海外銷量大漲 46%，長城汽車海外負責人史青科卻確認離職。

作為長城海外業(yè)務(wù)的靈魂人物，史青科是不折不扣的“拓荒元老”。2002年加入長城以來，他24年職業(yè)生涯幾乎全部綁定海外業(yè)務(wù)，從一線銷售一路升至統(tǒng)管全球研產(chǎn)銷的國際總裁。任內(nèi)他推動俄羅斯圖拉、泰國羅勇、巴西伊拉塞馬波利斯三大全工藝工廠落地，帶領(lǐng)長城汽車出口至170多個國家和地區(qū)，海外累計銷量突破200萬輛。2025年巴西工廠投產(chǎn)時，他作為中方核心負責人與巴西總統(tǒng)盧拉會談，成為職業(yè)生涯的高光時刻。

更耐人尋味的是時間節(jié)點：2026年前5個月，長城海外銷量達23.13萬輛，同比暴漲46.75%，占總銷量比重已接近五成。在業(yè)績最高光的時候離職，“個人家庭原因”耐人尋味。

如果這是長城的主動調(diào)整，那可能的原因有三：標準化與定制化的策略再平衡、通用平臺的全球落地、新能源卡位戰(zhàn)的全面提速。這三點，共同構(gòu)成了長城換將的底層邏輯。

標準化壓倒定制化，“海外小長城”模式走到拐點

長城海外業(yè)務(wù)的第一輪增長，靠的是“放權(quán)搞活”。

2024年，長城將海外業(yè)務(wù)升格為一級部門“長城國際”，賦予其研、產(chǎn)、供、銷、服全鏈條調(diào)配權(quán)，相當于一個獨立的“海外小長城”。各大區(qū)也擁有極高的自主決策權(quán)，能夠根據(jù)本地市場快速調(diào)整產(chǎn)品、定價和渠道策略。這種“大區(qū)自治”模式在拓荒期優(yōu)勢明顯——決策前置、響應(yīng)靈活，幫助長城快速撬開了上百個國家的市場。

但當海外年銷量突破50萬輛、占總銷量比重逼近50%時，分散決策的弊端開始凸顯。

財報數(shù)據(jù)顯示，2025年長城汽車海外業(yè)務(wù)毛利率僅為16.7%，同比下降2.06個百分點，連續(xù)第二年低于國內(nèi)市場。造成“外增內(nèi)降”的原因，有可能是分散模式下的成本損耗：各區(qū)域獨立采購、獨立適配、獨立制定渠道政策，無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，同時也存在區(qū)域定價沖突、品牌標準不統(tǒng)一的隱患。

魏建軍的解法，是用“中臺標準化+前端定制化”替代全鏈條自治。

從2026年4月開始，長城悄然啟動海外架構(gòu)調(diào)整：原屬長城國際的人員逐步劃轉(zhuǎn)至長城汽車股份有限公司體系，各職能條線分別劃歸集團對應(yīng)中臺——屬地研發(fā)歸國內(nèi)技術(shù)中心統(tǒng)籌，制造業(yè)務(wù)歸整車事業(yè)部管理，銷售端保留屬地化運營權(quán)限，整體由集團總裁穆峰統(tǒng)一調(diào)度。以俄羅斯市場為例，原本統(tǒng)管全鏈條的區(qū)域總裁崗位被拆分，研發(fā)、制造、銷售由三位總部總裁垂直分管，原俄羅斯總裁張軍學已調(diào)回國內(nèi)。

調(diào)整之后，后端的研發(fā)、采購、制造、品牌標準全部統(tǒng)一，最大限度壓減成本；前端銷售和服務(wù)保留屬地化能力，適配不同市場的差異化需求。這種模式下，原本統(tǒng)管全鏈條的“國際總裁”崗位權(quán)責被大幅拆解，組織架構(gòu)已經(jīng)不再需要一個獨立的“海外一把手”。

通用平臺落地，全球車戰(zhàn)略需要集團級統(tǒng)籌

長城正在推進的全球通用平臺與全球車戰(zhàn)略。

按照魏建軍的規(guī)劃，長城正在加速落地“歸元平臺”（S平臺），實現(xiàn)“一車五動力”的技術(shù)布局。同一車型底座可兼容燃油、混動、插混、純電、彈性燃料等多種動力形式，適配全球不同市場的能源結(jié)構(gòu)與政策要求。

這是一套高度依賴集團統(tǒng)一規(guī)劃的技術(shù)體系。如果仍沿用過去各區(qū)域獨立提需求、分頭開發(fā)的模式，通用平臺的規(guī)模效應(yīng)將大打折扣：不同區(qū)域的定制化需求會不斷拆分平臺架構(gòu)，最終陷入“一車多版”的低效重復開發(fā)，既浪費研發(fā)資源，也無法支撐全球同步投產(chǎn)的節(jié)奏。

