必勝客被賣了。

昨天，百勝中國(guó)以12億美元現(xiàn)金買斷必勝客品牌在中國(guó)大陸的全部所有權(quán)——含商標(biāo)、配方、特許權(quán)益。這筆交易意味著：從今往后，必勝客中國(guó)不再向美國(guó)總部繳納一分錢特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)。消息公布當(dāng)日，YUM股價(jià)漲超3%。

而推動(dòng)這一切的，是百勝中國(guó)CEO屈翠容。她把必勝客扔進(jìn)了一片紅海。

對(duì)于一代中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，必勝客曾約等于“吃點(diǎn)好的”。

1990年進(jìn)入中國(guó)，它是最早教會(huì)中國(guó)人吃披薩的洋品牌。2000年代，一張披薩要百來(lái)塊錢，一家三口吃一頓兩三百，朋友聚餐可能要花到四五百——在普通家庭月收入還不到兩千塊的年代，這個(gè)價(jià)格意味著門檻，也意味著儀式感。

“小時(shí)候覺(jué)得必勝客很洋氣，平時(shí)是吃不到的?！?2年出生的蔡先生回憶道：“我第一次去是初一的兒童節(jié)，那家店在杭州大廈旁邊，舅舅帶著一大幫孩子去吃披薩，我們都特別興奮。”

但儀式感只在稀缺時(shí)值錢。三十六年過(guò)去，日料、烤肉、火鍋、brunch、人均兩百的創(chuàng)意西餐遍地開(kāi)花，披薩被便利店和外賣平臺(tái)卷成家常選項(xiàng)，必勝客就從一個(gè)“非它不可”的目的地，退成了“也可以”的選項(xiàng)。

蔡先生的感受很有代表性：“現(xiàn)在什么時(shí)候都能吃，不特別了，反而不常去了?！?/strong>

屈翠容是2018年3月1日正式接任百勝中國(guó)CEO的，她接手時(shí)，必勝客就已經(jīng)是一個(gè)亮紅燈的品牌了。

百勝中國(guó)財(cái)報(bào)顯示，必勝客中國(guó)的同店銷售額2015年和2016年連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，2017年勉強(qiáng)擠出一點(diǎn)正增長(zhǎng)后，2018年又轉(zhuǎn)負(fù)。

更能說(shuō)明問(wèn)題的是同店客單價(jià)：2017年，必勝客同店客單價(jià)在為132元，2019年就降至110元。同一時(shí)期，肯德基的客單價(jià)平穩(wěn)向上。同一套渠道、同一家公司，卻是兩種截然不同的命運(yùn)。

到2018年，百勝中國(guó)整體利潤(rùn)增長(zhǎng)主要靠KFC扛，必勝客的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻大幅縮水。結(jié)論擺在臺(tái)面上：老軌道繼續(xù)開(kāi)沒(méi)有奇跡，只剩換軌。

引用屈翠容的表述，必勝客需要“戰(zhàn)略靈活性”。翻譯成白話就是：必須換軌。

屈翠容沒(méi)有猶豫。

必勝客中國(guó)開(kāi)始了系統(tǒng)性的降價(jià)。到2025年第四季度，必勝客客單價(jià)已滑至69元，同比下降11%，但同店交易量猛增13%。公司表示，“這符合我們的大眾市場(chǎng)策略，主要因?yàn)槲覀兲峁┝烁咝詢r(jià)比的產(chǎn)品”。
但降價(jià)還只是第一步，更關(guān)鍵的是門店的重構(gòu)。

2024年5月，廣州開(kāi)出第一家WOW店。撤掉黑紅配色，換成亮堂快餐畫(huà)風(fēng)；面飯15元起、披薩堡19.9元起；單店投資額壓到65萬(wàn)至85萬(wàn)元區(qū)間，面積更小、座位更少，外帶和外賣為主。

廣州第一家WOW門店，圖源大眾點(diǎn)評(píng)

