文｜摩根商研所

近幾年，反內(nèi)卷成為主旋律。量販零食行業(yè)，自然沒能置身事外。

6月初，鳴鳴很忙與萬辰集團(tuán)這對(duì)在過去兩年里殺紅了眼的宿敵，罕見同框。

兩大頭部品牌聯(lián)合發(fā)布《反內(nèi)卷·守初心》倡議，呼吁摒棄無序內(nèi)耗、回歸行業(yè)初心，步調(diào)與口徑高度一致。

這一聲明的發(fā)布并非憑空而來。

就在聲明前半個(gè)月，萬辰集團(tuán)剛剛公告終止了所有直營(yíng)門店項(xiàng)目，率先在擴(kuò)張方式上踩下剎車。從2025年下半年開始，兩家巨頭已陸續(xù)調(diào)整策略，"反內(nèi)卷"是一場(chǎng)持續(xù)了近一年的戰(zhàn)略反思。

消息一出，有人感慨"終于卷到頭了"，有人嘲諷"這是打不過就喊停"，還有人冷眼旁觀：兩個(gè)靠低價(jià)內(nèi)卷起家的巨頭，為什么要主動(dòng)放棄自己最鋒利的武器？

答案其實(shí)并不復(fù)雜：是真的卷不動(dòng)了。

當(dāng)鳴鳴很忙的毛利率被擠壓到只剩個(gè)位數(shù)，當(dāng)萬店規(guī)模的背面是無數(shù)加盟商在虧損線上掙扎，當(dāng)"低價(jià)"這把雙刃劍終于開始割傷握劍的手。

這場(chǎng)持續(xù)數(shù)年的無限游戲，已經(jīng)到了必須按下暫停鍵的時(shí)刻。

一、江湖已定，存量苦戰(zhàn)：萬店狂奔下的"魷魚游戲"

量販零食的成功，本質(zhì)是把傳統(tǒng)零售的"加價(jià)鏈條"砍到最短。

傳統(tǒng)的KA賣場(chǎng)，一瓶飲料從工廠到消費(fèi)者手里，中間要經(jīng)過代理商、分銷商、賣場(chǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)，疊加進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等隱性成本，加價(jià)率約為50%-80%。

而量販零食店采用的是"工廠-總倉-門店"的直供鏈路，砍掉了所有中間商，將整體加價(jià)率壓縮到了約18%-36%。

這省下來的幾十個(gè)百分點(diǎn)，就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

更直觀地說，在傳統(tǒng)超市賣5塊錢的薯片，在量販零食店里可能只賣3塊5。消費(fèi)者用腳投票，把量販零食店送上了火箭。

數(shù)據(jù)可以證明這一點(diǎn)。2025年，鳴鳴很忙營(yíng)收661.70億元，萬辰集團(tuán)營(yíng)收514.59億元，兩家合計(jì)1176.29億元。截至2025年末，鳴鳴很忙門店數(shù)達(dá)到21948家；萬辰集團(tuán)截至2026年2月末也超過了19500家。

兩家公司的市場(chǎng)份額合計(jì)超過75%，這是一個(gè)典型的雙寡頭格局。

值得關(guān)注的是，鳴鳴很忙的狂奔之路并非毫無代價(jià)。

據(jù)天眼查APP顯示，2025年1月市場(chǎng)監(jiān)管總局對(duì)其處以175萬元罰款，原因是2023年11月收購趙一鳴公司股權(quán)時(shí)未依法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者集中申報(bào)，違反《反壟斷法》第二十六條，構(gòu)成程序性違法。

這筆并購正是鳴鳴很忙門店數(shù)躍居行業(yè)第一、形成雙寡頭格局的關(guān)鍵一步，也側(cè)面印證了行業(yè)擴(kuò)張期的激進(jìn)程度。

正是靠著并購整合、快速拓店的路徑，疊加資本助推、加盟商狂熱、消費(fèi)者追捧，共同編織了"萬店狂奔"的行業(yè)神話。

但神話總有破滅的一天。這門生意的利潤(rùn)率太薄了。

2025年，鳴鳴很忙的毛利率僅為9.8%。這是什么概念？做餐飲的毛利率通常在50%以上，做便利店的在25%-30%，就連被唱衰多年的傳統(tǒng)超市，毛利率也在20%左右。

9.8%的毛利率對(duì)于任何零售業(yè)態(tài)來說都意味著利潤(rùn)空間極度收窄，任何經(jīng)營(yíng)波動(dòng)都可能迅速抹去利潤(rùn)。

