為何有些團(tuán)隊(duì)一旦成功就止步不前，有些團(tuán)隊(duì)卻可以進(jìn)步神速，持續(xù)進(jìn)化？

2022年春賽季，在經(jīng)歷了令人沮喪的58場(chǎng)失利之后，俄克拉何馬城雷霆隊(duì)在NBA積分榜排名墊底。然而，隨后發(fā)生的事情不可思議：這支球隊(duì)開(kāi)始逆襲，且速度驚人。

在接下來(lái)的賽季，雷霆隊(duì)贏得了40場(chǎng)比賽，比拉斯維加斯的預(yù)測(cè)高出16場(chǎng)以上。再下一年，球隊(duì)的勝場(chǎng)數(shù)躍升至57場(chǎng)，超出預(yù)期12.5場(chǎng)。又過(guò)了一年，雷霆隊(duì)取得了68場(chǎng)勝利，再次超出預(yù)期10.5場(chǎng)。短短三個(gè)賽季，雷霆隊(duì)就從聯(lián)盟墊底躍升至頂峰。盡管擁有史上最年輕的頭號(hào)種子陣容，雷霆隊(duì)最終贏得了NBA總冠軍。

一支籃球隊(duì)何以能進(jìn)步如此之快？這個(gè)問(wèn)題不僅僅限于籃球，它關(guān)乎任何團(tuán)隊(duì)如何在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代學(xué)習(xí)、應(yīng)變、取得成功。

過(guò)去幾年，我和同事們一直在研究這個(gè)關(guān)乎組織成功的核心問(wèn)題：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)有哪些與眾不同的做法？為了找到答案，我們調(diào)研了金融、法律、醫(yī)療保健、科技等各個(gè)行業(yè)的6 000多名知識(shí)工作者，收集了他們所在團(tuán)隊(duì)如何安排優(yōu)先級(jí)、做決策以及協(xié)作的詳細(xì)數(shù)據(jù)。

為了識(shí)別高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員，我們首先讓受訪者對(duì)其團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分，然后將其績(jī)效與同行業(yè)其他團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行比較。（先前的研究表明，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的信念是預(yù)測(cè)實(shí)際結(jié)果的最佳指標(biāo)之一，因此可以作為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的可靠代表。）在兩項(xiàng)指標(biāo)中均獲得滿分10分的員工被認(rèn)定為“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”成員，從而使我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c其他所有員工的行為做比較。

在這些超級(jí)團(tuán)隊(duì)中，高效運(yùn)作的秘訣驚人地相似。超級(jí)團(tuán)隊(duì)擁有三大關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：

他們能更有效地管理時(shí)間、精力和注意力，從而完成更多工作；

團(tuán)隊(duì)成員之間積極主動(dòng)地互相促進(jìn)，共同進(jìn)步；

他們不斷學(xué)習(xí)新技能，持續(xù)提升自身能力。

雷霆隊(duì)顯然已經(jīng)掌握了最后一個(gè)優(yōu)勢(shì)——隨著時(shí)間推移持續(xù)進(jìn)步。他們?cè)谶^(guò)去幾年的迅速崛起并非偶然，自2008年從西雅圖遷至俄克拉何馬城以來(lái)，這已是該球隊(duì)發(fā)展模式的一部分。搬遷后，球隊(duì)進(jìn)入了徹底重建期，優(yōu)先考慮長(zhǎng)期發(fā)展而非短期成績(jī)。僅僅四個(gè)賽季后，他們就在2012年打進(jìn)了NBA總決賽。

但在 NBA，成功向來(lái)難以為繼。隨著球星老去、薪資水漲船高，加之聯(lián)盟支出規(guī)則的制約，即便最強(qiáng)的球隊(duì)也不得不面臨重建。俄克拉何馬城雷霆隊(duì)的卓越在于，他們竟兩次完成了這種極小概率的躍遷：不僅在建隊(duì)初期做到了，在如今節(jié)奏更快、更倚重三分球的時(shí)代也同樣做到了。而且，這兩次他們都是以史上最年輕的奪冠陣容實(shí)現(xiàn)了這一壯舉。