收權(quán)之后，總部技術(shù)中心可以基于通用平臺統(tǒng)一規(guī)劃全球車型，再根據(jù)不同區(qū)域的法規(guī)和使用場景做定向適配。比如針對巴西市場的乙醇燃料需求，只需在通用平臺基礎(chǔ)上調(diào)整動力系統(tǒng)標定，無需重新開發(fā)整車；針對俄羅斯市場的寒帶使用場景，也只需在底盤和電池溫控層面做專項優(yōu)化。

這套模式的價值，已經(jīng)在巴西工廠得到驗證。2025年投產(chǎn)的巴西伊拉塞馬波利斯工廠，首款落地車型即基于通用平臺開發(fā)的乙醇混動產(chǎn)品，快速適配了當?shù)刂髁髂茉唇Y(jié)構(gòu)，同時依托集團供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)了較高的本地化率。隨著泰國、俄羅斯工廠陸續(xù)導入全球車型，通用平臺的成本優(yōu)勢將進一步釋放。

對長城而言，2026年60萬輛的海外銷量目標只是階段性節(jié)點。要支撐未來百萬輛級的全球規(guī)模，必須靠通用平臺和全球車體系打底。而這套體系的落地，從根上要求研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈的全局統(tǒng)籌，這是分散的大區(qū)架構(gòu)無法承載的。

新能源卡位戰(zhàn)窗口期，容不得分散試錯

一個無法回避的現(xiàn)實是：長城當前的海外增長仍以燃油車為主，2026年1-4月燃油車占比高達94%。哈弗H6、長城炮等成熟燃油車型撐起了基本盤，但也導致產(chǎn)品溢價能力有限，盈利能力跑輸行業(yè)平均水平。

反觀行業(yè)，新能源已經(jīng)成為中國車企出海的核心利潤來源。瑞銀研報顯示，2025年中國車企海外單車毛利約為國內(nèi)的兩倍，歐洲市場新能源車型毛利率更是超過27%。頭部品牌憑借新能源產(chǎn)品，在歐洲、東南亞市場快速搶占高端價位段，拉開了與傳統(tǒng)燃油車的利潤差距。

魏建軍顯然不想錯過這波紅利。在2026年的公開表態(tài)中他多次強調(diào)，全球化不能只靠整車出口，更要靠技術(shù)和產(chǎn)品輸出。按照規(guī)劃，2026年起魏牌高山、藍山，坦克500插混版及歐拉系列車型將陸續(xù)登陸海外市場，全面補齊長城的新能源產(chǎn)品矩陣。

新能源出海的節(jié)奏與復雜度，遠非傳統(tǒng)燃油車可比。三電系統(tǒng)的適配、智能駕駛的本地化、充電生態(tài)的搭建、品牌高端化的推進，每一項都需要總部層面的統(tǒng)一調(diào)度與資源傾斜。如果仍由各大區(qū)分散推進，很容易出現(xiàn)節(jié)奏不一、標準不齊、資源內(nèi)耗的問題，錯過寶貴的市場窗口期。

與此同時，長城2026年“180萬輛銷量、100億元凈利潤”的目標壓力，也倒逼著海外業(yè)務(wù)從“走量”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)”。一季度長城營收同比增長12.72%，但歸母凈利潤下滑46.01%，增收不增利的困境下，海外新能源業(yè)務(wù)是最具潛力的利潤增長點。將海外業(yè)務(wù)決策權(quán)上收，正是為了集中資源打新能源攻堅戰(zhàn)，快速完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)切換。

接棒者張庚申：從“封疆大吏”到“銷售總管”

接棒史青科的，是原巴墨大區(qū)總裁張庚申。

作為長城海外體系的資深管理者，張庚申全程參與了巴西工廠的收購、改造與投產(chǎn)，深度主導了拉美市場的渠道搭建與產(chǎn)品適配，是少數(shù)既懂本地運營、又懂體系落地的干將。巴西工廠投產(chǎn)儀式上，他與史青科一同站在盧拉總統(tǒng)身邊，是長城拉美市場的核心操盤手。

但與史青科不同，張庚申接任后的角色更偏向“海外銷售負責人”，而非統(tǒng)管全鏈條的“海外一把手”。他的核心職責聚焦在前端銷售、渠道運營與屬地市場推廣，后端的研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈則全部納入集團中臺體系。

權(quán)責范圍的收縮，恰恰對應(yīng)了戰(zhàn)略階段的切換：拓荒期需要能獨當一面的“封疆大吏”，而體系化運營階段，需要的是能在標準化框架下精準執(zhí)行的專業(yè)管理者。

對魏建軍而言，換將不是對過往的否定，而是為下一階段的增長鋪路。

史青科的離場，是一個拓荒時代的謝幕。他完成了出海從0到1的原始積累。而當業(yè)務(wù)規(guī)?？邕^50萬輛門檻，當戰(zhàn)略重心從“擴張”轉(zhuǎn)向“提效”，組織模式的迭代就成了必然。

長城的出海故事，上半場拼的是膽量與速度，下半場要拼的是體系與利潤。這場從“敢闖”到“會贏”的轉(zhuǎn)型，才剛剛開始。

來源：車觀察