旅游的本質(zhì)是快樂，而不是被壟斷的“無奈選擇”。

打開旅游預訂APP，十個人里有五個會先點攜程——這不是夸張，而是在線旅游（OTA）行業(yè)最真實的現(xiàn)狀。從1999年成立至今，攜程用二十年時間，把自己做成了旅游預訂領域的“隱形巨頭”：高星酒店預訂占比超60%，商務差旅市場份額逼近70%，國際機票分銷更是牢牢攥著核心資源。

最近市場監(jiān)管總局對攜程涉嫌壟斷的立案調(diào)查，讓這個“旅游界淘寶”的壟斷問題再次被推到聚光燈下。它到底是怎么一步步“霸屏”的？阿里想靠AI打通“旅游+電商”，美團憑著本地生活強勢入局，這倆能撼動攜程的地位嗎？普通人、商家、監(jiān)管層，又該怎么打破這場持續(xù)二十年的壟斷？今天陸玖就來扒透這件事。

攜程的護城河：從“先到先得”到“資本通吃”

攜程的壟斷不是天上掉下來的，而是“踩對了時代風口”+“玩明白了資本游戲”，硬生生堆出了三層別人難跨越的墻。

第一，市場層面上，先下手為強，綁死商家和用戶。

1999年互聯(lián)網(wǎng)剛在中國發(fā)芽時，攜程就盯上了“線上訂酒店、機票”這個沒人碰的賽道。那時候酒店、航空公司還不知道線上訂單的威力，攜程的地推團隊跑遍全國，跟數(shù)萬家商家簽協(xié)議：“我給你送穩(wěn)定訂單，你給我獨家低價、優(yōu)先留房”。

這一簽就簽出了“滾雪球效應”：攜程訂單越多，商家越愿意讓利；商家讓利越多，用戶越覺得攜程劃算；用戶越多，其他平臺就越難拿到好資源。到最后，高星酒店、國際航空公司都成了攜程的“專屬合作伙伴”，中小平臺要么拿不到房，要么價格比攜程貴，根本沒法玩。

更狠的是，攜程把服務做透了。商務人士要差旅報銷一體化，它就做企業(yè)差旅系統(tǒng)；普通人要自由行攻略，它就整合跟團游、門票、租車所有服務。用戶用慣了它的“一站式服務”，再換其他平臺就覺得麻煩——這就是“用戶心智壟斷”，比技術壁壘還難打破。

而且OTA行業(yè)有個特點：人越多、商家越多，平臺越值錢。攜程早期靠補貼攢了海量用戶，后期就能攤薄客服、技術成本，傭金定得比別人低還能賺錢，中小平臺根本扛不住這種“規(guī)模碾壓”。

第二，資本層面上，并購+投資，把競爭對手都變成“自己人”。

如果說市場層面是“自然生長”，資本運作就是攜程的“加速鍵”。它的邏輯特別簡單：“打不過就買，買不下就投資”。

2015年是關鍵一年：攜程先投資藝龍，再收購去哪兒，最后把同程也拉進陣營。這三家當年都是攜程的主要對手，收購完成后，攜程直接把控了OTA行業(yè)近一半的用戶。后來又拿下途牛部分股權，連旅游內(nèi)容平臺馬蜂窩都成了它的“盟友”。

除了并購同行，攜程還往產(chǎn)業(yè)鏈上下游“撒錢”：投資航空公司、酒店集團，甚至景點景區(qū)，從源頭把控資源；布局租車、旅游保險、接送機，讓用戶從預訂到出行全程都離不開它。這種“全產(chǎn)業(yè)鏈包圍”，讓后來者想找突破口都難——核心資源全在攜程手里。

挑戰(zhàn)者來了：阿里AI是“炫技”還是“真顛覆”？美團的機會在哪？

攜程的旅游生意不是沒人敢碰，阿里和美團就是最執(zhí)著的兩個“挑戰(zhàn)者”。但兩者的打法完全不同，能不能成，關鍵看能不能繞開攜程的核心壁壘。

第一，阿里AI聽起來很美，落地還差得遠。

阿里旗下的飛豬，做了這么多年一直是“老二”，用戶量還不到攜程的零頭。為了彎道超車，阿里想靠通義千問的AI技術，打通“電商購物+旅游”的場景——比如你在淘寶買了親子裝，AI就推薦親子酒店；逛天貓看到戶外裝備，就推周邊露營地。

想法確實新潮，但實際用起來卻有點“水土不服”。首先，AI再厲害，也不能憑空變出酒店資源。高星酒店的低價房、國際機票的獨家折扣，還是攥在攜程手里，AI頂多幫你搜搜信息，沒法解決“沒資源”的核心問題。

其次，阿里的生態(tài)看著強，但內(nèi)部其實挺“割裂”。通義千問的技術要服務阿里云、淘寶等多個業(yè)務，飛豬能分到的資源有限；而且淘寶的購物用戶和飛豬的旅游用戶需求完全不同，你總不能讓買衣服的人突然去訂酒店吧？轉化難度極大。

現(xiàn)在飛豬的AI功能，比如“AI行程規(guī)劃”，看著花哨，但企業(yè)用戶用不上（不符合差旅標準），個人用戶覺得雞肋（不如人工規(guī)劃精準）。所以短期內(nèi)，阿里AI更像個“營銷噱頭”，想撼動攜程，還差得遠。