雷霆隊(duì)是如何做到的？他們運(yùn)用了一些在超級(jí)團(tuán)隊(duì)中很常見(jiàn)的策略——任何團(tuán)隊(duì)都可以利用這些策略來(lái)快速進(jìn)步，尤其是在AI驅(qū)動(dòng)的世界，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力從未像現(xiàn)在這樣至關(guān)重要。

如何驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步

在任何充滿學(xué)習(xí)氛圍的組織，居于中心的總有一位將不斷成長(zhǎng)作為日常優(yōu)先工作的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的研究揭示了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步的七種方法。這些打造冠軍團(tuán)隊(duì)的原則，可以幫助任何領(lǐng)導(dǎo)者打造一支不斷進(jìn)步的超級(jí)團(tuán)隊(duì)。

1.多做實(shí)驗(yàn)

超級(jí)團(tuán)隊(duì)會(huì)在一切順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，也嘗試各種新方法來(lái)不斷進(jìn)步。相比之下，平庸團(tuán)隊(duì)往往在找到有效方法后就止步不前。他們不再提問(wèn)，不再嘗試新事物，最終落于人后。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，超級(jí)團(tuán)隊(duì)做實(shí)驗(yàn)的頻率比平庸團(tuán)隊(duì)高出近 50%。這些實(shí)驗(yàn)的范圍很廣，從小實(shí)驗(yàn)（例如，網(wǎng)站上的A/B 測(cè)試）到大項(xiàng)目（例如，在產(chǎn)品正式發(fā)布前預(yù)先銷售）都有。關(guān)鍵在于，他們不止不歇地進(jìn)行各種項(xiàng)目，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新見(jiàn)解、新知識(shí)和新成長(zhǎng)。

這種思維方式在當(dāng)今最具創(chuàng)新精神的公司中都有體現(xiàn)。例如，Meta、網(wǎng)飛和亞馬遜，每年都會(huì)進(jìn)行數(shù)千項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，小到產(chǎn)品功能，大到全新的商業(yè)理念。

但實(shí)驗(yàn)并不總能自行推廣。在線音樂(lè)平臺(tái)Spotify 的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)的模式，與我們的研究發(fā)現(xiàn)相同：只有少數(shù)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有。因此，領(lǐng)導(dǎo)層著手在公司內(nèi)部擴(kuò)大實(shí)驗(yàn)規(guī)模，他們創(chuàng)建了一個(gè)名為 Confidence 的內(nèi)部平臺(tái)，使實(shí)驗(yàn)更加簡(jiǎn)單透明。任何團(tuán)隊(duì)都可以發(fā)起實(shí)驗(yàn)、分享結(jié)果，并從其他團(tuán)隊(duì)的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)。一年內(nèi)，超過(guò) 300 個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)測(cè)試，這些測(cè)試影響了從播放列表設(shè)計(jì)到尋找播客的方方面面。

讓實(shí)驗(yàn)變得容易只是公式的一半。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，營(yíng)造嘗試新事物、經(jīng)常失敗的安全感同樣重要。領(lǐng)英（LinkedIn）聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼 （Reid Hoffman）在創(chuàng)辦領(lǐng)英之初，交代給團(tuán)隊(duì)一個(gè)不同尋常的目標(biāo)：他鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)可以有15% 的失敗率?！盀榱丝焖偾斑M(jìn)，”他告訴他們，“我接受你們犯一些冒進(jìn)的小差錯(cuò)?！?同樣，網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 也經(jīng)常在公司推出的劇集大獲成功時(shí)，向團(tuán)隊(duì)提出挑戰(zhàn)。他認(rèn)為，很少失敗并不意味著團(tuán)隊(duì)做對(duì)了，也許意味著他們冒險(xiǎn)不夠。

就像霍夫曼和黑斯廷斯一樣，超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者獎(jiǎng)勵(lì)合理冒險(xiǎn)的可能性是平庸團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的三倍，即使最終結(jié)果不盡如人意。正因如此，與平庸團(tuán)隊(duì)相比，超級(jí)團(tuán)隊(duì)嘗試新事物的意愿高出30%，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿也高出39%。

