如今，SpaceX業(yè)務橫跨航天發(fā)射、衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)和人工智能三大領(lǐng)域，它不再只是一家火箭公司，而是一個試圖覆蓋太空、通信與AI的超級生態(tài)。這也使得任何競爭者想要挑戰(zhàn)它，都無法僅靠造出一枚火箭或優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，而是必須打破這種系統(tǒng)級的品牌護城河。

文｜石丹
ID | BMR2004

在人類商業(yè)文明的演進史上，某些特定時刻因其超越經(jīng)濟范疇的象征意義而被永久銘記。SpaceX的上市，正是這樣一個時刻。2026年6月12日，SpaceX正式在納斯達克交易所舉行上市儀式，股票代碼SPCX。開盤后，SpaceX股價一度漲超30%，總市值超過2.2萬億美元。當日收盤，SpaceX收漲19%，總市值報2.1萬億美元，成交額800億美元。

SpaceX的上市，不僅僅是一家市值超過2萬億美元的商業(yè)航天巨頭向公眾投資者開放股權(quán)的金融行為，更是一場關(guān)于“信仰”的宏大定價儀式。公司創(chuàng)始人埃隆·馬斯克（Elon Musk）曾被斥為“瘋子”的跨行星文明愿景，經(jīng)過20余年的工程進化與商業(yè)博弈，終于以股票代碼的形式，正式登陸并試圖重塑地球的經(jīng)濟操作系統(tǒng)。

《商學院》雜志長期觀察品牌戰(zhàn)略與商業(yè)文明的演進，當我們審視這一里程碑事件時，不應僅僅停留在IPO的財務數(shù)據(jù)、市盈率或鎖定期的微觀層面，而需要穿透表象，結(jié)合品牌哲學洞察，去深度解構(gòu)一個核心命題：馬斯克是如何通過其獨一無二的個人IP，將一家重資產(chǎn)、高風險的火箭公司重塑為一家“人類文明基礎(chǔ)設(shè)施公司”？這種極致的“人企合一”模式，究竟是未來世界的“諾亞方舟”，還是懸在頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍？對于正在尋求全球化破局與產(chǎn)業(yè)升級的中國企業(yè)而言，又應該從SpaceX身上學習一些什么？

為此，《商學院》記者采訪了中國人民大學新聞學院教授、博士生導師，現(xiàn)代廣告研究中心主任王菲及北京必爆盒子加速器科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人/CEO、商業(yè)戰(zhàn)略顧問田默。

01

SpaceX的品牌躍遷

要理解SpaceX的品牌力量，我們必須首先回到起點，去審視那個被馬斯克成功改寫的“劇本”。

在SpaceX崛起之前，航天工業(yè)被牢牢地包裹在國家意志與官僚主義的厚重鎧甲之中，它們代表的是一種“國家工程”的邏輯。在這種邏輯下，航天是昂貴的、緩慢的、容錯率極低的，且本質(zhì)上是封閉的。公眾對航天的認知，停留在“大國博弈的棋子”或“科學家的專屬領(lǐng)域”。人們購買的是“確定性”（任務成功），而付出的是天文數(shù)字般的財政撥款，且鮮少有人能說清這筆錢究竟何時能產(chǎn)生商業(yè)回報。田默認為，傳統(tǒng)航天公司的品牌核心，通常建立在可靠、安全、合規(guī)、政府訂單和長期工程經(jīng)驗之上。它們代表的是穩(wěn)定的工業(yè)能力，也代表國家航天體系的一部分。SpaceX的不同在于，它把航天從少數(shù)國家和大型承包商掌握的封閉系統(tǒng)，重新講成了一個可以被工程創(chuàng)新、商業(yè)模式和資本市場共同推動的開放進程。這是一種全新的品牌敘事：如果說傳統(tǒng)航天公司賣的是“完成任務的確定性”，SpaceX賣的就是“打開未來的可能性”。人類進入太空，不再只是國家工程，也可以成為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