百勝中國(guó)披露，截至2025年第三季度，WOW店已鋪到約250家，打進(jìn)40多個(gè)此前沒(méi)有必勝客的城鎮(zhèn)；2026年第一季度，WOW店數(shù)量增至約390家，又闖入超100個(gè)新城鎮(zhèn)。

同時(shí)，屈翠容還把必勝客綁上了肯德基的母艦。百勝中國(guó)在全國(guó)擁有超1.3萬(wàn)家肯德基門店、35個(gè)物流中心、超過(guò)5億的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)，以及一套運(yùn)行了幾十年的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。屈翠容的做法是：推出“雙子星”門店模型——將必勝客新店盡可能開(kāi)在肯德基旁邊，共享后廚和倉(cāng)儲(chǔ)。一個(gè)門面、兩個(gè)柜臺(tái)、一套后廚，同時(shí)服務(wù)兩個(gè)品牌。用母艦的規(guī)模效應(yīng)，把單店盈虧平衡點(diǎn)硬壓下去。

從財(cái)務(wù)數(shù)字看，這套邏輯是成立的。2025年全年，必勝客中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收23億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1.83億美元。同店交易量連續(xù)13個(gè)季度保持正增長(zhǎng)，餐廳利潤(rùn)率連續(xù)8個(gè)季度擴(kuò)張。到2026年第一季度，必勝客在中國(guó)的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到4375家，覆蓋超過(guò)1100座城市。

在消費(fèi)升級(jí)與降級(jí)并存的岔路口，必勝客選擇了向下。

根本原因在于基因。

百勝系，尤其肯德基，骨子里是大眾平價(jià)高頻快餐機(jī)器，核心競(jìng)爭(zhēng)力在供應(yīng)鏈、選址、數(shù)字化和規(guī)模周轉(zhuǎn)——是“賣得多、轉(zhuǎn)得快、成本壓得狠”的邏輯，不是精品餐飲的審美與溢價(jià)邏輯。

屈翠容本人也與這條路契合。她2000年曾加入麥肯錫香港辦公室，2004年轉(zhuǎn)至英國(guó)屈臣氏，十年后進(jìn)入百勝中國(guó)。2014年“救”KFC中國(guó)，走的也是這條路：降本、提效、規(guī)?；?。

屈翠蓉，圖源百勝中國(guó)公眾號(hào)

讓這套班子去做拉升溢價(jià)的精品西餐，好比讓集裝箱碼頭去運(yùn)營(yíng)精品買手店：不是絕對(duì)不行，但存在結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配。

外部環(huán)境同樣不支持向上。

近年來(lái)，業(yè)內(nèi)普遍判斷，中國(guó)消費(fèi)正走出一條K型曲線：高端有新客群，但認(rèn)更細(xì)分的品類；低端拼極限性價(jià)比，拼價(jià)格、拼配送、拼便利。中間那段"輕奢聚會(huì)"的預(yù)算，被兩端和新興品類同時(shí)吸走。

必勝客“往高端爬”，既缺基因，也缺對(duì)應(yīng)的客群抓手。

于是，向下兼容、降價(jià)搶大眾市場(chǎng)，成了給定條件下的最自然選擇。

但往下走，就是紅海。

在人均40到80元的西式簡(jiǎn)餐和披薩賽道上，必勝客的對(duì)手名單長(zhǎng)得令人窒息。

達(dá)美樂(lè)，用“30分鐘送達(dá)”的配送體系在消費(fèi)者心中建立了牢固的心智關(guān)聯(lián)；薩莉亞，把成本控制做到極致，人均四十元還能賺錢，從供應(yīng)鏈到廚房動(dòng)線的每一個(gè)環(huán)節(jié)都精密計(jì)算；尊寶披薩，本土加盟品牌，門店數(shù)量龐大，決策鏈條短，能夠快速滲透到社區(qū)和縣城；還有外賣平臺(tái)上成千上萬(wàn)個(gè)沒(méi)有品牌知名度的披薩店，它們正更低的價(jià)格錨點(diǎn)不斷拉低整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格預(yù)期。