商旅行業(yè)的特殊性，關鍵在于線下履約能力。這一點，AI短期還搞不了。

第二，美團不硬碰硬，專撿攜程“看不上”的市場。

和阿里不同，美團走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子——不跟攜程搶高星酒店、國際旅游，專盯短途游、經(jīng)濟型酒店和下沉市場。

美團的優(yōu)勢太明顯了：它本來就有全國最多的本地商戶，餐飲、景點、娛樂資源一抓一大把。旅游本來就是“吃住行玩”的組合，美團能把這些場景串起來：你訂了經(jīng)濟型酒店，旁邊的餐館、景區(qū)門票直接給你優(yōu)惠，這種“本地一站式服務”，攜程根本學不會。

在商務差旅領域，美團也不硬碰硬。攜程服務大企業(yè)，美團就盯中小企業(yè)和下沉市場：主打“便宜+本地化服務”，比如酒店能送外賣、差旅報銷更簡單，價格還比攜程低。現(xiàn)在美團在經(jīng)濟型酒店、短途游的市場份額已經(jīng)超30%，慢慢蠶食攜程的基本盤。

但美團也有短板：高星酒店、國際機票這些核心資源，它還是拿不到；大企業(yè)差旅客戶認攜程的品牌，不認美團。所以美團的機會不是“打敗攜程”，而是“分流攜程的用戶”——把大眾市場、下沉市場做透，成為攜程繞不開的競爭對手。

總之，美團有機會，但需要時間。最應該被扶持。美團如果加上AI，能力則會更強。

打破壟斷：監(jiān)管、市場、商家要一起發(fā)力

一旦形成巨頭壟斷，傷害的不只是用戶，還有商家，更阻礙了行業(yè)創(chuàng)新。要打破這種局面，不能只靠某方，得監(jiān)管、市場、商家聯(lián)手。

第一，法律層面上，反壟斷要“動真格”。

這次市場監(jiān)管總局立案調(diào)查，就是個明確信號：壟斷不能再忍了。接下來要做的，就是嚴查平臺的“霸王操作”：比如強迫酒店“二選一”、隨意提高傭金、大數(shù)據(jù)殺熟這些行為，該罰款罰款，該整改整改。

還要完善法律：比如明確OTA平臺不能搞“格式條款”，商家有權利跟多個平臺合作；用戶遇到大數(shù)據(jù)殺熟，能有簡單的維權渠道?，F(xiàn)在已經(jīng)有旅游協(xié)會幫商家維權了，后續(xù)要讓這種維權更方便，形成“商家敢說不，用戶敢維權”的氛圍。

第二，行政層面上，要“拆壁壘”，也要“保公平”。

監(jiān)管部門不能只事后處罰，還要提前“拆墻”。比如要求高星酒店、航空公司不能搞獨家合作，必須給中小平臺平等的資源；降低OTA行業(yè)的準入門檻，讓更多創(chuàng)新公司能進來。

還要管管平臺的“算法”：現(xiàn)在很多平臺靠算法殺熟、歧視用戶，監(jiān)管要求平臺公開算法邏輯，不能暗箱操作。

第三，市場層面上，靠正向競爭和創(chuàng)新“擠走”壟斷。

最好地打破壟斷的方式，就是讓市場有更多選擇。一方面，要支持中小平臺差異化發(fā)展：比如有的平臺專門做小眾旅游（徒步、露營），有的專注老年旅游，避開攜程的優(yōu)勢領域，形成“百花齊放”的格局。

另一方面，要鼓勵阿里、美團繼續(xù)發(fā)力：阿里可以把AI技術真正用在優(yōu)化服務上（比如幫企業(yè)解決差旅痛點），而不是搞噱頭；美團可以繼續(xù)深化本地生活和旅游的結合，把下沉市場做透。當用戶有了更多選擇，攜程自然不敢再“店大欺客”。

還要靠行業(yè)創(chuàng)新：比如用區(qū)塊鏈技術讓酒店價格更透明，用AI優(yōu)化差旅報銷流程，這些創(chuàng)新能讓新平臺有機會彎道超車，也能倒逼攜程進步。

攜程反壟斷，任重道遠

攜程確實有它的本事——服務專業(yè)、資源多、體驗穩(wěn)定。但行業(yè)巨頭做久了，難免會“躺平”，阻礙行業(yè)進步。打破壟斷不是要“搞垮攜程”，而是要讓它回歸“服務者”的角色，不能再欺負商家、收割用戶。

阿里的AI、美團的本地生活，雖然短期內(nèi)沒法取代攜程，但已經(jīng)讓市場有了競爭的活力。再加上監(jiān)管層的發(fā)力、中小平臺的創(chuàng)新，攜程的壟斷壁壘正在慢慢松動。確實，主管部門及時進行反壟斷立案，是必須出手了。

未來的OTA行業(yè)，不該是“攜程一家獨大”，而應該是“百花齊放”：想訂高星酒店找攜程，想玩短途游找美團，想搞小眾旅行找專業(yè)平臺。只有這樣，用戶才能享受到更便宜的價格、更好的服務，行業(yè)才能真正健康發(fā)展。畢竟，旅游的本質(zhì)是快樂，而不是被壟斷的“無奈選擇”。