“看待SpaceX，我們不能將其簡單框定為一家‘火箭公司’。它的本質(zhì)，是將一個極其遙遠甚至帶有科幻色彩的文明愿景，成功轉(zhuǎn)化為可被工程驗證、被商業(yè)循環(huán)支持，并被資本市場定價的品牌實體。”王菲說，“正如其官網(wǎng)所陳述的使命——‘讓生命成為多行星物種’，SpaceX販賣的從來不是火箭本身，而是一種‘未來可實現(xiàn)的能力’。在馬斯克的個人IP與企業(yè)深度綁定的過程中，最核心的并非其流量或爭議性言論，而是他反復塑造的一種公共信念：那些被傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)視為‘不可能’的事，完全可以通過工程組織與資本力量被重新拆解和實現(xiàn)?！?/p>

馬斯克通過“第一性原理”的思維，將SpaceX拆解成了三個層層遞進的現(xiàn)實商業(yè)產(chǎn)品：星鏈（Starlink）構(gòu)建了地球的近地軌道通信護盾，解決了“連接”問題；星艦（Starship）則指向了跨行星的運載能力，解決了“運輸”問題；而更深層的，是那個關(guān)于“讓人類成為多行星物種”的終極愿景，解決了“意義”問題。

田默表示，SpaceX的品牌內(nèi)核并非單純的“馬斯克很會講故事”，而是“有能力把看似瘋狂的故事變成可交付的系統(tǒng)工程”。“在傳統(tǒng)品牌建設(shè)中，信任來自于歷史的積淀與穩(wěn)定的交付；而在SpaceX這里，信任來自于‘高頻次的工程驗證’。SpaceX最厲害的地方在于建立了一套‘讓未來不斷驗證的機制’。從獵鷹1號的屢次失敗到獵鷹9號的常態(tài)化回收，從龍飛船的載人成功到星鏈衛(wèi)星的批量部署，馬斯克將一個長達數(shù)十年的宏大愿景，切割成了無數(shù)個年度甚至季度的工程節(jié)點。市場之所以愿意買單，是因為他們看到這個‘飛輪’真的在轉(zhuǎn)?！?/p>

這種敘事的躍遷，讓SpaceX跳出了傳統(tǒng)“承包商”的定位，一躍成為“人類文明的基礎(chǔ)設(shè)施提供商”。在傳統(tǒng)經(jīng)濟學中，航天是高風險的沉沒成本；而在馬斯克構(gòu)建的新敘事中，每一次發(fā)射、每一次爆炸、每一次回收，都是在為“多行星物種”的愿景積累信用積分。他成功地將“航天”從一個政府的負債，重新定義為全人類的資產(chǎn)。

這種敘事權(quán)的轉(zhuǎn)移，讓SpaceX在資本市場獲得了遠超其當前現(xiàn)金流的估值。投資者買的不是今天的發(fā)射訂單，而是未來文明入口的“期權(quán)”。這是一種典型的“新太空經(jīng)濟”邏輯：品牌不再依附于產(chǎn)品，而是依附于對未來的解釋權(quán)。

因此，王菲認為，SpaceX的品牌躍遷，并非是從“制造火箭”變成“更便宜的火箭”，而是從一個執(zhí)行者，躍升為“人類進入下一階段的基礎(chǔ)設(shè)施公司”。它挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的國家主導航天建制，將品牌敘事提升到了“改變?nèi)祟惿嫣幘场钡奈拿鞒叨取?/strong>這種從“我能制造什么”到“我能為人類文明提供何種新可能”的根本性轉(zhuǎn)變，才是其品牌價值獲得巨大溢價的核心所在。