更致命的是，為了搶地盤，兩家巨頭在過去兩年里瘋狂開店，導(dǎo)致門店密度急劇上升，單店客流被持續(xù)稀釋。

根據(jù)萬辰集團(tuán)招股書披露，好想來的單店月均GMV從2024年的41.2萬元下降到了2025年的38.2萬元。2026年1-2月回升至40.6萬元，調(diào)整初見成效。但單店GMV的短期回升，尚未轉(zhuǎn)化為加盟商實(shí)際利潤(rùn)的提升，成本端的高企和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)仍在持續(xù)。

觸目驚心的是加盟商的處境。

量販零食企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)極其單一。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，鳴鳴很忙99.2%的收入來自向加盟店供貨，加盟費(fèi)、系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)等其他收入合計(jì)占比不足1%。

換句話說，總部的收入與利潤(rùn)隨門店擴(kuò)張而持續(xù)增長(zhǎng)，但房租、人工、損耗以及同品牌內(nèi)耗的風(fēng)險(xiǎn)，幾乎全部由加盟商承擔(dān)。

招股書數(shù)據(jù)顯示，鳴鳴很忙2025年上半年單店月均營(yíng)收30.07萬元，扣除運(yùn)營(yíng)成本后月均凈利潤(rùn)僅約0.55萬元。如此低的凈利潤(rùn)，意味著加盟商回本周期大幅延長(zhǎng)，已經(jīng)不是早期普遍1年就能回本。

門店過度加密是壓制加盟商利潤(rùn)的重要推手。

雖然官方聲稱區(qū)域保護(hù)距離為500米，但在行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)下，部分區(qū)域同品牌門店的實(shí)際距離已縮短至200多米，客流被嚴(yán)重分流，回本周期被大幅拉長(zhǎng)。

頭部品牌憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，加盟閉店率相對(duì)較低。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，鳴鳴很忙2025年加盟門店閉店率約為1.2%。但在部分腰部量販零食品牌中，整體閉店率已達(dá)到10%至20%。

這些關(guān)店數(shù)字背后，是一個(gè)個(gè)掏空積蓄、甚至背上債務(wù)的普通創(chuàng)業(yè)者。

二、零食明修棧道，全品類暗渡陳倉：急尋出路的"變形記"

面對(duì)內(nèi)卷加劇、利潤(rùn)稀薄、加盟商怨聲載道，巨頭們沒有坐以待斃。

它們選擇了一條看似擴(kuò)容增量、實(shí)則暗藏兇險(xiǎn)的道路：從零食專賣店，轉(zhuǎn)型為全品類的社區(qū)折扣超市。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型在2025年下半年開始加速，到2026年上半年已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)。

鳴鳴很忙推出了3.0店型"趙一鳴省錢超市"，在原有的零食基礎(chǔ)上，新增了百貨日化、文具潮玩、烘焙面點(diǎn)、低溫凍品等品類，試圖覆蓋消費(fèi)者的"一日五餐"。

萬辰集團(tuán)也不甘落后，試水"來優(yōu)品省錢超市"，SKU從原來的約1900個(gè)一舉擴(kuò)充到3000個(gè)，品類邊界大幅拓寬。

零食有鳴則另辟蹊徑，發(fā)力便利店業(yè)務(wù)。

為什么要這么急迫地轉(zhuǎn)型？答案在三個(gè)層面。

第一層：高頻帶低頻的流量邏輯。

零食本質(zhì)上屬于可選消費(fèi)，即便復(fù)購率再高，也遠(yuǎn)不及米面糧油、日化洗護(hù)這類民生剛需品的購買頻次。

美團(tuán)公司顧問張川分析平臺(tái)經(jīng)濟(jì)曾提出：高頻消費(fèi)是天然的流量入口，能夠有效帶動(dòng)低頻消費(fèi)的轉(zhuǎn)化。

對(duì)零食折扣店而言，引入生鮮、日用等高頻剛需品類，核心目的就是提升用戶到店頻次，用高頻流量帶動(dòng)原有零食品類的銷售，進(jìn)而拉升單店整體營(yíng)收與客單價(jià)。

第二層：社區(qū)藍(lán)海的市場(chǎng)邏輯。

走出商圈，走進(jìn)社區(qū)，已是消費(fèi)品牌集體瞄準(zhǔn)的方向。

去年6月，三只松鼠在安徽蕪湖開出首家生活館；今年5月，良品鋪?zhàn)釉谖錆h開出首家社區(qū)生鮮超市。零食巨頭們不約而同地把戰(zhàn)場(chǎng)從商業(yè)街轉(zhuǎn)移到了居民樓下。

