做企業(yè)不是開故事會，發(fā)展才能解釋問題，發(fā)展才能解決問題

文｜《中國企業(yè)家》記者李艷艷

見習編輯｜李原編輯｜何伊凡

頭圖攝影｜鄧攀

在成為世界首富之前，追覓科技創(chuàng)始人俞浩先打破了一項世界紀錄：社交媒體上最活躍的CEO。從5月6日到5月12日，一周之內，他發(fā)了409條抖音、376條視頻號、291條小紅書、393條微博，平均每天12條朋友圈。

這還不包括追覓員工、高管發(fā)布的內容，他要求所有員工開通所有社交媒體的賬號，每天至少發(fā)3條視頻。

視頻中的俞浩，情緒起伏極大，幾乎每句話都用嘆號收尾。有時快意恩仇：“夸我們的人，都長得比較帥！罵我們的人，都長得比較丑！”有時咬牙切齒：“反正誰都不要隨便招惹老子！我有仇必報！十倍還擊！”

轉折發(fā)生在5月13日。一篇文章引發(fā)廣泛質疑后，他情緒明顯低落。凌晨發(fā)視頻，帶了點說氣話的味道，向所有覺得他狂、覺得他瘋的人道歉：“我錯了，你們都是對的，都是我的錯，我打擾大家了。”末了又補一句：“我開始低調無激情帶貨?！弊源酥?，他的更新數量明顯下降。

在更新最高頻的時段，很多人擔心，俞浩哪有時間管理公司。最不擔心這個問題的，或許是他本人。接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時，他將公司管理基石定義為“愛與信任”，假定人是可信的，2000萬以下的事都不需要他簽字。在這個前提下，“一切變得輕松了”。

商業(yè)史上，創(chuàng)始人性格從來不是腳注，而是正文。4月底，在蘇州追覓中心，我們和俞浩進行了一場5個半小時的長談。

他瘦了，圓臉變成了利落的下頜線，顴骨收斂，雙眼皮明顯，眼型偏圓，鼻梁挺直，鼻頭微翹，嘴角天然上揚，即使不說話，也仿佛在微笑——這種面部構造，讓他在沉默時顯得友善，開口時顯得可信。他習慣注視別人，也習慣被注視，同時對這種注視始終保持著有禮貌的距離感。對所有質疑，他都有嚴密的自我邏輯閉環(huán)，看似不合理的事，在他解釋中都是盡在掌握。

我們用很長時間回顧了他的童年，根據他的講述，你可以找到他今天言行的草蛇灰線。

俞浩出生在江蘇南通一個貧寒家庭，初中母親曾帶著他從村頭借到村尾，湊不出50塊錢。高中他拿到物理競賽全國一等獎、保送清華，卻仍被自卑感纏繞。他一度希望所有人都穿校服——因為校服是他最好的衣服。

這段經歷在他生命中至少留下了兩個印記：

1.自己今天所擁有的一切，都是在資源緊缺的情況下所爭取來的。

2.如果假定世界是不可知的，則權威是可以挑戰(zhàn)的。

但做企業(yè)不是開故事會，發(fā)展才能解釋問題，也只有發(fā)展才能解決問題。

我們聊到了約翰·劉易斯·加迪斯的《論大戰(zhàn)略》，該書核心觀點為大戰(zhàn)略是“將無限遠大的抱負與必然有限的能力有效匹配的思維辦法”。俞浩稱“無比認同這句話”。

他還舉了書中狐貍與刺猬的例子，好戰(zhàn)略既要像刺猬一樣堅定，又要像狐貍一樣多知，要在兩者之間，找到既不偏離方向，又對變化保持敏感的中線。

可外界觀感恰恰相反，覺得他背離了“抱負與能力相匹配”這條黃金中線。

追覓輻射業(yè)務跨度之大令人瞠目：除工業(yè)機器人、大家電、手機等勉強算“近緣業(yè)務”外，還包括汽車、芯片、算力衛(wèi)星、固態(tài)電池、火鍋、零食、奶茶、國際物流等。一度看起來，追覓的邊界似乎取決于世界上有多少行業(yè)。

攝影：鄧攀

俞浩的“理性狂妄”，可拆解為三個層面。

第一，組織上靠風險分散而非風險承擔。通過獨立BU的法律結構，避免單個項目失敗時風險傳導至追覓主體。

第二，管理上靠規(guī)律抽象。他號稱能批量生產優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人才，用物理學家的思維方式替代傳統(tǒng)管理經驗。