02

對“馬斯克信仰”的定價

上市首日，SpaceX總市值突破2萬億美元，這一成績是單純地對“馬斯克信仰”定價嗎？

田默認為，SpaceX的估值邏輯，不能只用傳統(tǒng)現(xiàn)金流模型解釋，但它也不是單純的信仰定價。更準確地說，它由三層因素共同支撐：第一是現(xiàn)實業(yè)務的現(xiàn)金流預期。發(fā)射服務、星鏈、政府和商業(yè)客戶，構(gòu)成了SpaceX的現(xiàn)實底盤。沒有這些業(yè)務，所謂信仰就沒有承托物；第二是基礎(chǔ)設(shè)施級的長期期權(quán)。低軌通信、深空運輸、國防安全、全球連接、空間計算，甚至未來空間生產(chǎn)，這些都不是短期財務報表可以完全覆蓋的市場。資本市場愿意為這些長期可能性提前付費；第三是馬斯克個人信用帶來的“信念溢價”。所謂“馬斯克信仰”，是一種被過去成功反復訓練出來的市場心理：他曾經(jīng)多次把“看起來不可能”的事，推進到“正在發(fā)生”的狀態(tài)。特斯拉如此，SpaceX也如此。所以，投資者買的既不是單純的未來現(xiàn)金流，也不是一份抽象的火星信仰，而是“已經(jīng)有現(xiàn)金流支撐的文明級期權(quán)”?！斑@和特斯拉有相同處，也有不同處。相同的是，兩家公司都高度依賴馬斯克的創(chuàng)始人敘事。市場買入的不只是產(chǎn)品，也包括他對未來產(chǎn)業(yè)方向的解釋權(quán)?！碧锬f，“不同的是，特斯拉更接近消費科技、智能制造和能源公司的結(jié)合體。它面對的是汽車、能源、智能制造和AI應用等市場，消費者感知更直接，競爭坐標也更清晰。SpaceX則具有更強的戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施屬性，它橫跨航天、通信、國防、AI、地緣政治和資本市場，稀缺性更強，估值里的戰(zhàn)略溢價也更重?！?/p>

在王菲看來，馬斯克這種“言出必行”的長期履約能力，直接印證了SpaceX商業(yè)“飛輪”的成功運轉(zhuǎn)。SpaceX最核心的壁壘在于其愿景之間的相互支撐與自我強化：低成本發(fā)射服務推動了星鏈的大規(guī)模部署，星鏈網(wǎng)絡(luò)隨之形成龐大的現(xiàn)金流，而充沛的現(xiàn)金流又反哺星艦的研發(fā)，從而為地外探索及空間算力等更宏大的目標奠定基礎(chǔ)。這絕非單點創(chuàng)新，而是一個互相喂養(yǎng)的閉環(huán)系統(tǒng)。公開數(shù)據(jù)顯示，2025年SpaceX總營收約為?186.74億美元，同比增長約33%?，其中星鏈業(yè)務營收為?113.87億美元?，同比增長約49.8%，占總營收比例達?61%。??星鏈業(yè)務是公司唯一實現(xiàn)運營盈利的核心板塊。

值得一提的是，如今，SpaceX業(yè)務橫跨航天發(fā)射、衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)和人工智能三大領(lǐng)域，它不再只是一家火箭公司，而是一個試圖覆蓋太空、通信與AI的超級生態(tài)。這也使得任何競爭者想要挑戰(zhàn)它，都無法僅靠造出一枚火箭或優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，而是必須打破這種系統(tǒng)級的品牌護城河。隨著其能力與估值的不斷攀升，一個不可回避的問題隨之而來：SpaceX是否會從昔日打破壟斷的“斗士”，長成自己曾經(jīng)反對的“壟斷巨頭”？

王菲坦言，從商業(yè)規(guī)律來看，這種趨勢幾乎是必然的。航天產(chǎn)業(yè)具有極高的門檻和顯著的規(guī)模效應，一旦SpaceX在發(fā)射、衛(wèi)星制造、政府合作及資本信任上形成全面優(yōu)勢，必然會走向某種程度的壟斷。然而，這并不意味著它會成為永遠無法撼動的“大恐龍”。一方面，反壟斷機制與局部市場的創(chuàng)新會對其進行制衡。即便SpaceX在宏觀上占據(jù)主導，在細分賽道依然會面臨新勢力的挑戰(zhàn)。另一方面，商業(yè)世界的演進遵循著類似人工智能中“涌現(xiàn)”的規(guī)律，只要存在利潤空間與技術(shù)可能，就會有新的資本邏輯和技術(shù)邏輯從邊緣地帶萌發(fā)。其他競爭者不會坐視不理，必然會跟進與精進。因此，盡管SpaceX在當下構(gòu)筑了極高的壁壘，但在技術(shù)迭代與資本逐利的雙重驅(qū)動下，新的破局者終將在未來的某個節(jié)點涌現(xiàn)，維持整個太空生態(tài)的動態(tài)平衡。

