁生意，你才能更清晰地看見(jiàn)，自己到底是輸在什么地方了，應(yīng)該在什么地方下功夫。

而不是埋頭去卷。

02

向模式要效率

從“模式”中拿到足夠的毛利，從“管理”中拿到足夠的凈利。

理解了。但，具體要怎么來(lái)做呢？

我一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)。

怎么從“模式”中拿到足夠的毛利？有兩個(gè)最基本的方法：

降低定倍率，提高定價(jià)權(quán)。

定倍率，就是用商品的售賣(mài)價(jià)格，除以商品的成本價(jià)格，得出來(lái)的那個(gè)倍數(shù)。一件商品，成本1塊，賣(mài)5塊，定倍率就是5。但是，成本和售價(jià)中間的那個(gè)4塊，是哪來(lái)的？來(lái)自中間一個(gè)又一個(gè)的繁瑣的環(huán)節(jié)。所以，所謂的降低定倍率，就是砍掉中間這些環(huán)節(jié)，提高效率，擴(kuò)大從30塊到50塊的這個(gè)毛利區(qū)間。

2018年，雷軍在公開(kāi)信中，是這么來(lái)描述小米的愿景的。

一件成本15美元的襯衣，在中國(guó)的商店里要賣(mài)到150美元，這個(gè)差別是驚人的10倍。一雙鞋，是5到10倍。一條領(lǐng)帶，是20多倍。

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。但是，我始終難以理解，為什么生產(chǎn)和流通的效率長(zhǎng)期不能提高？為什么商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)的巨大耗損要讓用戶買(mǎi)單？為什么所有的努力都是在那10%的生產(chǎn)成本里死摳，而不是向不該耗損的那90%的運(yùn)營(yíng)、交易成本開(kāi)刀？

所以，在小米創(chuàng)辦之初，我們就有一個(gè)宏大的理想：要改變商業(yè)世界中普遍低下的效率。

這段話，其實(shí)就是在說(shuō)定倍率的問(wèn)題。

一根玉米從地里出來(lái)的時(shí)候，可能才賣(mài)2塊錢(qián)，但是為了買(mǎi)到它，你可能要花上5塊錢(qián)。一雙鞋子從工廠出來(lái)的時(shí)候，可能才賣(mài)50塊錢(qián)，但放進(jìn)專(zhuān)賣(mài)店，你就要花上500塊錢(qián)。

這些，都是因?yàn)橹虚g的環(huán)節(jié)太多，效率太低。而其中的每一個(gè)人，都得拿錢(qián)，那就只能層層代理，級(jí)級(jí)加價(jià)。最后，消費(fèi)者付了很多錢(qián)，但其實(shí)沒(méi)有人真的賺到錢(qián)。

那么，你有沒(méi)有辦法把玉米從農(nóng)民的手中，直接發(fā)往消費(fèi)者的手中？你有沒(méi)有辦法讓鞋子越過(guò)一級(jí)又一級(jí)的代理商，直接從工廠到消費(fèi)者家里？當(dāng)你能做到這些事的時(shí)候，你就有資格降低定倍率。而當(dāng)你能降低定倍率的時(shí)候，其實(shí)就是成本比別人更低。成本更低，價(jià)格也能更便宜，但你卻依然能賺到錢(qián)。

為什么？

因?yàn)閺某杀荆绞蹆r(jià)，之間的區(qū)間更大。

所以，不管是作為一家企業(yè)，還是作為一個(gè)個(gè)體，我都建議你認(rèn)真了解清楚你所在行業(yè)和工作的各個(gè)中間環(huán)節(jié)?？匆豢?，哪些環(huán)節(jié)是可以提高效率的，哪些提高是你可以做得到的。

這其實(shí)也就是我們常說(shuō)的，只要你能把更豐富的東西，以更便宜的價(jià)格，用更方便的方式，交到用戶手中，你就永遠(yuǎn)不會(huì)失去，賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。