勇于嘗試正是雷霆隊(duì)一直以來(lái)的立身之本。大多數(shù)球隊(duì)都會(huì)固守過(guò)去行之有效的策略，而雷霆隊(duì)卻反其道而行之，為球隊(duì)創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們?cè)鴥纱卧谌餍乔騿T正值巔峰時(shí)將其交易，推到重來(lái)；在選秀權(quán)（draft picks）被普遍認(rèn)為行不通之前，就拆散了一支原本具備季后賽潛力的球隊(duì)。此外，他們還摒棄了籃球傳統(tǒng)的“一中鋒、兩前鋒、兩后衛(wèi)”的陣容，轉(zhuǎn)而嘗試雙中鋒、無(wú)中鋒或三控衛(wèi)等不同的陣容。“我們?cè)诙砜死务R城取得成功的關(guān)鍵在于，”球隊(duì)總經(jīng)理薩姆·普雷斯蒂（Sam Presti）解釋說(shuō)，“追求進(jìn)步和成長(zhǎng)的過(guò)程中，我們能容忍可能出現(xiàn)混亂甚至倒退?！?/p>

此處的關(guān)鍵啟示在于：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不只鼓勵(lì)員工勇于嘗試，還會(huì)在團(tuán)隊(duì)營(yíng)造試錯(cuò)的安全感、構(gòu)建一套便捷實(shí)驗(yàn)的機(jī)制，并且獎(jiǎng)勵(lì)從中學(xué)習(xí)。

2.激發(fā)好奇心

人們對(duì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者存在一個(gè)普遍誤解，以為他們無(wú)所不知。但我們的研究揭示了真相。超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)假裝自己無(wú)所不知。事實(shí)上，他們承認(rèn)自己缺乏重要信息的可能性比平庸團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者高出33%。

承認(rèn)自己的知識(shí)缺失，會(huì)帶來(lái)意想不到的好處。研究表明，大多數(shù)人并不喜歡自以為無(wú)所不知的領(lǐng)導(dǎo)，而是更青睞展現(xiàn)出謙遜求知態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)。坦誠(chéng)面對(duì)自身局限性的領(lǐng)導(dǎo)，更容易被認(rèn)為值得信賴且能力出眾。

領(lǐng)導(dǎo)者如果能在明確說(shuō)“我不知道”之后，緊接著給出清晰的后續(xù)，例如，“但我知道該問(wèn)誰(shuí)”，就能營(yíng)造一種讓其他人可以安心承認(rèn)自身知識(shí)不足的氛圍，從而促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)的文化。這種看似微小的舉動(dòng)能建立心理安全感。谷歌公司2012年對(duì)180個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的一項(xiàng)里程碑式研究顯示，心理安全感是預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的最顯著因素。

超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)以身作則，在與他人互動(dòng)時(shí)展現(xiàn)出好奇心。與平庸團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們提出深刻問(wèn)題的可能性高出 56%，顯示出向員工學(xué)習(xí)的強(qiáng)烈興趣的可能性高出53%。

“三人行，必有我?guī)煛保@種信念能打造一支更加開(kāi)放、更具適應(yīng)性、更致力于持續(xù)進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)。它也是“反向?qū)熤啤表?xiàng)目的核心，該項(xiàng)目將資深高管與年輕員工配對(duì)，幫助老員工學(xué)習(xí)駕馭瞬息萬(wàn)變的社交媒體的世界。

反向?qū)熤疲山芸恕ろf爾奇（Jack Welch）在20世紀(jì)90年代領(lǐng)導(dǎo)通用電氣時(shí)推廣開(kāi)來(lái)。如今，雅詩(shī)蘭黛公司已將這一理念發(fā)揚(yáng)光大。該公司在20個(gè)市場(chǎng)開(kāi)展了超過(guò)470個(gè)“反向?qū)煛表?xiàng)目，將高層領(lǐng)導(dǎo)與年輕同事配對(duì)，后者為企業(yè)帶來(lái)了理解文化和技術(shù)的全新視角。當(dāng)視頻網(wǎng)站TikTok或YouTube上出現(xiàn)新潮流時(shí)，這些年輕的導(dǎo)師會(huì)幫助高管們理解其對(duì)品牌的影響。雅詩(shī)蘭黛甚至成立了一個(gè)青年顧問(wèn)委員會(huì)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品和營(yíng)銷活動(dòng)的策劃，確保高管能與客戶保持緊密聯(lián)系。