據(jù)官方統(tǒng)計(jì)，預(yù)計(jì)到2030年，我國(guó)將形成2萬個(gè)以上的新社區(qū)。這些新社區(qū)大多在低線城市和縣城，基礎(chǔ)設(shè)施不完善，大型商超覆蓋不足，恰恰是社區(qū)折扣超市的藍(lán)海。

CBNData數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)超市（含便民店、生鮮超市）占快消品零售總額45.8%。僅日用百貨、糧油、冷鏈?zhǔn)称肥袌?chǎng)規(guī)模就超3萬億元，遠(yuǎn)大于休閑零食賽道的體量。

而量販零食企業(yè)最大的籌碼，就是已經(jīng)鋪開的線下網(wǎng)絡(luò)。

僅鳴鳴很忙與萬辰集團(tuán)兩大頭部品牌，就已在全國(guó)布局了近4萬家門店，深入下沉市場(chǎng)的社區(qū)與縣域，具備現(xiàn)成的點(diǎn)位優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

第三層：估值重構(gòu)的資本邏輯。

單一零食業(yè)態(tài)在資本市場(chǎng)的想象空間十分有限。

從估值規(guī)律看，純休閑零食標(biāo)的市盈率普遍在15-20倍區(qū)間，而定位"社區(qū)零售平臺(tái)""硬折扣超市"的業(yè)態(tài)，市盈率可達(dá)30倍以上。

講一個(gè)"中國(guó)版Aldi"的全品類零售故事，遠(yuǎn)比"中國(guó)最大的零食批發(fā)商"更具資本吸引力。

聽起來很美，但轉(zhuǎn)型從來不是改個(gè)招牌那么簡(jiǎn)單。

第一個(gè)問題：生鮮與全品類的門檻，遠(yuǎn)不止加幾組貨架。

萬辰集團(tuán)旗下的惠省嘉在華南試點(diǎn)社區(qū)折扣超市，僅輕量配置了生鮮烘焙區(qū)，效果有些不及預(yù)期。據(jù)界面新聞2026年5月實(shí)地探訪深圳門店，半小時(shí)內(nèi)僅有5位居民進(jìn)店，而且多數(shù)是"逛一圈就走"，實(shí)際成交寥寥無幾。

這背后的原因是結(jié)構(gòu)性的。

零食是標(biāo)品，保質(zhì)期長(zhǎng)、損耗低、供應(yīng)鏈成熟。而生鮮是非標(biāo)品，有損耗率高（蔬菜水果的損耗率通常在20%-30%）、冷鏈成本高、品控難度大等一系列難題。

一個(gè)靠賣折扣零食起家的團(tuán)隊(duì)，突然要去賣青菜和豬肉，這不是換貨架，是換腦子。

第二個(gè)問題：從"顛覆商超"到"成為商超"，會(huì)不會(huì)沾染舊習(xí)？

量販零食店的成功，本質(zhì)上是對(duì)傳統(tǒng)商超模式的一次效率顛覆。它們砍掉了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等盤剝供應(yīng)商的"苛捐雜稅"，早期綜合加價(jià)率收8個(gè)點(diǎn)，后期收15個(gè)點(diǎn)，相對(duì)于商超25個(gè)點(diǎn)起步，差距懸殊。

但是，當(dāng)它們開始轉(zhuǎn)型為全品類超市，就不可避免地要與大量品牌供應(yīng)商打交道。尤其是日化、糧油、調(diào)味品等領(lǐng)域，這些品類的品牌集中度高，供應(yīng)商的話語權(quán)強(qiáng)，合作模式也會(huì)隨之變化。

據(jù)行業(yè)觀察，部分量販零食品牌已經(jīng)開始出現(xiàn)"商超化"的苗頭：加收合約內(nèi)促銷服務(wù)費(fèi)、延長(zhǎng)供應(yīng)商賬期、設(shè)置SKU占位費(fèi)。

更令人擔(dān)憂的是，隨著品類擴(kuò)張，傳統(tǒng)商超體系的采購人才正在大規(guī)模流入量販零食行業(yè)。

這些人帶來的不僅是經(jīng)驗(yàn)，還有根深蒂固的"賣場(chǎng)思維"。在他們的職業(yè)慣性里，向供應(yīng)商收費(fèi)是天經(jīng)地義的事情。如果這種思維在新賽道上蔓延開來，量販零食店與它曾經(jīng)推翻的舊秩序，還有什么區(qū)別？

說到底，轉(zhuǎn)型最兇險(xiǎn)的從來不是業(yè)務(wù)做不起來，而是走著走著，就活成了自己曾經(jīng)最討厭的樣子。

三、模式復(fù)盤，價(jià)值重估：反內(nèi)卷后的"下半場(chǎng)考題"