說(shuō)完了降低定倍率，再來(lái)說(shuō)提高定價(jià)權(quán)。

提高定價(jià)權(quán)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，當(dāng)你的產(chǎn)品以“價(jià)格”的形式出現(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)認(rèn)不認(rèn)，消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)。認(rèn)不認(rèn)，其實(shí)就是在說(shuō)，你有沒(méi)有差異性，容不容易被取代。不容易被取代，你才擁有定價(jià)的權(quán)利。凈利的區(qū)間，才會(huì)越高。

我再舉個(gè)例子，你可能會(huì)更有感覺(jué)。

你可能知道，OPPO這家公司，是做播放器起步的。但你可能不知道的是，OPPO的播放器，是從一片血海中出發(fā)的。

2004年，市場(chǎng)上視覺(jué)播放器的主流，是DVD。而DVD市場(chǎng)的份額，幾乎就是被那么幾家國(guó)產(chǎn)巨頭瓜分掉的。OPPO想要在各大品牌都已經(jīng)能夠做出當(dāng)時(shí)看來(lái)足夠高清顯示的DVD市場(chǎng)中突圍，就必須做出清晰亮眼的差異化。

于是，OPPO將目光，投向了藍(lán)光播放器。

之后的幾年里，OPPO通過(guò)BDP系列、203系列、205系列這些藍(lán)光機(jī)產(chǎn)品，迅速開(kāi)拓了DVD市場(chǎng)。甚至在很多年之后，還有國(guó)外的發(fā)燒友特意從閑置平臺(tái)，花上5倍的高價(jià)買(mǎi)回一臺(tái)OPPO的DVD產(chǎn)品收藏起來(lái)。

如果，你也有能力做出這樣的差異化，做出這樣別人做不出來(lái)的東西，你自然可以通過(guò)提高定價(jià)權(quán)，來(lái)獲得高利潤(rùn)。

如果，你覺(jué)得這種差異化離你實(shí)在是太遙遠(yuǎn)了，那我建議你至少可以做一件事，就是從卷體力中賺到錢(qián)之后，不要全拿去買(mǎi)吃買(mǎi)喝買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房，而是要留出一部分，用來(lái)提升自己。

目的，是為了有朝一日，也擁有提高定價(jià)權(quán)的能力。

而不是一直卷體力。

03

向管理要效率

降低定倍率，提高定價(jià)權(quán)。

過(guò)去的幾十年里，我們一直在做的，其實(shí)就是這兩件事。尤其，是在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后。坦白說(shuō)，能做到這兩件事，哪怕只是其中的一件，就已經(jīng)很了不起了。

但是，這可能依然不夠。

為什么？原因也很粗暴：因?yàn)椋铱梢猿?/strong>

只要不是涉及到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、技術(shù)壁壘這些擁有深深護(hù)城河的模式，理論上，我都是可以抄的。

比如，跨境電商。過(guò)去，一套5000塊錢(qián)的中國(guó)皮沙發(fā)，銷(xiāo)往歐洲可能能賣(mài)到5000歐元，也就是約50000人民幣。因?yàn)橹虚g有很多環(huán)節(jié)要賺錢(qián)，采購(gòu)商、貿(mào)易商、總代、物流、分銷(xiāo)、超市，等等等等?，F(xiàn)在，有了互聯(lián)網(wǎng)，中國(guó)的沙發(fā)廠就可以直接在網(wǎng)上把沙發(fā)賣(mài)給歐洲人，售價(jià)也能從5000歐元下降到3000歐元。用戶多省錢(qián)，工廠多掙錢(qián)。

說(shuō)破了天，也就是這么個(gè)事兒。你能做跨境電商，我也能做跨境電商。

比如，楊枝甘露。過(guò)去，一款果茶里，可能只有1-2種水果?？墒?，我又想有黃桃，又想有西瓜，還想要草莓，怎么辦？行行行，都加進(jìn)去。還有葡萄、鳳梨，甚至榴蓮。你喜歡什么，我就往里加什么。

