幾天前，萬科官網(wǎng)悄悄更新，所有高管原來的合伙人頭銜消失了，換回了老派的稱謂：總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理，引起一陣唏噓。

萬科的朋友說，其實前兩年內(nèi)部就不叫合伙人了。辦公系統(tǒng)與員工信息平臺，各級合伙人稱謂也早已換掉。

曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的萬科合伙人，消失得無聲無息。

12年前，王石和郁亮想要效仿阿里巴巴，推進(jìn)合伙人制度，狙擊寶能；12年后，他們先后退休離場，合伙人集資設(shè)立的盈安合伙已被平倉，萬科也被深鐵全面接管。

一場轟轟烈烈的職業(yè)經(jīng)理人變合伙人的革命，以慘烈而無聲的失敗告終。甚至，還有人付出了自由的代價。

如今，退休多年的馬云，仍能以阿里永久合伙人的身份，提名董事，掌控公司；而王石作為創(chuàng)始人，卻只能眼看著萬科跌落，無能為力。

他和郁亮，從未真正成為萬科的主人。

12年，滄海桑田。萬科也早已不是那個萬科。

2014年萬科春季例會，郁亮突然談起20年前的君萬之爭，還推薦了兩本書，《門口的野蠻人》和《資本之王》。

他是在預(yù)警。很多人不知道的是，當(dāng)時安邦已經(jīng)上門，想要收購萬科。寶能也在暗中準(zhǔn)備，舉牌萬科。

野蠻人虎視眈眈，而萬科股權(quán)極度分散，第一大股東華潤持股不到15%，對管理層友好的董事長宋林，又剛剛落馬。

掌管萬科20多年的王石、郁亮，持股可以忽略不計，他倆加起來連0.1%都沒有。

1988年萬科股改時，王石放棄約410萬股（約占當(dāng)時股份的40%），這個看似高尚的決定，卻讓他在野蠻人入侵時如此被動，隨時可能出局。

郁亮決定補上這堂遲到了20多年的課。

他請來了麥肯錫、黑石等合伙人機制的公司代表，來萬科布道。他指著事業(yè)合伙人的宣講投影說，“這張PPT影響萬科未來10年！”

兩個月后，萬科合伙人橫空出世，一場史無前例的改革開始了。

按照當(dāng)時的安排，合伙人包括兩個層面，股權(quán)與跟投。

第一層是集團層面的持股計劃，將核心高管的經(jīng)濟利潤獎金強制投入“盈安合伙”持股平臺，在二級市場購買萬科股票。

第二層是項目層面的跟投制度：強制要求區(qū)域、城市、項目核心人員參與跟投，用真金白銀和項目綁定。

2014年5月，盈安合伙利用國信資管加杠桿約2倍，買入萬科A約3584萬股，占比約0.33%。一開始，盈安合伙只有200多人參加，后來擴展到1320人。

也是從此，萬科內(nèi)部逐漸改為以合伙人來統(tǒng)稱，分為集團合伙人、區(qū)域/業(yè)務(wù)合伙人、項目合伙人，與原來的管理層級相對應(yīng)。

集團合伙人= 原高級副總裁及以上

區(qū)域/業(yè)務(wù)合伙人 = 原總監(jiān)/總經(jīng)理級

項目合伙人= 原經(jīng)理/骨干級

當(dāng)時，萬科想要借鑒阿里的經(jīng)驗，賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策權(quán)和董事會席位，但萬科是A股上市，沒法完全效仿阿里通過合伙人委員會控制董事會，只能通過增持股票的方式來獲得投票權(quán)。

一群掌控了萬科20多年的人，創(chuàng)造了上千億利潤的管理團隊，用自己的錢在二級市場買入股票，只為了獲得更多的自主權(quán)，在野蠻人入侵時不被趕走。

當(dāng)時的合伙人們，信心滿滿，他們以為，自己正在實踐一個可以寫進(jìn)全球商學(xué)院教材的管理案例。

郁亮的動作不可謂不快。

在寶能系2015年7月舉牌前，盈安合伙已連續(xù)11次買入萬科A約4.94億股，占比4.48%（按后期總股本折算約4.14%），成了僅次于華潤的第二大股東。

王石之前放棄的原始股（已轉(zhuǎn)為員工資產(chǎn)），也同步設(shè)立了德贏資管計劃，持有萬科股票約3%。

這一切，都是由當(dāng)時的執(zhí)行副總裁祝九勝操盤。他在萬科和各大銀行、券商之間周旋，籌措資金，買入股票，是隱在郁亮身后的得力助手。

但姚振華更兇猛。2015年下半年，寶能系攜萬能險資金+銀行、信托等渠道杠桿不斷進(jìn)攻，多次舉牌。到2015年12月，一個歷史性的轉(zhuǎn)折發(fā)生了，寶能系持股突破20%，超越華潤成為萬科第一大股東。