03

超級個人IP的杠桿力量與脆弱性

馬斯克的超級個人IP的確為SpaceX的商業(yè)價值注入了強大的勢能。馬斯克與喬布斯是創(chuàng)始人個人IP深度綁定企業(yè)的典型代表。這種模式賦予了企業(yè)巨大的信任、傳播與資本杠桿，但“‘甘蔗沒有兩頭甜’，個人的言論、政治爭議甚至健康狀況，也會直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的品牌風險。當企業(yè)的‘意義中心’過度集中于創(chuàng)始人時，品牌固然鮮明，卻也極度脆弱”。王菲說，“正如德國社會學家馬克斯·韋伯‘權(quán)威理論’中‘魅力型權(quán)威’理論，此類型的權(quán)威建立在領(lǐng)袖超凡特質(zhì)或功績基礎(chǔ)上，依賴個人崇拜且具有不穩(wěn)定性。”

田默也指出了“人企深度綁定”的風險在于，言論風險、治理風險、繼任風險和情緒風險。他將其總結(jié)為 “天才崇拜和上市公司治理之間的結(jié)構(gòu)性矛盾”：天才需要自由度，上市公司需要穩(wěn)定性；天才喜歡突破規(guī)則，公共市場要求透明。因此，SpaceX上市后最大的挑戰(zhàn)，不是馬斯克能否繼續(xù)提供愿景，而是公司能否“把強意志轉(zhuǎn)化為制度化能力”，證明自己“即使沒有馬斯克每天站在最前面，依然擁有持續(xù)向前的系統(tǒng)能力”。

“早期依靠天才激情與非凡行動建立的信任，在進入現(xiàn)代組織后必須面對日常化挑戰(zhàn)。如果組織無法獨立，這種個人魅力越強，企業(yè)反而越危險?！蓖醴浦赋?，“因此，企業(yè)最終必須完成從‘個人信用’向‘組織信用’的跨越，將個人魅力轉(zhuǎn)化為制度、流程與繼任機制。最理想的狀態(tài)是建立起屬于組織自身的品牌體系，將創(chuàng)始人包容其中而非完全依附。但在實際操作中，這種轉(zhuǎn)化往往充滿阻力。如何在保持創(chuàng)始人賦予企業(yè)超強方向感的同時，剝離其附帶的個人風險，是所有創(chuàng)始人企業(yè)走向成熟時必須跨越的生死關(guān)。”

值得注意的是，據(jù)央廣網(wǎng)報道，SpaceX采用雙層股權(quán)架構(gòu)。上市后馬斯克將持有約42%的股權(quán)資本，依托雙層股權(quán)架構(gòu)，投票權(quán)超過85%，牢牢掌控公司控制權(quán)。由此，王菲提到，這樣的股權(quán)架構(gòu)使得SpaceX“更像是一個向公眾開放投資入口，但仍由創(chuàng)始人強控制的一個‘文明工程公司’”。這帶來的深層矛盾是：公眾投資者擁有的究竟是一個經(jīng)濟權(quán)利，還是對馬斯克判斷力的被動追隨？當一個投資者買入SpaceX股票時，他到底是在買一個商業(yè)模式，還是在買一個“神”的承諾？如果這個“神”偶爾犯錯，又該怎么辦？

因此，王菲和田默均強調(diào)：SpaceX需要通過制度設(shè)計，特別是強有力的董事會和苛刻的信息披露機制，將創(chuàng)始人天馬行空的“神性”與投資者可以衡量的“人性”監(jiān)管隔離開來。 否則，“人企合一”既是助推其登上巔峰的“核動力”，也可能是將其拖入深淵的“定時炸彈”。