同樣的，你能干，我也能干。

當(dāng)一件事在模式上“你也能干，我也能干”的時(shí)候，其實(shí)就是在要求我們向管理要效率。也有兩個(gè)最基本的方法：

把第一個(gè)人知道的信息變成所有人知道的信息，把第一個(gè)人擁有的能力變成所有人都擁有的能力。

我也一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)。

第一個(gè)人知道的信息，其實(shí)就是事情涉及到很多人、很多部門(mén)的時(shí)候，很多信息是來(lái)不及，甚至做不到及時(shí)傳達(dá)、準(zhǔn)確反饋的。

A部門(mén)，有A部門(mén)的利益。B部門(mén)，有B部門(mén)的擔(dān)憂。C部門(mén)，有C部門(mén)的訴求。第一個(gè)人的信息、想法，怎么傳遞給同事、上級(jí)、跨部門(mén)的上級(jí)，什么時(shí)候會(huì)有反饋、反饋準(zhǔn)不準(zhǔn)確，都是問(wèn)題。

每個(gè)人擁有的，都是自己才擁有的信息。每個(gè)人收到的，都是從另一個(gè)人口中聽(tīng)到的話。這樣一來(lái)，信息傳遞就會(huì)產(chǎn)生真空、失真。效率，就下降了。辦公室政治，也就滋生了。

怎么辦？一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法，就是工具化。

說(shuō)句得罪人的話，今天有很多的公司、企業(yè)，都配備了相當(dāng)程度的工具。但是，基本上只是為了趕時(shí)髦。別人都用上了，我也用上。大家都在喊數(shù)字化，我也喊一喊。

真誠(chéng)地建議你，把各種協(xié)同軟件、資料工具用起來(lái)。

除了各種財(cái)務(wù)合同、勞動(dòng)合同、個(gè)人隱私這些不太方便公開(kāi)的信息，其它的都盡可能讓大家知道。過(guò)往的業(yè)務(wù)資料，做成一個(gè)知識(shí)庫(kù)。項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，單獨(dú)做一個(gè)文檔。各種亂七八糟的數(shù)據(jù)，也專(zhuān)門(mén)建一個(gè)表格。讓員工們?cè)谛枰玫竭@些信息的時(shí)候，就能立馬找到。

那，什么又是第一個(gè)人擁有的能力？

第一個(gè)人擁有的能力，其實(shí)就是公司的一攤關(guān)鍵業(yè)務(wù)，只有那么少數(shù)的幾個(gè)人會(huì)做。

有新員工來(lái)，只能靠這幾個(gè)人花時(shí)間手把手地教。這幾個(gè)人要走，你也一時(shí)間沒(méi)法找到能頂替的人。人走了，業(yè)務(wù)也就垮了。

怎么辦？一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法，就是流程化。

比如，寫(xiě)文章的時(shí)候，應(yīng)該先鋪設(shè)框架，還是先查證資料？

比如，收到客戶投訴的時(shí)候，應(yīng)該先道歉，還是先說(shuō)賠償方式？

比如，數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，應(yīng)該先看哪一個(gè)數(shù)字，這個(gè)數(shù)字又關(guān)聯(lián)著另外哪一個(gè)數(shù)字？

這些過(guò)來(lái)人跌跌撞撞，花了10個(gè)步驟才走完的彎路，能不能總結(jié)下來(lái)，形成一份list、一張白皮書(shū)、一份黑名單、一本工作手冊(cè)，讓后來(lái)的人照著走8步、7步就能完成。

從10步，到8步、7步。每一步，都是巨大的飛躍。每一步，都是效率的提升。

每一步，都是深深的護(hù)城河。

最后的話

環(huán)境的變化，技術(shù)的進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，讓我們都很焦慮。

這種焦慮，又加劇了競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致了卷。

然后，是更焦慮。

一批人，躺下。另一批人，接著卷。

惡性循環(huán)，越來(lái)越卷。

這不是什么好事情。

別參與這個(gè)游戲，別拼命地卷體力。

真想卷，卷理解能力。

THE END