第三，傳播上信號與操作分離。“狂”是對外信號，用來吸引資本和人才、制造話題、維持生態(tài)熱度，“謹慎”才是對內操作。

但表達上的自圓其說，掩蓋不了常識性挑戰(zhàn)。俞浩面前仍至少橫亙著四道坎。

錢從哪來，能撐多久？

支撐這個故事的是一個多層嵌套的資金結構：主業(yè)清潔電器的造血能力、地方國資基金網絡、資本市場獲利。故事能講下去的前提是，市場持續(xù)認可“追覓生態(tài)”的敘事溢價。

一旦敘事出現裂縫，200余個BU將同步承壓。它們在法律層面與追覓主體獨立，可當所有BU共享同一個募資管道、同一個品牌形象、同一個供應鏈底座時，股權隔離也無法阻斷風險的系統(tǒng)性傳導。

主業(yè)優(yōu)勢是否會被稀釋？

追覓產品敘事呈現“雙軌并行”：在主業(yè)賽道用硬創(chuàng)新建立信譽，在跨界賽道用“發(fā)布即存在”維持故事。兩類敘事的混雜，讓外界難以辨別“追覓已經做到的”與“追覓計劃做到的”。

追覓主業(yè)清潔電器本是健康業(yè)務，但行業(yè)增速出現放緩，石頭、科沃斯等對手虎視眈眈，大疆也準備跨界進入。與此同時，主業(yè)需要供養(yǎng)的體系卻在不斷膨脹。

俞浩需要至少一個持續(xù)增長的“現金?！?，而非紙面上各BU的200%增長。他還要警惕另一種風險：防止當營銷費用以數億計涌出，研發(fā)團隊的壓力會從“如何做出更好的產品”，轉向“如何配合營銷節(jié)奏交出足夠震撼的PPT”。

如何面對流量反噬的風險？

暴雨不終日，通過極端斷言、主動引戰(zhàn)、強硬反擊、拉黑批評、高頻刷屏、全員視頻動員令等，俞浩將個人流量邏輯推向了組織末端。流量策略的短期效果不可否認，但流量涌入并不等價于信任積累，而個人品牌與企業(yè)形象深度綁定會放大風險。

即使延續(xù)流量策略，也應該從“傳播創(chuàng)始人語錄”調整為“演示產品功能”，讓用戶從“圍觀豪言”變?yōu)椤傲私馄放啤?。?月15日之后，他或許已意識到了這種風險。

是否會出現管理失控？

業(yè)務膨脹之下，追覓的組織復雜度已經越來越高。俞浩堅信用物理學家式的“規(guī)律抽象”來管理公司。他相信信任和高度透明化能激發(fā)人性中最大的善，并蔑視傳統(tǒng)管理工具。

但“高壓+高激勵”的極端組合，容易造成“三高”：用超高激勵吸引野心勃勃的年輕人，用超高目標篩選執(zhí)行者，再用高強度流動性維持進化壓力。

“規(guī)律抽象”能否管理組織？答案是：簡單系統(tǒng)中可以，在萬人級復雜系統(tǒng)中尚未獲得驗證。

以下為訪談節(jié)選，關于這四大類問題，俞浩有自己的看法，未來你可以結合他的“行”，來檢驗他今天的“言”。

評價俞浩和追覓，不應以“人類歷史上第一個百萬億美金的公司生態(tài)”或者“重新發(fā)明地球”為參照——這個目標幾乎不可能實現。

更合理的參照是：“一家硬件企業(yè)在時代浪潮下究竟應以何種方式、何種速度、何種邊界，去觸碰增長天花板?！?/p>

無論成敗，他都已經寫下了最極端、最大膽，或許也最具警示意義的一章。

以下為《中國企業(yè)家》與追覓科技創(chuàng)始人俞浩的訪談實錄（有刪減）：

談人設：很多人只記得我說了“世界首富”

《中國企業(yè)家》：你看起來瘦了很多?，F在這個形象，是刻意管理過的嗎？

俞浩：被逼的。去年我們簽了張凌赫代言，他來蘇州一個活動，現場來了數萬人，因為安保風險，我們放了幾千人進來。他坐我邊上，我跟他拍個合影，結果換了五個拍攝角度都不行，因為他的臉只有我一半大。那時候我比現在還重30斤，受了好大的打擊。

我媽非常反對我減肥，她說當老板就是要胖一點。可能在她那個年代，大家吃不太飽，通常老板要胖一點。可現在不是了，自律的那個人，才是最有錢的。瘦是一種自律和對自我要求高的表現。

《中國企業(yè)家》：一個人對自己的祝福有很多種。但我從來沒有見過一個企業(yè)家祝愿自己成為世界首富。你為什么在年會上說要“成為世界首富”？

俞浩：年會是個娛樂環(huán)節(jié)，有點像脫口秀，逗大家樂一樂，結果很多人只記得“世界首富”。

其次，為什么我會說“首富”這個詞，是因為在今天，所謂“世界首富”，不再代表他有多少錢。當年洛克菲勒的資產在最巔峰時也就十幾億美元。今天的“首富”，代表的是社會對他的信任，愿意把剩余資源交給他去做更大的科技創(chuàng)新。