學(xué)習(xí)的最佳方式是雙向互動(dòng)。雷霆隊(duì)主教練馬克·戴格諾特（Mark Daigneault）一直秉持這一理念。他說(shuō)：“我努力讓球隊(duì)里的每個(gè)人都能在工作中不斷學(xué)習(xí)，包括我自己，不必我為師、他們?yōu)橥?，而是我們每個(gè)人都在一段個(gè)人成長(zhǎng)的旅程中，努力解鎖自己的最佳水平?！?/p>

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者將學(xué)習(xí)視為一項(xiàng)集體活動(dòng)時(shí)，好奇心就會(huì)被激發(fā)出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者越是開(kāi)放地探索想法、尋求新視角，并將洞見(jiàn)轉(zhuǎn)化為集體經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化速度就越快。

3.問(wèn)那些被回避的問(wèn)題

在許多團(tuán)隊(duì)，會(huì)議聚焦于分享工作進(jìn)展。同事們輪流匯報(bào)手頭工作，聽(tīng)起來(lái)都圓滿完成且一切盡在掌握，這就很難讓一些需要被關(guān)注的障礙擺上桌面。

超級(jí)團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的方式大不相同。我們的研究發(fā)現(xiàn)，超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論需要解決的問(wèn)題，他們這么做的可能性比平庸團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者高出 43%。一個(gè)簡(jiǎn)單的切入點(diǎn)是詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員：“你們遇到什么難題了？”這樣提問(wèn)的作用遠(yuǎn)不止于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，它視工作中遇到挑戰(zhàn)為一種常態(tài)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)誠(chéng)實(shí)面對(duì)問(wèn)題，并釋放出信號(hào)：尋求幫助是工作積極的表現(xiàn)，而非無(wú)能的表現(xiàn)。

近年來(lái)，微軟涉足的領(lǐng)域異常廣泛，并且成功地發(fā)展壯大：從游戲產(chǎn)品Xbox、云計(jì)算服務(wù)Azure、辦公協(xié)作軟件Teams、AI工具Copilot、硬件產(chǎn)品Surface到職業(yè)社交平臺(tái)領(lǐng)英，無(wú)所不包。如此之廣的業(yè)務(wù)范圍滋長(zhǎng)了工作的復(fù)雜性，而微軟高效執(zhí)行的幕后驅(qū)動(dòng)力之一就是Scrum——一種旨在及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的共享工作方法。

Scrum是一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作方法：小組以短周期的方式工作，頻繁地分享最新進(jìn)展，并根據(jù)遇到的挑戰(zhàn)隨時(shí)調(diào)整。這個(gè)名字來(lái)源于橄欖球比賽，橄欖球比賽中，scrum指的是球員們緊密地作為一個(gè)整體去推進(jìn)球。

Scrum的要訣是一項(xiàng)簡(jiǎn)單行動(dòng)：隊(duì)員們每天在站立會(huì)議中圍繞三個(gè)問(wèn)題討論，“昨天我做了什么？今天我要做什么？什么阻礙了我的進(jìn)展？”，從而使團(tuán)隊(duì)保持齊頭并進(jìn)。

前兩個(gè)問(wèn)題積蓄團(tuán)隊(duì)動(dòng)力，第三個(gè)問(wèn)題則加速團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。通過(guò)明確指出障礙，團(tuán)隊(duì)可以在問(wèn)題初期就發(fā)現(xiàn)它們，并將成員的個(gè)人障礙轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的共同挑戰(zhàn)。承認(rèn)個(gè)人遇到障礙不再難以啟齒，讓團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)更有可能發(fā)生。