而進(jìn)入這片紅海，就意味著必勝客要把價(jià)格壓到極致、把周轉(zhuǎn)提到極致、把門店模型精簡(jiǎn)到極致。這種情況下，每一分鐘的浪費(fèi)、每一克食材的超標(biāo)損耗、每一次操作流程的松懈，都會(huì)在薄利的模型下被迅速放大。

2022年7月，新京報(bào)記者臥底北京兩家必勝客門店，曝光其篡改食材保質(zhì)期標(biāo)簽、使用過(guò)期食材、烹炸用油嚴(yán)重超標(biāo)、測(cè)油儀損壞月余未修等問(wèn)題。涉事門店被罰款二十萬(wàn)元、吊銷食品經(jīng)營(yíng)許可證，另有六家必勝客門店被排查出類似問(wèn)題。

彼時(shí)，必勝客的價(jià)格戰(zhàn)剛剛打了兩年。有業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)門店的利潤(rùn)壓力增大時(shí)，后臺(tái)管理的松弛往往是第一個(gè)出現(xiàn)的癥狀。這不是說(shuō)降價(jià)必然導(dǎo)致食安問(wèn)題，而是說(shuō)，當(dāng)一家企業(yè)的考核指標(biāo)越來(lái)越傾向于“降本增效”時(shí)，那些看不見(jiàn)的角落就容易成為犧牲品。

食安事件后，必勝客推動(dòng)多項(xiàng)整改，包括加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和第三方抽查。但結(jié)構(gòu)性問(wèn)題仍在：在一個(gè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的模型里，保持后廚紀(jì)律的成本是剛性的，而放松紀(jì)律的誘惑也是持續(xù)的。

2025年12月，必勝客再次陷入爭(zhēng)議。媒體發(fā)現(xiàn)，必勝客菜單上標(biāo)注的五款“原肉整切”牛排實(shí)際上是調(diào)理牛排，配料中含有大豆蛋白等多種添加劑，但相關(guān)信息以小字標(biāo)注在菜單角落，消費(fèi)者難以察覺(jué)。

這雖然不是食品安全事故，但指向同一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)成本壓力傳導(dǎo)到產(chǎn)品和信息的每一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，模糊地帶就會(huì)出現(xiàn)。

2026年第三季度交割完成后，必勝客中國(guó)會(huì)從“美國(guó)品牌的駐華分公司”變成由中國(guó)團(tuán)隊(duì)全資持有、全權(quán)定價(jià)的獨(dú)立品牌。

回頭看，屈翠容用將近十年的時(shí)間，把一個(gè)困在中高端夾縫里的品牌，拽進(jìn)了一條全新的賽道。這條賽道更擁擠、更殘酷、利潤(rùn)更薄，但至少還有增長(zhǎng)的空間。

交易量連著漲了13個(gè)季度，門店奔著六千家去，12億美元買斷之后省下的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)也真金白銀地留在了賬上。但硬幣總有另一面，對(duì)大多數(shù)人而言，必勝客已經(jīng)很少是“專門去吃一頓”的地方了——它更常出現(xiàn)在外賣App的彈窗里，周三買一送一，順手就點(diǎn)了。

說(shuō)到底，這不是必勝客一家要面對(duì)的問(wèn)題。中國(guó)中檔消費(fèi)品大多卡在K型線上，往上走缺少根基，往下走是刺刀見(jiàn)紅的紅海。已經(jīng)有不少品牌走過(guò)了同樣的路，還有更多正站在同一個(gè)路口。

至于下一步往哪走，沒(méi)人有標(biāo)準(zhǔn)答案。

橙柿互動(dòng)·都市快報(bào)記者 邱雨茜

編輯 高欣奕

審核 潘俐 陳欣文

校對(duì) 金秋

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