俞浩 攝影：鄧攀

那次年會上的話，你可以認為一半是自我吐槽、自我消解。結果很多人只記得“世界首富”，我也講了愿景、使命，用科技推動人類社會與文明的進步，但沒人記住。

《中國企業(yè)家》：一個偉大的企業(yè)，需要不斷拓寬邊界。但你現在切入的汽車、大家電、手機，都是卷得厲害的紅海。既然要拓寬邊界，為什么偏偏選這些？

俞浩：我喜歡表達不一樣的思考，這才有趣，一模一樣的沒啥意思。首先，紅海理論和藍海理論早就過時了。eVTOL（電動垂直起降飛行器）聽起來是藍海對吧？幾百家公司在做。大家電聽起來是紅海，但真正做的就三五家。我們觀念里有些知識，是很荒謬好笑的。追覓就像個小孩子，在戳穿“皇帝的新衣”。

我不認為大家電沒有革新機會。人們總想給創(chuàng)新打標簽，什么顛覆式創(chuàng)新、微創(chuàng)新，好像顛覆式就最高級。錯，這是偷懶。顛覆是由若干個連續(xù)創(chuàng)新積累而成的。

馬斯克搞了特斯拉，大家認為是顛覆式創(chuàng)新。那扯淡的，電動汽車早就有了。馬斯克只是把鉛酸電池換成鋰電池，鋰電池又是日本發(fā)明的，其實才多大點變化。

追覓就是把“N+X”拆成“N+1”的X次方，重復去做十次、二十次。你把今天的掃地機器人跟10年前的對比，壓根不是一個物種。我認為掃地機器人的革新比電動汽車大多了。今天的掃地機比起2023年，絲毫不亞于蘋果重新發(fā)明了手機。我們重新發(fā)明了掃地機，絲毫不亞于特斯拉對電動汽車的貢獻。

企業(yè)爭議：200個BU與N+1，邏輯是什么？

《中國企業(yè)家》：除了汽車、家電、手機，你還設立了上百個BU，這背后的邏輯是什么？

俞浩：最主要的變化是，AI來了。人類生產力我篤信它會提高100倍。

造模型要花很多錢，而且迭代得很快。我相信用好AI更加重要，所以2021年開始我們變成了“AI驅動制造萬物”。汽車在2021年投入的，我們早就做了，只是沒對外說。

《中國企業(yè)家》：看起來，這有點像是“撒網式”投機。

俞浩：我認為是組織架構的問題。我們怎么支撐這件事？說白了就是把它拆開。我們所有BU之間都要獨立發(fā)展，就是為了防止某一塊變成無底洞，把好業(yè)務拖垮。我不允許任何業(yè)務去拖累其他業(yè)務。

我給你算幾筆賬。我們的洗地機在中國市場最多就虧了一個億，現在做到行業(yè)第一。還比如個護，2017年成立，每年幾千萬投入，而且一直有營收，我們實際累計投入也就一個億左右，2025年全面盈利。

攝影：鄧攀

《中國企業(yè)家》：你所理解的外界對你的“誤判”，為什么總是在你做新業(yè)務初期就會出現？

俞浩：很多人總是出發(fā)的時候，就試圖把未來所有場景、路線設想好，我沒有這樣的執(zhí)著。為什么大家一提做手機跟做汽車是危險的？因為越是有經驗的人，越要在決定做之前，把怎么做想好了?？墒聦嵣?，做手機是持續(xù)十年、二十年的過程，你有足夠的時間去想你怎么取勝。

《中國企業(yè)家》：在個別案例中，你這套模型可以成立。但當“N+1”的這個N進入到復雜度更高的領域時，我覺得是很難成立的。

俞浩：完全一樣。

《中國企業(yè)家》：造車的復雜度，應該是造掃地機器人的好幾百倍吧。

俞浩：其實沒那么大差距，今天掃地機大概1000個零件，汽車1萬個零件，差一個數量級而已。我們太容易低估掃地機器人了，你知道我們的掃地機器人打過多少仗？我們有兩個品牌，追覓跟MOVA，都在堅持高端，占領了全球高端市場超過50%的份額。汽車有幾家能做到這樣的市場占有率？有幾家是盈利的？

《中國企業(yè)家》：但汽車的N比掃地機器人的N大太多了，N越大，想把它提煉出來不就越難嗎？

俞浩：我覺得不會。N不是反映零件數，而是當下全球市場的技術水平、供應鏈水平。今天中國供應鏈之強大，中國各家汽車廠之間有什么區(qū)別？電池都是寧德時代的，核心是“+1”的東西，N只要資源夠就行了。我不擔心汽車。像小米造車，一共花了大概170億就盈利了。