在雷霆隊(duì)內(nèi)部，也能看到這種學(xué)習(xí)理念。戴格諾教練經(jīng)常提醒球員，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是進(jìn)步，不是完美。他曾說(shuō)過(guò)：“每個(gè)球員都會(huì)失誤，每個(gè)球員都會(huì)犯錯(cuò)。我也會(huì)部署錯(cuò)誤的戰(zhàn)術(shù)。我偶爾也會(huì)搞砸比賽。對(duì)于一支球隊(duì)來(lái)說(shuō)，這么多不完美的人齊聚一個(gè)極度情緒化的環(huán)境中，一定要營(yíng)造一種彼此接納的氛圍。”

微軟和雷霆隊(duì)的做法都表明，學(xué)習(xí)過(guò)程需要提早預(yù)料到挫折。當(dāng)隊(duì)員們能夠坦然面對(duì)挫折而不感到尷尬時(shí)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得更有韌性、更善于適應(yīng)，也更能共同進(jìn)步。

4.哪怕并不需要，也擼起袖子親力親為

領(lǐng)導(dǎo)者常常被教導(dǎo)要置身事外，遠(yuǎn)離瑣事。他們被告知要分派任務(wù)，專注于戰(zhàn)略，放手讓其他人負(fù)責(zé)執(zhí)行。但我們的研究表明，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)在制訂完計(jì)劃之后就消失。他們會(huì)繼續(xù)置身事中，樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)障礙，并確定下一個(gè)關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)。

分清楚置身事內(nèi)與干涉下屬的區(qū)別很重要，這歸根結(jié)底取決于意圖和影響。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員并肩作戰(zhàn)，提升他們的能力；而干涉下屬的領(lǐng)導(dǎo)則喋喋不休、指手畫(huà)腳、包攬一切，使員工無(wú)法獨(dú)立工作，削弱他們的能力。

在雷霆隊(duì)期間，普雷斯蒂以勇于承擔(dān)他人避之不及的工作而聞名。早年在圣安東尼奧馬刺隊(duì)一步步晉升的過(guò)程中，他曾花費(fèi)數(shù)月時(shí)間奔波于偏遠(yuǎn)球館考察球員，因此贏得了“NBA的印第安納·瓊斯（Indiana Jones）”的綽號(hào)。即便如今擁有完整的球探部門(mén)，普雷斯蒂一年大部分時(shí)間仍奔波各地，沉浸于錄像分析室，研究那些大多數(shù)球迷聞所未聞的球員。這種做法向團(tuán)隊(duì)傳遞了清晰的信息：在他看來(lái)，沒(méi)有任何工作有高低之分。

事實(shí)證明，這種做法在超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者中很常見(jiàn)。平庸團(tuán)隊(duì)的管理者往往傾向于分配任務(wù)，專注于監(jiān)督下屬，而超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者則更傾向于親自投入工作。當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者愿意承擔(dān)艱苦煩瑣的工作時(shí)，也會(huì)愿意分擔(dān)團(tuán)隊(duì)責(zé)任，協(xié)作因此更加深入。身處一線，也讓領(lǐng)導(dǎo)者能更清晰地看到新浮現(xiàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而實(shí)時(shí)指導(dǎo)和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。

這種做法讓布萊恩·切斯基（Brian Chesky）這樣的企業(yè)家深有共鳴。愛(ài)彼迎（Airbnb）在疫情期間險(xiǎn)些倒閉，作為聯(lián)合創(chuàng)始人之一的切斯基意識(shí)到，時(shí)下流行的做法，“雇傭聰明人，然后放手不管”，會(huì)適得其反。他放手太久，以至遺忘了公司成功的根本。于是，他重新回到產(chǎn)品決策環(huán)節(jié)，全身心投入用戶體驗(yàn)——愛(ài)彼迎得以重振旗鼓。

最近在創(chuàng)業(yè)加速器 Y Combinator 演講時(shí)，切斯基講述了這種轉(zhuǎn)變，引發(fā)熱議。Y Combinator聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）后來(lái)撰文提及此事，將這種方法稱為“創(chuàng)始人模式”（Founder Mode）。這一理念迅速傳播開(kāi)來(lái)，因?yàn)樗莱隽嗽S多人的感受：領(lǐng)導(dǎo)放手會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)漂移。