王菲坦言，SpaceX的董事會必須在賦予馬斯克絕對創(chuàng)新自由的同時，履行對公眾利益的受托責任。這種平衡極其艱難，且目前的公開信息尚不足以揭示其內(nèi)部的真實約束機制。這種極致的權(quán)力結(jié)構(gòu)究竟是通往未來的加速器，還是會成為治理的盲區(qū)，或許只有留給時間，在未來某個危機爆發(fā)的時刻，才能真正檢驗其成色。

04

當愿景實現(xiàn)，品牌何以為繼？

一個有趣的話題是，一旦“讓人類成為多行星物種”的終極愿景實現(xiàn)，SpaceX的品牌生命力是否會面臨挑戰(zhàn)？

“若星艦成功將人類送上火星，SpaceX的品牌生命力并不會下降，因為它將會經(jīng)歷一次從開拓者品牌轉(zhuǎn)向文明秩序品牌的轉(zhuǎn)換。”王菲告訴記者，“所有偉大的品牌都脫胎于對舊秩序的叛逆：蘋果反叛了IBM的計算機秩序，特斯拉顛覆了燃油車體系，而SpaceX則打破了國家航天的壟斷與地球引力的邊界。然而，當‘反叛者’真正抵達彼岸，便不能永遠停留在破壞者的角色中?！?/p>

一旦人類在火星立足，SpaceX面臨的將不再是單純的工程技術(shù)挑戰(zhàn)，而是如同科幻巨著《三體》中所描繪的深層文明命題：如何在極端環(huán)境下重構(gòu)人類的生存制度、倫理規(guī)范、資源分配以及社會治理？

“因此，‘火星’意味著SpaceX品牌任務的升級。第一階段，SpaceX要證明‘人類能不能去’，這是突破敘事；第二階段，它要證明‘人類能不能留下’，這是基礎(chǔ)設(shè)施敘事；第三階段，它要證明‘人類能不能在那里生產(chǎn)、生活、連接和治理’，這是文明運營敘事。所以，終極愿景兌現(xiàn)之后，品牌不會自然消失，但品牌任務會從‘開路’變成‘建制’?！碧锬硎荆榜R斯克本人也會面臨角色轉(zhuǎn)換。過去他承擔的是發(fā)動機角色，是破局者，也是不斷把組織推向極限的人。但當SpaceX成為更龐大的公共公司，甚至成為某種文明級基礎(chǔ)設(shè)施公司時，它不能永遠只靠發(fā)動機轟鳴往前沖。它必須形成自己的方向盤、剎車系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)。所以，SpaceX長期品牌價值取決于一件事：它能否從‘馬斯克帶著公司沖向火星’，變成‘一家公司擁有持續(xù)打開人類空間邊界的系統(tǒng)能力’?！?/strong>

05

跨越“造神”：SpaceX上市對中國企業(yè)的啟示

王菲指出，SpaceX的上市不僅是一場資本盛宴，更為中國企業(yè)提供了一面審視自身品牌戰(zhàn)略的鏡子?！懊鎸︸R斯克的成功，許多國內(nèi)企業(yè)家陷入了盲目模仿個人IP的誤區(qū)，試圖通過打造個人魅力或喊出宏大口號來拉高估值。然而，這種‘造神’運動極其危險，因為馬斯克是不可復制的‘天降奇才’。中國企業(yè)真正需要學習的，并非創(chuàng)始人的高調(diào)，而是其背后深刻的底層商業(yè)邏輯。”