《中國企業(yè)家》：你成立一個事業(yè)部的標準是什么？

俞浩：我們想做就成立。如果是團隊發(fā)起的，我會幫他判斷一下基本商業(yè)邏輯對不對。

大的一些事業(yè)部是我自上而下發(fā)起的。有些是團隊發(fā)起的，比如智能戒指就是他們想做，這些其實我不太感興趣，但他們商業(yè)邏輯可以閉環(huán)，團隊也有信心，那就支持他們做。

來時路：5萬塊錢、三天沒吃飯和一場生死戰(zhàn)

《中國企業(yè)家》：你的表達方式“狂”，跟你小時候的經歷有關嗎？你成長在什么樣的環(huán)境？

俞浩：我家條件非常差，是村里最窮的。起因是我爸去上海做魚貨生意，他眼光不好，1995年左右虧了5萬塊。一直到我上大學，這筆錢都沒能還上，欠著債，再也借不到錢，他一輩子就只能打零工了。

后來我爸賣豬頭肉。早上4點起床，騎到鎮(zhèn)上批發(fā)三個豬頭，回來理毛、劈骨、下鍋，忙到下午再騎車沿街叫賣，到晚上8點。他就一輛自行車，鐵箱子50斤，加上肉100多斤，每天掙100塊，365天幾乎全年無休。我們家還沒有冰箱，因此每天只能賣三個豬頭，否則賣不掉的話沒地方放。

一個冰箱、一輛電瓶車、一個鋪面，這些原始積累的坎，他永遠跨不過去。所以你能理解我為什么說一個人從0開始，在15年內做到世界首富，才是社會巨大進步。因為我知道原始積累有多難。

《中國企業(yè)家》：你小時候幫家里干活嗎？

俞浩：豬頭肉的活兒沒干，地里農活會幫，我家有兩畝七分地。我家那時候窮到什么程度？房子雖然是樓房，但蓋到一半沒錢了，磚瓦是裸露的，墻壁里全是老鼠，睡覺能聽到它們嗑花生的聲音。下雨漏雨，風一吹窗戶晃，臺風來都擔心房子倒掉。

直到小學五年級我家才通上電，我就自己在墻上裝電線，設計了一兩個開關控制電路。后來初中才發(fā)現，那叫單刀雙擲開關，而且我的方案比標準答案更省電線。

《中國企業(yè)家》：父母對你的性格有什么影響？

俞浩：我爸性格很直爽，沒什么真心朋友，全是酒肉朋友。我說這也是個本事，挺好的。我媽就啥事都往心里想，她就完全沒有酒肉朋友。

我希望他倆結合一下，我跟人相處的時候希望輕松一點，酒肉朋友多一點。內里希望像我媽那樣，考慮長遠的事情。

《中國企業(yè)家》：你動手能力這么強，小時候有什么愛好？

俞浩：我小時候沒有玩具，我的玩具都是我自己做的。有一次下雪，忽然看到了一個滑雪板，我就自己做滑雪板。上小學時，我又做了四驅車，自己繞線圈，自己造方程式賽車。輪子用最小的直徑，電機是縫紉機的電機。

我沒見過F1的方向盤，就設計成了一個橫的加兩個豎的方桿。我還做電動船，在馬達上繞線圈，還模擬過水泥修路，把蘆葦削成一根一根扎成鋼筋，再把泥土混成混凝土，搭骨架。

我整個小學6年只吃過兩次零食。一次是我爸給我?guī)Я?包“閑趣”牌餅干，2塊錢一包。規(guī)定一天可以吃一包，我拎起一包就要去學校分給同學。還有一次是帶了4個鴨梨，我?guī)Я艘话殉?，用那個尺把梨分給我隔壁的一個鄰居吃。

但別人問我吃了什么，我都害羞個半天。但我有大把時間，特別是到了初中，讀了大量人物傳記。我是在福特、愛迪生、萊特兄弟的故事里長大的，這些人像是我精神上的鄰居，我很向往他們的故事。

我性格其實是深度內向的“i人”。不是因為我做這些沒有朋友，是因為我沒有朋友才做這些。我跟村里的大部分人玩不太到一塊去。

攝影：鄧攀

《中國企業(yè)家》：你學習成績一直很好吧？

俞浩：我學習非常好，是超越常人的好。我幼兒園只上過一個月，嫌老師教太慢。5歲時算數，就把一個比我大5歲的表兄算哭了。后來我被調到鎮(zhèn)上的中心小學，為了代表鎮(zhèn)里去市里參加比賽。