你也許會(huì)以為，如此事無(wú)巨細(xì)會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者精疲力竭。但研究表明事實(shí)恰恰相反。《組織行為學(xué)》的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與團(tuán)隊(duì)并肩工作的管理者，反而感覺(jué)更有活力、效率更高。而那些置身事外的管理者則報(bào)告自己壓力更大、更疲憊。原因很簡(jiǎn)單：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不了解工作進(jìn)展時(shí)，他們只能在信息不完整的情況下做出決策，并且整天疲于應(yīng)對(duì)那些他們從未預(yù)料到的問(wèn)題。

5.給出反饋像是給到支持

團(tuán)隊(duì)越快了解哪些做法有效、哪些無(wú)效，改進(jìn)的速度就越快。不出所料，我們的研究表明，超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者提供的反饋數(shù)量更多，質(zhì)量也更高，遠(yuǎn)超平庸團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在超級(jí)團(tuán)隊(duì)中，超過(guò)90%的員工表示，領(lǐng)導(dǎo)提供的反饋既能激勵(lì)他們改進(jìn)，又不會(huì)顯得過(guò)于苛責(zé)。這是一個(gè)了不起的數(shù)據(jù)，尤其考慮到在平庸團(tuán)隊(duì)中，找到一位既能做到這兩點(diǎn)又能激勵(lì)員工改進(jìn)的管理者，其概率等同于拋硬幣。

懂得如何給出有效反饋是一項(xiàng)罕見(jiàn)技能?！缎睦韺W(xué)公報(bào)》（Psychological Bulletin）發(fā)表的一篇對(duì)600多項(xiàng)研究的綜合分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中，超過(guò)三分之一的案例，反饋不僅未能提升績(jī)效，反而使其惡化。原因很簡(jiǎn)單：糟糕的反饋會(huì)打擊士氣，良好的反饋則促進(jìn)成長(zhǎng)。

那么，提供有效反饋、帶來(lái)更好結(jié)果的秘訣是什么？一個(gè)關(guān)鍵秘訣是，將錯(cuò)誤視為有用的數(shù)據(jù)，幫助團(tuán)隊(duì)改進(jìn)。

在雷霆隊(duì)，戴格諾特深知，從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，尤其是在糟糕的比賽之后?！拔覀冇幸粓?chǎng)比賽出現(xiàn)了30次失誤，”他曾回憶，“我把這些失誤剪輯成一段視頻，配上布魯斯·斯普林斯?。˙ruce Springsteen）的歌。我告訴他們，‘如果我還要再看一遍這30次失誤的視頻，至少我希望在看的時(shí)候聽(tīng)斯普林斯汀的歌’?！?/p>

戴諾特做了一件至關(guān)重要的事：讓大腦處于學(xué)習(xí)模式。感覺(jué)受到威脅時(shí)，大腦會(huì)將注意力集中于自我保護(hù)。通過(guò)降低緊張感，戴諾特讓球員們?cè)谧钚枰獙W(xué)習(xí)的時(shí)候保持專注和好奇心。

他的方法彰顯了一個(gè)普適真理：當(dāng)人們感覺(jué)反饋是安全的，學(xué)習(xí)效果最佳。然而，在許多工作場(chǎng)景，反饋是相反的效果。正式的績(jī)效評(píng)估將學(xué)習(xí)變成了評(píng)判，激起了防御心而非好奇心。

這一認(rèn)知促使軟件公司Adobe重思其績(jī)效評(píng)估方式。公司用簡(jiǎn)短、非正式的溝通取代了年度考核，強(qiáng)調(diào)就目標(biāo)和成長(zhǎng)進(jìn)行持續(xù)溝通。管理者不再每年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)級(jí)，而是與員工就工作進(jìn)展進(jìn)行公開(kāi)對(duì)話——提出問(wèn)題、分享觀察結(jié)果，并幫助員工實(shí)時(shí)調(diào)整方向。結(jié)果令人矚目：公司節(jié)省了原本用于績(jī)效考核的8萬(wàn)小時(shí)工時(shí)，員工主動(dòng)離職率下降了34%，認(rèn)為“我收到的反饋有助于我提升工作表現(xiàn)”的員工比例上升了8%。