就在寶能舉牌到10%時，王石的好朋友、中間人馮侖組局，姚振華在北京第一次見到了王石。

倆人談了四個小時。姚振華希望入主萬科，王石團隊留下，但王石拒絕了。

5個月后，王石把倆人見面的事情公之于眾，還號令郁亮等人，“不歡迎寶能”。

萬寶之爭至此全面爆發(fā)。

萬科合伙人用來狙擊寶能的盈安合伙、德贏資管，全都成了寶能口中內(nèi)部人控制的證據(jù)；姚振華還提議罷免王石、郁亮。

操盤這兩個資管計劃的人，祝九勝，在2015年12月主動辭職。

這場仗打了兩年，最悲觀的時候，原大股東華潤反水，王石發(fā)出“天要下雨，娘要嫁人”的哀鳴，團隊都覺得要被掃地出門了。

最后，是大人物出面，協(xié)調(diào)華潤、恒大將股份轉(zhuǎn)給深鐵，姚振華也被保監(jiān)會處罰，寶萬之爭才落下帷幕。

事業(yè)合伙人制度，在它誕生的第三年，通過了一場殘酷的實戰(zhàn)考驗。盈安合伙、1320名事業(yè)合伙人——他們贏了。

2017年6月30日，萬科股東大會，王石退休，郁亮接棒，他在發(fā)言時有點激動哽咽，王石說，我比郁亮平靜。他還說，萬科黃金時代才剛剛開始。

王石離開后，萬科合伙人最核心的角色，便是郁亮和他的搭檔祝九勝了。

2018年2月1日，郁亮和祝九勝一起，出現(xiàn)在萬科深國投廣場移動辦公區(qū)，看起來都很輕松。前一天，萬科剛剛公告祝九勝成為萬科新總裁。

當(dāng)時，很多人都驚訝為什么是祝九勝接任總裁，原本大家以為會是更年輕的孫嘉或劉肖。

這是消失了兩年的祝九勝，第一次出現(xiàn)在公眾面前。原來，他辭任萬科執(zhí)行副總裁后，并未真正離開。

在這兩年里，他一直擔(dān)任子公司深圳市萬科財務(wù)顧問有限公司的董事長，并成為鵬金所的法人代表。2016年8月，萬科以3億元入股鵬金所，成為第一大股東。

萬科財務(wù)顧問公司配合盈安合伙，通過一系列資管計劃執(zhí)行買入萬科股票的指令，同時推動項目跟投實施。

也是在這兩年，祝九勝搭建了龐大的博商系，所謂的影子萬科，利用少量自有資金撬動更多外部資金，通過設(shè)立復(fù)雜的有限合伙企業(yè)，再投資萬科旗下的地產(chǎn)項目。

這其實是萬科開發(fā)業(yè)務(wù)小股操盤的資金運作模式，員工的跟投資金、外部股東資金，都?xì)w攏到祝九勝這里來調(diào)配，相當(dāng)于建立了一個內(nèi)部資金池。

他一只手操盤合伙人的持股計劃盈安合伙，另一只手管理跟投的龐大資金池，是郁亮不可或缺的臂膀。

在郁亮接任董事長半年后，局面逐漸穩(wěn)定，將這位游離在外的老臣再度召回，委以重任，便可以理解了。

那時，誰也想不到，祝九勝隱身的這兩年，恰恰是為萬科埋下隱患的兩年，也是萬科從輝煌走向風(fēng)暴中心的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