但我性格確實偏內向。到高中，錄取通知書上寫，要帶飯盒和1680元學費。報到那天，我媽都沒準備。又去借，只湊了幾百塊。飯盒也沒有，我也不知道去哪買，外面找了一圈也沒找到。

其實食堂已經有餐盤了，錄取通知書的要求過時了。但我不知道也不敢問，硬生生在宿舍餓了三天沒吃飯。不是愛面子，就是害羞，有自卑心理。我最希望所有人穿校服，因為校服是我最好的衣服。

《中國企業(yè)家》：你后來的保送經歷也很受人關注。

俞浩：我先是被保送到市重點高中，上了實驗班。全市大概兩個班，一共100個人。我剛去時，排班里第45名。第一次月考，就大概第15名了，到期中考試大概到第5名。到期末考試成了第1名，到畢業(yè)都是第1名。

這是我一直以來的習慣。我在所有的環(huán)境中，其實資源都很稀缺。我在鎮(zhèn)上的學校接觸不到市里的教育資源。等我接觸到了，馬上就會考到第1名。所以我創(chuàng)業(yè)加入小米生態(tài)鏈時，一開始也是最后一名。三年后我就能做到銷售第1名，給我點陽光我就燦爛。

《中國企業(yè)家》：保送清華以后，你又做了些什么？

俞浩：我其實有很長時間，考慮不去清華了，想直接創(chuàng)業(yè)。

我們鎮(zhèn)上有大量企業(yè)做電刷，就是電機的一個零部件。我就騎自行車去找，給他們打電話說我們要怎么合作。對方接我電話，也聽不清這是誰要干什么，直到見面看到一個人騎著自行車來，特別搞笑。

其實我非常內向，打算創(chuàng)業(yè)前，那個電話就擺在那里，我半個小時都撥不出那個號碼。但我很會逼自己，我會想，是從這個樓上跳下去痛苦，還是打那個電話痛苦？用那個方法倒逼撥通那個電話。

《中國企業(yè)家》：到清華以后就如魚得水了嗎？

俞浩：頭一兩年還是非常痛苦，我一直在找生命的意義。有一個特別重要的時刻，就是大一末，我騎自行車在學校里轉，走到朱自清寫《荷塘月色》的湖下面，對著一棵樹。

我好痛苦，我想我要是這棵樹就好了，就不會像人這樣痛苦。

后來我又想，樹沒有能力反抗，它連被砍了都無法反抗。我跟樹最大的區(qū)別就是：我有行動能力。從那以后，對一切問題，我都能變成行動。從那以后，我也不玩游戲了。打游戲是為了體驗，我要求自己，要獲得現實生活中生命體驗的樂趣，超過在游戲中的體驗。

所以我大學做了很多事。我本來比較內向，就強行讓自己去競選學院學生會主席，后來還去校會當了副主席。之后，我又創(chuàng)建了“天空工場”，有13個院系的人加入。我們社團門口寫著：你已經進入天空工場，請你忘掉平庸，忘掉低效，進入挑戰(zhàn)極致的世界。

清華大學天空工場時期的俞浩。來源：受訪者

我去學了清華很多學科：生物芯片、深度學習、軟件架構，甚至《資本論》。清華的好處是任何學科，都是最頂尖的老師。我還學了跳水，教我們跳水的是教郭晶晶、伏明霞的教練。

我還學了薛定諤的《生命是什么》，用物理學去理解生物學。學混沌、分形、湍流。雖然我學的流體學中有湍流科目，我們老師不太重視這個方向，我就自己去學。我去北大找陳飛教授去研究冪次律。冪次律本身是一個流體學概念，對我今天理解社會也有巨大幫助。

談創(chuàng)業(yè)試水：四年抑郁、光膀子搞設計

《中國企業(yè)家》：聽說你真正意義上的第一次創(chuàng)業(yè)不太順利？

俞浩：2011年我開始做Colorwork，是一個協(xié)同工具，有點像飛書加LinkedIn。賺不到錢。我迷信自己什么都要會，花了好幾個月，把所有代碼自己寫一遍。后來一想，這不是CEO該干的事。

俞浩首個創(chuàng)業(yè)項目Colorwork產品界面。來源：受訪者

那時候我就認識了字節(jié)的人，兩邊工程師坐在一起，我看不上他們，感覺土巴巴的。他們團隊50個人左右，我覺得大家都去做娛樂，我去搞一個工作系統(tǒng)，才是一個足夠大的事情，是像Google那么大的事情，要不然我也得去制造汽車、火箭。

《中國企業(yè)家》：2011年到2015年，正是移動互聯(lián)網大發(fā)展，你卻要去做硬件，判斷邏輯是什么？

俞浩：第一，我本身更擅長做硬科技和硬件。第二，移動互聯(lián)網已經被加了“移動”兩個字，算一個細分品類。那時候我還總想著做特別大的事情，不愿意開發(fā)任何App。

