最近幾年，餐飲市場的競爭可謂是日趨白熱化，在這個幾乎近身肉搏的市場上，各家都在使出渾身解數(shù)來提升競爭力，其中最顯著的趨勢是集體殺入咖啡賽道，那么，為啥餐飲企業(yè)都想當(dāng)瑞幸呢？

一、超10萬家餐飲店殺入咖啡賽道

據(jù)紅餐網(wǎng)的報道，超10萬家餐飲店同時殺進咖啡賽道，市場會發(fā)生哪些變化？過去幾年，瑞幸咖啡用“平價咖啡”和“咖啡奶茶化”把咖啡拉下神壇，在中國市場踏出了一條新賽道，自己穩(wěn)坐領(lǐng)頭羊地位。

近段時間以來，從新茶飲頭部品牌到連鎖快餐巨頭都在“開咖啡店”。它們的手段和瑞幸當(dāng)初如出一轍——“平價咖啡”“咖啡奶茶化”。也就是說，這些手握上萬家門店的餐飲巨頭，瞄準(zhǔn)的并不是星巴克，而是瑞幸。

前不久，茉莉奶白全國2300多家門店首次推出咖啡系列產(chǎn)品“400次鴛鴦泰奶”和“針王蘋果拿鐵”。據(jù)行業(yè)媒體“咖門”報道，上線當(dāng)天，全國多個門店直接爆單，8小時賣出超過21萬杯新品。最近古茗推出的香草籽維也納、苦盡柑來拿鐵等產(chǎn)品，也成了小爆款。

2023年，肯德基正式推出了獨立的咖啡品牌肯悅咖啡，短短兩年多時間，已經(jīng)開出超過2600家門店，還計劃在2027年底前沖到5000家。

2024年5月，麥當(dāng)勞旗下的麥咖啡最新一次披露相關(guān)數(shù)據(jù)，彼時全國門店數(shù)已超過3500家，如今兩年過去，規(guī)模只會有增無減。

2025年底，華萊士在全國上萬家門店鋪設(shè)咖啡機；老鄉(xiāng)雞、超意興等中式米飯快餐品牌都有涉足咖啡業(yè)務(wù)。

今年3月起，蜜雪冰城陸續(xù)在全國門店上線咖啡機，正式進軍現(xiàn)磨咖啡。而它的子品牌幸運咖，在去年11月就已經(jīng)在全球開出了超10000家門店，規(guī)模碾壓絕大部分咖啡品牌。

二、為啥大家都想當(dāng)瑞幸？

近期，中國現(xiàn)制飲品市場迎來了一場前所未有的“混戰(zhàn)”，各家茶飲、餐飲企業(yè)紛紛入局咖啡，如此大規(guī)模布局到底意味著什么？

首先，瑞幸證明了平民化大眾咖啡是個好生意。在瑞幸之前，中國咖啡市場長期被國際巨頭定義，咖啡被打上了強烈的“第三空間”社交屬性與精英階層的文化烙印，這種模式本質(zhì)上是高溢價、低頻次的“小眾生意”，當(dāng)時買一杯咖啡都是要拍朋友圈的社交貨幣甚至被定義為某種輕奢產(chǎn)品。而瑞幸的成功之處在于，它用互聯(lián)網(wǎng)的流量思維重構(gòu)了咖啡的產(chǎn)業(yè)屬性，硬生生地將咖啡從“社交貨幣”拉回到了“功能飲料”的本源定位，讓咖啡一夜之間回歸到了當(dāng)年埃塞俄比亞牧羊人用于提神醒腦的漿果的本源。

九塊九的平民咖啡，看似擠壓了利潤空間，實則是對傳統(tǒng)咖啡市場進行了一次降維打擊與底層收割。它徹底打破了價格門檻，將原本不喝咖啡的龐大群體拉入了咖啡消費的漏斗，實現(xiàn)了市場的指數(shù)級擴容。這也是為什么在瑞幸經(jīng)歷了別的品牌可能都已經(jīng)是毀滅打擊的財務(wù)造假暴雷、退市危機之后，反而愈挫愈勇，甚至觸底反彈的根源。

當(dāng)市場看到瑞幸憑借這一模式不僅走出了財務(wù)造假的陰霾，反而門店數(shù)量問鼎全球第一時，資本與產(chǎn)業(yè)界才真正覺醒：在中國，規(guī)?；钠矫窨Х炔攀钦嬲默F(xiàn)金牛。這種示范效應(yīng)是極具顛覆性的，它讓所有從業(yè)者意識到，咖啡的盡頭不是小資情調(diào)，而是極致的性價比與海量復(fù)購。

其次，跨界做咖啡的邊際成本極低。很多人可能不理解，為什么做奶茶的品牌能這么快就把咖啡做起來？原因非常簡單：咖啡機一臺幾萬塊甚至一些低端咖啡機比如說滴濾式咖啡更加便宜，咖啡豆作為一種基礎(chǔ)農(nóng)產(chǎn)品商業(yè)化的采購成本極低，培訓(xùn)一個店員學(xué)會做咖啡可能只需要幾天時間。相比于開一家新店動輒幾十萬上百萬的投入，在現(xiàn)有門店里加幾臺咖啡機，簡直就是"順手的事"。