聯(lián)手管理萬科7年后，郁亮和祝九勝雙雙卸任。

2025年1月27日，春節(jié)前，萬科公告祝九勝辭職，卸下了所有職務(wù)。當(dāng)天，郁亮也辭去了主席一職，降級為執(zhí)行副總裁。

9個月后，又有消息說，祝九勝因涉嫌挪用資金、利益輸送等問題，被采取刑事強制措施，震驚業(yè)內(nèi)。

他們是在為萬科的經(jīng)營失敗承擔(dān)責(zé)任。早在2024年7月，鵬金所便已暴雷，理財產(chǎn)品全面逾期，涉及金額超7億元。

很多跟投錢拿不回來的員工，開始維權(quán)；唐山、煙臺，小股東們也紛紛冒出來舉報萬科，他們把矛頭直接指向了郁亮。

到了2024年末，萬科出現(xiàn)史上首次虧損，高達(dá)400多億。

這個數(shù)字讓大股東深鐵也坐不住了。董事長辛杰帶隊，全面接手萬科，管理層大換血。

深圳市政府也從各個體系里借調(diào)了人，派駐萬科。

辭任主席后，郁亮立刻騰出了董事長辦公室，搬到了小一點的房間。

整個2025年，他每天照常去公司，雖然掛著執(zhí)行副總裁，但沒有什么具體的工作安排，他就坐在辦公室看看書。他以前的那些下屬們，也不會再去找他。

那段時間，他可能無數(shù)次復(fù)盤，萬科為何至此，還有什么辦法可以拯救萬科，但是很可惜，人們再也聽不到他的發(fā)聲。

人們總是追問，2018年便喊出“活下去”警示風(fēng)險的萬科，為何沒能躲過行業(yè)下行的冰山？

將責(zé)任歸咎于郁亮和祝九勝的“影子銀行”，認(rèn)為他們是蛀蟲掏空公司是容易的，但這難以反映全部的事實。

在他們身上，有一種職業(yè)經(jīng)理人、事業(yè)合伙人的自證沖動，他們曾經(jīng)優(yōu)秀，也相信能夠繼續(xù)優(yōu)秀。

2017年接任董事長時，郁亮便坦言壓力很大。因為萬科已是世界500強，再往前很難；王石太耀眼，要超越他更難。

在深鐵成為第一大股東初期，更多是財務(wù)投資者，郁亮等合伙人則承擔(dān)榮譽、聲譽與成長使命，即使市場不斷下行，他們?nèi)孕枰蚬蓶|證明，公司還能繼續(xù)增長，創(chuàng)造業(yè)績。

所以在2020年市場已經(jīng)轉(zhuǎn)冷時，郁亮在內(nèi)部依然提要做冠軍組織、矢量組織，要繼續(xù)領(lǐng)先領(lǐng)跑。

他們很難像真正的老板那樣，進(jìn)行強制收縮，堅決不拿地，甚至變賣資產(chǎn)——這很容易被質(zhì)疑為國資流失。

而曾經(jīng)高速運轉(zhuǎn)的那套機制，小股操盤、資金池模式，也被繼續(xù)強化，隨著房地產(chǎn)市場深度調(diào)整，問題開始暴露，合伙人們分崩離析。

祝九勝曾在內(nèi)部會議上說，博商在前幾年也給公司和股東帶來了巨大的收益，但現(xiàn)在，人們只在意虧損。

郁亮最初暢想的合伙人共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，沒能實現(xiàn)。

萬科合伙人的悲劇，不只是個別人的跌落，更是萬科產(chǎn)權(quán)制度改革的失敗，是組織范式不再適用新周期的哀歌。

這個悲劇，在盈安合伙的幻滅里迎來靜默的高潮。

2024年4月，萬科A股價跌破平倉線，盈安合伙所持大部分股份被強制平倉，萬科合伙人約60億財富清零。

它不只是1320人的錢財?shù)檬В袷且粋€“理想主義被現(xiàn)實碾碎”的故事。

郁亮當(dāng)年設(shè)計這套制度的時候，想的是“我們用真金白銀和公司綁在一起，從此風(fēng)雨同舟”。

在意氣風(fēng)發(fā)的2014年，1320名核心骨干湊了幾十億，在二級市場一筆一筆買進(jìn)去，他們是真的相信“共擔(dān)”這兩個字的。

盈安合伙從誕生起就不是套利工具，而是長期股權(quán)綁定機制，資管計劃的優(yōu)先—劣后結(jié)構(gòu)和合伙人協(xié)議，鎖死了隨意退出的可能。

十年里，他們眼睜睜看著自己的浮盈變成浮虧，最后被強制平倉。

那60個億，是1320個人職業(yè)生涯里攢下來的獎金遞延，是他們對一家公司最深沉的信任。最后被市場下行一口吞掉，連個響兒都沒有。

十年，郁亮等萬科合伙人從擁有逾4%股權(quán)的股東，又變回了單純的打工人。他們沒能解決王石遺留下來的問題，反而把自己搭了進(jìn)去。

2026年初，萬科公告郁亮退休，沒有感謝，沒有告別，只有一紙冷冰冰的公告。

在這家公司工作了30多年的老將，默然離開，不知所蹤。

5月底，萬科股東大會在深圳大梅沙召開，坐在臺上的人，只剩下韓慧華一個萬科“合伙人”了，其余全部是深鐵或深國資面孔。

來到現(xiàn)場的很多小股東，是多年跟著萬科走過來的，他們慨嘆，萬科實際上已經(jīng)是一家國資企業(yè)了。

大梅沙萬科中心還殘留著萬科當(dāng)年的輝煌，公益基金會也還有著王石和郁亮的影子，但他們已不屬于萬科。

幾天后，萬科官網(wǎng)就更新了高管名錄，取消了十二年的合伙人稱謂。

萬科從此，再無合伙人。