我覺得我們受清華教育，要入主流、上大舞臺、做大事，做個比蘋果更小的公司那怎么行？一個App不就是在蘋果手機上給人開發(fā)個軟件嗎？那怎么行呢？

《中國企業(yè)家》：你沒想過去大廠上班嗎？

俞浩：有過一秒鐘吧，但一秒被否定掉了，雖然心里有點恐慌。因為一旦選擇創(chuàng)業(yè)了，意味著從那以后開始，我不可能在某一項技術上搞得絕對尖端。創(chuàng)業(yè)也有可能會讓我丟掉飯碗，有一點點恐慌。

《中國企業(yè)家》：你當時那么小一個團隊，怎么攻克10萬轉電機的？

俞浩：當時戴森已經做到10萬轉，國內大部分公司只能做到2萬轉。主要有三點。

第一是團隊構成。原來傳統(tǒng)電機團隊大部分是和制造相關的人才。我們組建的團隊一半是清華的，一半是有行業(yè)經驗的。當時電機已經是一個模組，不是單獨的機械問題，有結構、電子、算法、流道風道模擬，是個復雜系統(tǒng)。

第二，我小時候的物理直覺起了非常大的幫助。有40個方案的時候，我可以迅速不需要做實驗，排除掉38個方案，只驗證那兩個就可以了。如果我做工程師，我依然可以是個頂級工程師。

第三，中國供應鏈產業(yè)鏈在那時已經做好了準備，但其他人沒意識到。我們是率先把電機這條高精度加工供應鏈跑通的。日本跟德國軸承精度高，而我們率先在中國做起了軸承線。所以，也是我們的工業(yè)基礎到了。

《中國企業(yè)家》：剛創(chuàng)業(yè)的時候你也有過一段光膀子干活的經歷？

俞浩：2015年5月，我們開始在嘉定做硬件，有個供應鏈朋友給了我一間廠房。廠房沒空調，夏天39度，廠房被曬得更熱。大家就光著膀子干活，光著膀子搞設計。我朋友罵我：見過各種考驗團隊的辦法，沒見過用高溫考驗的。

那幾年我有一種脫胎換骨的感覺。原來是想著一定要做出比蘋果更偉大的項目，后來想的是，為了能活，做什么都行，給代駕的滑板車都做過。因為代駕每個城市有個群，你在群里做銷售就行，不需要花營銷費。我也會接外面的研發(fā)項目掙錢，這兩年，我們用剩余的錢養(yǎng)出了高速數字馬達。

但從2013年到2017年，我有接近四年的抑郁狀態(tài)。自測中度抑郁，去醫(yī)院開了藥，吃了一片，醒的時候昏昏沉沉，就再也沒吃了，后來全靠硬扛。但硬扛對我的智力應該造成了物理性損傷，不然我會反應更敏銳一些。

那是最苦的時候，但也是真正打基礎的時候。從高中開始，我就強行給自己規(guī)定，每周必須想出一個新的想法出來。不管它對不對，每周要有一個發(fā)明。那時候還沒有工具可以檢驗這事有沒有前人發(fā)明過，但對我來說都是新的，就一直在不停地訓練自己這樣的思維。

談米鏈生存法：“你們抱怨什么？讓我進去猥瑣發(fā)育”

《中國企業(yè)家》：后來加入了雷軍的小米生態(tài)鏈，你跟雷軍接觸的多嗎？

俞浩：不多，我其實一共只見過雷總一次，但我無數次說感謝他，比他們以為的更感謝。他真的治好了我的抑郁癥。

小米投資我們以前，高速數字馬達已經做出來了。小米問我估值，我說我要一個億。小米、順為一起投。其中有個非常好的投資人叫高雪，他說我認為你值這個錢，但小米內部有個規(guī)定，100萬美金以下的投資我可以做決定。1億估值要投資100萬以上，就要通過小米高管委員會，要見到雷軍。

我說不要，那估值就7000萬吧。小米、順為就各投了100萬美金，占20%的股份。為什么我不見雷總？不是不想見，因為這是我的生死錢，我不想為此增加不確定性。

我到現在還記得，接起那個電話的時候，我在上海，外面在下雨。投資人怕我不接受，但我一秒就同意了，沒帶一絲猶豫。

但從小米說要投，到真正合同簽訂的一刻，又過了半年時間，這半年是我最難熬的。不是賬上沒錢，是我沒有發(fā)展。一個每年1000萬收入的公司，跟我的理想隔了十萬八千里。它只能養(yǎng)活團隊，再這么做下去團隊會散掉，大家來到這里不是為了那點工資。