更關(guān)鍵的是，這些品牌手里有三樣瑞幸當(dāng)年花了巨大代價才建起來的東西：現(xiàn)成的門店網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)成的客群基礎(chǔ)、成熟的供應(yīng)鏈體系。蜜雪冰城有兩萬多家店，每一家店都是一個潛在的咖啡售賣點；古茗有近萬家店，每一家店的顧客本來就有飲品消費習(xí)慣。你不需要重新教育市場，不需要重新選址，不需要重新建供應(yīng)鏈，你只需要在原有的生意上"加一個SKU"就行了。

這是非常顯著的范圍經(jīng)濟效應(yīng)，企業(yè)利用已有的資源和能力，以極低的邊際成本進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對于這些餐飲和茶飲品牌來說，咖啡不是一個新生意，而是一個可以幾乎零成本嫁接到現(xiàn)有生意上的"增量"。這種跨界的性價比，高到讓人無法拒絕。

第三，快速下沉的市場可謂是各家的優(yōu)質(zhì)藍海。過去國內(nèi)咖啡市場的競爭，主要集中在一線、新一線城市的核心商圈，賽道競爭趨于白熱化，頭部品牌的市場格局基本穩(wěn)固，中小品牌、后入局者很難在核心市場實現(xiàn)突圍。但當(dāng)下中國咖啡行業(yè)正處于從核心城市向三四線城市、縣域市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場快速下沉的關(guān)鍵階段，一方面，這個市場不是一點基礎(chǔ)都沒有的小白，這些年庫迪咖啡、幸運咖已經(jīng)在下沉市場形成了一定的市場影響力，等于把基礎(chǔ)工作已經(jīng)做好了。另一方面，瑞幸、星巴克帶來的咖啡文化沖擊的勢能也非常明顯，下沉市場的咖啡消費心智正在快速培育，大眾咖啡的消費需求持續(xù)爆發(fā)，成為整個行業(yè)最大的增量來源。

與此同時，下沉市場的咖啡消費，天然適配平價、剛需、便捷的消費屬性，與瑞幸主導(dǎo)的大眾咖啡模式高度契合，卻與傳統(tǒng)高端精品咖啡的業(yè)態(tài)完全脫節(jié)，這為中小餐飲品牌提供了絕佳的超車機會。專業(yè)咖啡品牌下沉市場，需要從零開始布局門店、培育客群、搭建渠道，拓店成本高、市場滲透速度慢。

而深耕下沉市場多年的本土餐飲、茶飲品牌，早已完成全域門店布局，扎根社區(qū)、街邊、縣域商圈等各類下沉場景，擁有極強的區(qū)域市場滲透率。依托現(xiàn)有門店快速上線咖啡業(yè)務(wù)，能夠無需大規(guī)模投入、無需漫長培育期，快速搶占下沉咖啡市場份額，用存量資源撬動增量市場，實現(xiàn)傳統(tǒng)餐飲品牌在新賽道的彎道超車，打破原有行業(yè)的競爭固化格局。

第四，打造第二增長曲線的迫切需求正在驅(qū)動各方前赴后繼。當(dāng)前，餐飲行業(yè)面臨同質(zhì)化嚴(yán)重、增長乏力的困境，茶飲行業(yè)同樣陷入內(nèi)卷，流量紅利見頂，單店營收增長承壓，尋找第二增長曲線成為企業(yè)的迫切需求。而瑞幸的盈利模式，核心在于以高性價比產(chǎn)品吸引流量，依托規(guī)?；\營降低成本，再通過高頻消費實現(xiàn)盈利，這種模式的關(guān)鍵在于規(guī)?；c成本控制。

餐飲、茶飲企業(yè)復(fù)用現(xiàn)有資源，恰好能完美契合這一邏輯，依托現(xiàn)有門店實現(xiàn)規(guī)?；季?，復(fù)用供應(yīng)鏈降低運營成本，借助現(xiàn)有客群實現(xiàn)高頻消費轉(zhuǎn)化，這種輕資產(chǎn)、高效率的運營模式，能以最低成本復(fù)刻瑞幸的盈利路徑。它們無需投入巨額資金搭建獨立體系，就能快速形成規(guī)模效應(yīng)，在控制風(fēng)險的同時，開辟新的營收增長點。

對于陷入增長瓶頸的企業(yè)而言，這種依托核心資源跨界的模式，不僅降低了創(chuàng)新風(fēng)險，更能快速見效，成為破解增長焦慮的最優(yōu)解，自然成為企業(yè)競相追逐的機會。

從長期來看，咖啡業(yè)態(tài)的普及已經(jīng)成為一種大勢所趨，咖啡也不再是那種小眾精英的飲品，越來越多的企業(yè)跨界進入咖啡市場也就成為順理成章的事情了。