量販零食的成功，跟拼多多的百億補(bǔ)貼有異曲同工之妙。

拼多多也被罵過、被約談過，但最后它贏了。為什么？因?yàn)樗皇菃渭儫X，而是重構(gòu)了供需匹配的效率。讓安徽老鐵用上了廚房用紙，讓小鎮(zhèn)青年買到了大牌電器。

量販零食也一樣。它用更低的成本，滿足了普通人"吃零食自由"的樸素愿望。這是一種進(jìn)步，不應(yīng)該被"內(nèi)卷"兩個(gè)字簡(jiǎn)單否定。

但現(xiàn)在的問題是：效率提升的空間已經(jīng)接近天花板，而為了維持增長(zhǎng)，企業(yè)開始把精力從"練內(nèi)功"轉(zhuǎn)向"搶地盤"，這正是當(dāng)下行業(yè)問題的根源。

如果說全品類轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略方向，打造自有品牌就是戰(zhàn)術(shù)核心。

目前，量販零食行業(yè)的白牌和自有品牌SKU占比已經(jīng)超過60%，其中真正具備品牌認(rèn)知、能形成用戶復(fù)購的自有品牌占比仍不足10%，這些產(chǎn)品的毛利率可以達(dá)到30%-50%，遠(yuǎn)高于大牌產(chǎn)品。

但問題在于，大絕大多數(shù)高毛利產(chǎn)品仍是無辨識(shí)度的白牌，由代工廠生產(chǎn)，質(zhì)量參差不齊，消費(fèi)者毫無品牌忠誠(chéng)度。

這意味著，量販零食店并沒有建立起真正的品牌壁壘，護(hù)城河只有"便宜"，而"便宜"從來不是一個(gè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橛肋h(yuǎn)有人可以比你更便宜——拼多多可以，美團(tuán)可以，甚至永輝也可以。

更危險(xiǎn)的是，如果白牌產(chǎn)品出現(xiàn)食品安全問題，消費(fèi)者不會(huì)去罵那個(gè)不知名的代工廠，而是會(huì)直接拉黑這家店。而加盟商，就是最直接的受害者。

回到開頭那個(gè)問題：兩大巨頭為什么要發(fā)布反內(nèi)卷聲明？

樂觀的解讀是，它們意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，愿意主動(dòng)踩剎車，從惡性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向良性競(jìng)爭(zhēng)。這是一種行業(yè)自律，值得肯定。

悲觀的解讀是，所謂的"反內(nèi)卷"不過是寡頭壟斷后的溫和提價(jià)。當(dāng)市場(chǎng)已經(jīng)被兩家公司瓜分完畢，新玩家進(jìn)不來，老玩家跑不掉，這個(gè)時(shí)候喊停價(jià)格戰(zhàn)，坐在一起分蛋糕，是最理性的選擇。

哪一種解讀更接近真相？時(shí)間會(huì)給出答案。

但有一個(gè)事實(shí)是確定的：如果加盟商不賺錢，那么這場(chǎng)萬店狂奔的結(jié)局，注定只會(huì)是少數(shù)人的盛宴和多數(shù)人的殘局。

沒有加盟商的繁榮，就不可能有品牌的繁榮。這個(gè)道理，所有靠加盟模式擴(kuò)張的企業(yè)都懂，但真正能做到的寥寥無幾。

對(duì)于量販零食行業(yè)來說，真正的出路不在于轉(zhuǎn)型全品類，也不在于打造自有品牌，而在于回答一個(gè)最樸素的問題：我們到底為什么要存在？

如果答案只是為了用更低的價(jià)格賣更多的零食，那么它終將被下一個(gè)更低價(jià)、更高效的玩家取代。

如果答案是真正重塑社區(qū)零售的效率，讓普通人用更少的錢買到更好的生活，那么它就有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)時(shí)代的零售基礎(chǔ)設(shè)施。

反內(nèi)卷聲明的發(fā)布，不是戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)束，而是一個(gè)新階段的開始。在這個(gè)新階段里，不再是比誰跑得快，而是比誰走得遠(yuǎn)。

而那些在街角默默守店的加盟商，那些每天從早忙到晚、只為多賣一包薯片的普通人，才是這場(chǎng)商業(yè)變革中最值得被看見、也最值得被善待的人。

畢竟，零售的盡頭，從來不是冰冷的數(shù)字和漂亮的財(cái)報(bào)，而是每一個(gè)走進(jìn)店里的人，和每一個(gè)在店里付出的人。

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另：股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎。文章不構(gòu)成投資建議，投資與否須自行甄別。