晚上我一個人開著車，在上海的外環(huán)兜圈，找不到方向，找不到出入口。硬件的原始啟動需要的資金很大，我不可能融到那么多錢。

所以加入小米之后，我好羨慕小米的那些生態(tài)公司，他只要做出好的產品就不愁賣了。對我來說，做好產品太簡單了，可我不知道怎么賣，也沒有錢生產出來。所以小米給我提供了這樣的機會，我內心無比感謝。

《中國企業(yè)家》：你對小米生態(tài)鏈怎么評價？

俞浩：我們非常向往小米生態(tài)，它就像一個大棚，是幫助成長的。里面100多家生態(tài)公司，有點像大棚蔬菜。它只要把簾子稍微掀開一點點，讓大家競爭。

那時候很多小米生態(tài)公司抱怨小米，說你怎么讓我們競爭？我覺得你們都幸福成這樣了，都在大棚里，還抱怨什么呢？什么時候把我移植到大棚里，我就“猥瑣”發(fā)育。

《中國企業(yè)家》：進去之后你對這種生態(tài)怎么適應的？

俞浩：剛進去時，我們一個米家項目都沒有。前面的品類都被人做完了，我們第一款吸塵器只能上自主品牌，799元，續(xù)航一小時。結果是，小米第一次出現了生態(tài)鏈品牌賣不過自主品牌的情況。后來他們說，要不你也給米家做一款。

2018年，追覓自主品牌第一款吸塵器眾籌

我一邊把爆款給米家，一邊自己趕緊研發(fā)下一代。我那時候假定，所有追覓都爆款，幾個月之后都得送給米家，這樣逼著自己往前跑。2019年我們做了5個億，米家2.5億，追覓自有品牌2.5億。

其實真正的故事比這更復雜。我還做過一款更便宜的降配版。降配版只減少20元成本，售價減少200元，結果賣不掉。但從799元往上做到1399元，增加成本可能100元，售價能增加五六百元，卻賣得很好。從那以后，我只允許往上迭代，不再允許往下迭代。人們對科技產品總是追求更高、更快、更強。

《中國企業(yè)家》：當年在米鏈里，你跟其他生態(tài)鏈企業(yè)關系怎么樣？

俞浩：還是存在不少競爭的。因為我們做完吸塵器，小米一看，掃地機是不是也可以看看？我們馬上就做好準備了。2019年，我們拿了第一款掃地機器人的業(yè)務。后來又拿了吹風機、無葉風扇、智能垃圾桶。然后開始做滑板車，肯定影響到別人了。

攝影：鄧攀

這導致有半年時間，我立不了米家的項。

后來五源資本劉芹要投資我們，我請他幫我約一下雷總。見雷總的時候，團隊特別緊張，怕我去告狀。結果我跟雷總從第3分鐘起，全程聊高速電機、流體力學。他工程師的興奮勁兒起來了，說我們可以一起開一個以流體力學為核心的發(fā)布會。

之后半年時間里，小米高管輪流到我們公司來。雷總在內部大會小會都提追覓，以至于每個人都覺得我跟雷總關系很好。其實我就見了那一次。因為我臉皮挺薄，不好意思老去耽誤人家。

《中國企業(yè)家》：聽說那時你要刻意保持低調？

俞浩：可以說非常低調。一群新加入小米的企業(yè)要開大會，做自我介紹。每個企業(yè)自我介紹的時候都說自己各種牛。我會說，我們就是做電機的，多的什么都不說。

我30歲的生日，是跟昌敬（石頭科技董事長）一起過的，但他不知道。那天我去北京見小米，說石頭創(chuàng)始人有點時間，你可以去見一下，我立即改簽了機票。那天晚上月亮特別好，我跟他一起看星星、看月亮，其實內心焦慮得要死。

昌敬是個很好的人，石頭也是很好的公司。但我得生存。他那時候已經三四百人，有幾十億收入了，在小米生態(tài)鏈各方面排第一。他如果想阻止我，我相信有很多辦法。

其實我倆私人關系還是不錯的，后面雖然聯(lián)系不多。小米說讓石頭投我們一點，投500萬，占幾個點。我怎么可能要？這是未來的競爭對手。

我們內部開了一整晚的討論會，覺得沒辦法，小米實在讓要，就要吧。后來石頭看完說不投，我反而松了一口氣。

2019年，小米邀請我們去參加生態(tài)會，我也不想去。那天昌敬遲到了大概40分鐘。正好所有人自我介紹，快到我這里時，我悄悄走掉了，我不想讓大家發(fā)現。

談“授權”：2000萬以下不審批

《中國企業(yè)家》：你之前微博、抖音都不怎么發(fā)，為什么這一年出現了如此陡峭的表達曲線？

俞浩：開始發(fā)視頻其實是我自己的一種探索。我4月17日才發(fā)了抖音第一條自拍。因為打開一看，抖音美顏這么好看，我原來擔心自己拍太丑了。微博也是，一個周末早上9點多起來我突然開始寫。