6.鼓勵(lì)成長(zhǎng)，哪怕不能直接為你所用

兼職，即在正常工作時(shí)間之外從事副業(yè)，通常被領(lǐng)導(dǎo)者視為一種威脅。許多人認(rèn)為，這會(huì)分散員工的注意力，或者說(shuō)明員工沒(méi)有全力投入本職工作。但研究表明事實(shí)恰恰相反?！缎睦韺W(xué)前沿》（Frontiers in Psychology）一項(xiàng)針對(duì)324名員工的研究發(fā)現(xiàn)，兼職可以預(yù)測(cè)更高的敬業(yè)度，尤其對(duì)于那些追求自主性和提升技能的人來(lái)說(shuō)更是如此。換句話說(shuō)，如果人們出于無(wú)奈或無(wú)聊而從事第二份工作，那么兼職確實(shí)會(huì)降低敬業(yè)度；但對(duì)于那些尋求挑戰(zhàn)和成長(zhǎng)的人來(lái)說(shuō)，兼職可以提升他們?cè)诒韭毠ぷ髦械木蛯Ｗ⒘Α?/p>

我們的研究也發(fā)現(xiàn)，超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于支持員工做副業(yè)。需要明確的是，這并不意味著他們鼓勵(lì)員工發(fā)展副業(yè)。而是在卓越團(tuán)隊(duì)中，員工相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者真心支持他們的成長(zhǎng)，即使他們的成長(zhǎng)在工作中沒(méi)有立竿見(jiàn)影的效果。

同樣的價(jià)值觀也體現(xiàn)在員工決定離職時(shí)。我們發(fā)現(xiàn)，超級(jí)團(tuán)隊(duì)的員工在宣布離職后感到支持的可能性是平庸團(tuán)隊(duì)員工的兩倍，與領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系的可能性是平庸團(tuán)隊(duì)員工的三倍。這些聯(lián)系往往會(huì)發(fā)展成非正式的朋友圈，從而帶來(lái)推薦、重新招聘和持久的良好關(guān)系。

許多領(lǐng)先公司都秉持這樣的理念：即使員工會(huì)轉(zhuǎn)向新領(lǐng)域，也要投資于他們的成長(zhǎng)。客戶管理軟件公司HubSpot就鼓勵(lì)員工開(kāi)展副業(yè)項(xiàng)目，幫他們更好地了解自己服務(wù)的企業(yè)家。銷售小型企業(yè)軟件的公司Keap為所有員工提供免費(fèi)軟件許可，讓他們可以開(kāi)展自己的項(xiàng)目，并從客戶角度體驗(yàn)產(chǎn)品。在另一家軟件公司Basecamp，員工如果愿意與團(tuán)隊(duì)分享所學(xué)所得，公司會(huì)報(bào)銷員工興趣探索的費(fèi)用。

哈伯曼（Haberman）是明尼阿波利斯的一家營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，他們更進(jìn)一步，每年為員工提供1 000美元的津貼和三天帶薪假期，讓他們追求個(gè)人愛(ài)好。有些人選擇報(bào)課，有些人則制作電影或開(kāi)展社區(qū)項(xiàng)目。公司聯(lián)合創(chuàng)始人莎拉·哈伯曼（Sarah Haberman）解釋說(shuō)，這項(xiàng)政策的起因是覺(jué)得“限制員工的興趣愛(ài)好對(duì)公司不利”。她認(rèn)為，那些在工作之外不斷拓展自我的人，會(huì)將這種活力和創(chuàng)造力帶回工作中。業(yè)余愛(ài)好還能讓員工接觸到新的工具、社群和技能，他們通常會(huì)將這些帶回團(tuán)隊(duì)，從而拓展團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力。

7.以意義引導(dǎo)，而非指標(biāo)

當(dāng)人們理解自己工作的意義時(shí)，他們會(huì)更有活力，協(xié)作更高效，對(duì)工作成果更自豪。他們也會(huì)擁有共同的使命感，從而推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。