具體而言，第一，企業(yè)品牌必須確立一個超越產(chǎn)品的世界命題。SpaceX的成功不在于將火箭造得更便宜，而在于它重新定義了人類探索宇宙的邊界。反觀國內(nèi)，許多企業(yè)在出海或全球化進程中，依然深陷“性價比”與“供應鏈規(guī)模”的低水平內(nèi)卷中。無論是汽車行業(yè)的價格戰(zhàn)，還是科技領(lǐng)域的同質(zhì)化競爭，本質(zhì)上都是缺乏更高維度的使命愿景。王菲與田默都認為，中國企業(yè)若想真正走向世界，必須跳出“賣產(chǎn)品”的思維，去回答一個更宏大的命題：我們究竟能為這個世界帶來什么新的可能性？

第二，宏大的愿景必須配備連續(xù)兌現(xiàn)的機制。SpaceX的品牌信任并非靠廣告營銷建立，而是靠一次次真實的發(fā)射、回收、部署以及用戶增長累積而成。它通過實際的工程節(jié)點，將未來“工程化”并呈現(xiàn)給外界。相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)在講述科技、未來或全球化故事時，往往口號很大，卻缺乏可被外界持續(xù)驗證的事實鏈條。一旦產(chǎn)品無法兌現(xiàn)承諾，就只能依賴短期的效果廣告來維持轉(zhuǎn)化。真正的創(chuàng)新不是互相比拼供應鏈，而是建立一套讓愿景不斷落地的執(zhí)行機制。

對此，田默則進一步強調(diào)，中國企業(yè)最應該學習的不是馬斯克的聲量，而是SpaceX把宏大敘事變成工程兌現(xiàn)的能力。“馬斯克可以講火星，是因為SpaceX一直在發(fā)射；他可以講星鏈，是因為衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)真的在部署；他可以講可回收，是因為火箭真的回來了。中國企業(yè)最需要警惕的是，不能只學宏大敘事，不學工程兌現(xiàn)?！碧锬f，“沒有兌現(xiàn)能力的愿景，就是泡沫；沒有被清楚講出來的真實能力，很容易在全球市場上被看低。”

第三，創(chuàng)始人IP可以放大企業(yè)價值，但絕不能代替企業(yè)信用與企業(yè)治理。王菲指出，在企業(yè)早期，創(chuàng)始人以個人魅力形成強認知，確實能帶來顯著效果，因為故事本質(zhì)上是以人為載體的事件。但當企業(yè)走向成熟，必須完成從“個人信用”向“組織信用”的跨越?！叭绻麆?chuàng)始人IP成為天花板，企業(yè)的敘事就會枯竭。只有將個人的遠見沉淀為系統(tǒng)性的品牌意義結(jié)構(gòu)，企業(yè)才能獲得源源不斷的發(fā)展動力，成為真正的世界級品牌?！蓖醴票硎?。田默說：“強大的企業(yè)品牌，最后一定要從‘這個人很厲害’，走向‘這家公司本身值得信任’。世界級品牌不是把創(chuàng)始人神化，而是把創(chuàng)始人的遠見，沉淀為一家公司的長期信用?！?/strong>

第四，中國企業(yè)要警惕“人企合一”的副作用。田默指出，“人企合一”短期很強，長期很險。因為個人會疲憊、犯錯、情緒化，也會被輿論放大。企業(yè)要做成世界級公司，必須建立產(chǎn)品信用、組織信用、治理信用和公共信用，而不能永遠靠老板一個人站在臺前承壓。

中國企業(yè)最危險的不是沒有馬斯克，而是只想復制馬斯克的聲量，卻沒有承接聲量的系統(tǒng)能力。聲量可以把一家企業(yè)推到世界面前，但只有系統(tǒng)能力才能讓一家企業(yè)在世界面前站住。

第五，中國企業(yè)要建立自己的世界級敘事，而不是復制硅谷敘事。田默坦言，中國企業(yè)不一定要講火星，也不一定要講改變?nèi)祟惷\。中國企業(yè)的世界級敘事，可能來自智能制造、綠色技術(shù)、生命科學、新能源、供應鏈重構(gòu)、城市基礎(chǔ)設(shè)施、普惠科技。關(guān)鍵不是故事有多大，而是這個故事能不能和真實能力匹配，能不能被全球用戶、產(chǎn)業(yè)伙伴和公共市場共同相信。