當(dāng)工作充滿意義時(shí)，團(tuán)隊(duì)不會(huì)滿足于“足夠好了”。他們會(huì)不斷尋求更佳表現(xiàn)。以雷霆隊(duì)為例，這支球隊(duì)在2008年遷至俄克拉何馬城時(shí)，失去了原有的西雅圖超音速隊(duì)的身份。抵達(dá)俄克拉何馬城時(shí)，他們除了球員名單之外幾乎一無(wú)所有。這座城市至今仍未從1995年阿爾弗雷德·P·默拉（Alfred P. Murrah）聯(lián)邦大樓爆炸案的陰影中走出來(lái)，那場(chǎng)悲劇定義了這座城市的過(guò)去，卻沒(méi)有塑造它的未來(lái)。

抵達(dá)后不久，普雷斯蒂參觀了俄克拉何馬城國(guó)家紀(jì)念館，看到了記者湯姆·布羅考（Tom Brokaw）對(duì)這座城市市民的一段評(píng)價(jià)：“應(yīng)對(duì)這場(chǎng)殘暴的過(guò)程，他們展現(xiàn)出的善良、團(tuán)結(jié)和同情心，提升了我們所有人?！?/p>

這些話觸動(dòng)了普雷斯蒂的心弦，它不僅捕捉到了俄克拉何馬城的精神，也正是他想打造的球隊(duì)風(fēng)格。他希望球員們明白，他們不僅僅是在打籃球，還代表著一個(gè)以勤奮、協(xié)作和彼此忠誠(chéng)為核心價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)。

如今，每一位新加入雷霆隊(duì)的球員和工作人員，抵達(dá)俄克拉何馬城后都會(huì)前往紀(jì)念碑參觀。這一儀式將球隊(duì)文化與這座城市的堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié)和社群價(jià)值觀緊密相連。普雷斯蒂賦予球隊(duì)的使命超越了比分牌，即使成績(jī)不盡如人意，也讓人們有其他衡量成功的方式。

同樣的原則也適用于商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的研究表明，超級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者比平庸團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在幫助團(tuán)隊(duì)成員理解工作的意義方面，效率高出59%。當(dāng)人們理解了自己的工作如何能為更大的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)時(shí)，他們的投入度會(huì)更高，協(xié)作會(huì)更緊密，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)齊頭并進(jìn)。

在2025-2026賽季揭幕戰(zhàn)當(dāng)晚，在球隊(duì)遷至俄克拉何馬城18年后，雷霆隊(duì)隊(duì)員齊聚球場(chǎng)中央，領(lǐng)取他們的總冠軍戒指。每枚戒指內(nèi)側(cè)都鐫刻著兩段文字：一句是拉丁語(yǔ)“Labor omnia vincit”（意為“努力能夠征服一切”，也是俄克拉何馬州的州格言），另一句是每位隊(duì)員的號(hào)碼。這些元素共同詮釋了球隊(duì)自成立以來(lái)秉持的價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)協(xié)作、穩(wěn)步前進(jìn)以及超越一己私利的服務(wù)精神。

雷霆隊(duì)的故事提醒我們，成功很少源于對(duì)結(jié)果的盲目追求，而是源于對(duì)持續(xù)進(jìn)步的嚴(yán)謹(jǐn)追求。它源于那些保持好奇心、勇于提出尖銳問(wèn)題并在關(guān)鍵時(shí)刻親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者；它源于那些敢于大膽嘗試、將反饋視為動(dòng)力并在共同工作中找到意義的團(tuán)隊(duì)。正是這些習(xí)慣將優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)打造成超級(jí)團(tuán)隊(duì)。任何團(tuán)隊(duì)都可以培養(yǎng)這些習(xí)慣，無(wú)論是在籃球、商業(yè)還是其他領(lǐng)域。

羅恩·弗里德曼（Ron Friedman）| 文

羅恩·弗里德曼是一位心理學(xué)家，也是Superteams Inc.的創(chuàng)始人。Superteams Inc.是一家學(xué)習(xí)與發(fā)展公司，致力于向領(lǐng)導(dǎo)者傳授基于科學(xué)研究的策略，打造高效團(tuán)隊(duì)。他的最新著作《超級(jí)團(tuán)隊(duì)：高效團(tuán)隊(duì)的科學(xué)與秘訣》（Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams），西蒙與舒斯特出版社（Simon & Schuster）2026年出版，本文改編自該書(shū)。

程明霞 | 編校

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作

[email protected]