我自己發(fā)微博，主要是為了解釋百萬億美金到底是啥。人類財富每隔20年，最高市值的公司就會提高一個數量級。我們那時剛從CES回來，我就很高興地把“追覓要成百萬億美金”發(fā)到了公司大群和朋友圈里，結果引發(fā)了很多討論。

《中國企業(yè)家》：所以你認為自己不是刻意高調，是在被動解釋？

俞浩：也有主動的部分。我認為企業(yè)到了一個階段，影響面已經超越自身，你的合作伙伴、社會需要理解你。走到今天，追覓和我，都需要對整個社會負責，對整個社會進行交代。

《中國企業(yè)家》：追覓為什么要到硅谷開4天的發(fā)布會？（4月27日至30日，追覓在美國硅谷舊金山藝術宮舉辦了名為DREAME NEXT的全球發(fā)布會周）

俞浩：追覓從成立第一天起，就是全球化公司，海外，包括北美，是我們非常重要的市場。我們之前也在德國、法國、新加坡等海外很多國家開發(fā)布會，但這次在硅谷規(guī)模比較大。我們也邀請了一些國內的朋友去美國，所以被很多人拿來放大解讀。

攝影：李艷艷

你要知道，我們在過去幾年，辦發(fā)布會的成本是從5萬一場，逐漸升到20萬一場、50萬一場、100萬一場，逐步積累了做大規(guī)模發(fā)布會的能力，現在才能做硅谷發(fā)布會。而且我們哪怕在5萬元一場的時候，內部的要求也是ROI>10，這是我們成長必經的過程和結果。

至于硅谷發(fā)布會為什么要開四天？很簡單，因為追覓旗下的BU比較多，而且我們希望可以給每一個品類足夠的時間展示。就像小米發(fā)布會越來越長，講汽車的話，留給手機、大家電的時間很少。追覓要求每個事業(yè)部的展示時間不得減少，把大家并在一起開，也是為了減少差旅費。

如果非得說貼硅谷標簽，是因為大家相信硅谷敘事。我們的技術與產品，已經成為行業(yè)里最好的，可以選擇一個更容易被大家接受的場合面向全球發(fā)布，僅此而已。

《中國企業(yè)家》：你有一個觀念叫“用試錯來代替規(guī)劃”。到現在為止，你成本最大的試錯是什么？

俞浩：我們從不讓一個業(yè)務無底線地燒錢。內部有個原則叫“小錯不斷，大錯不犯”。不同階段，我會規(guī)定不同的錯誤上限。最早單次不超過20萬，現在單次不超過2000萬。

《中國企業(yè)家》：意思是2000萬元以下的事你可以不審批嗎？

俞浩：追覓成立至今，沒有一個流程必須經過我簽字完才能推行下去。但團隊慢慢形成一個默契：越是這樣的，他們越把這個錢當成自己的。

有時候經常我說花花花，他們心里沒底，問我這筆錢到底該花5000萬還是一個億。我會跟他們一起分析，但真正需要我審批的事，沒有。

比如我什么時候知道張凌赫是我們代言人的，是在朋友圈里。我說我們怎么又多了個代言人，這誰?。啃』镒硬诲e。

《中國企業(yè)家》：2000萬這個數字你是怎么算出來的？

俞浩：因為我在思考企業(yè)家精力問題。為什么很多企業(yè)到了后面一把手累得要死，團隊又沒有作為。一把手想放手，放手又一團亂？請問邊界在哪里？很好解答，規(guī)定一個數就好了，這個數隨著發(fā)展去變化。

2019年，追覓吹風機的每一條輪廓線都是我自己定的。因為那時候我只有幾百萬，我就盯到2000塊。一條線影響我們賣不好了，可能就會決定生死。后來我們有幾十億了，我就把2000塊錢變成了20萬。到今天，我得假定我已經有幾千億了，那我能夠看到2000萬的事，已經很厲害了，對不對？

但大部分CEO沒有這樣一個清晰的數字，什么都要簽字，一年里有半年都在簽字，公司他也弄不明白。

《中國企業(yè)家》：企業(yè)家要簽很多字，本身沒有對錯，還是看公司發(fā)展情況怎么樣。

俞浩：他們決策過于集中，假如你有2000億，事實上需要你決策、你能管的大方向不超過10個。比如做電池是新能源未來10年的大方向，好多有2000億的老板，就一股腦地撲向了電池。因為能容納2000億的賽道，就那么幾個。

追覓是建立了一套分級授權機制，這才是為什么假定我有幾千億，我依然能管到2000萬。這個模型的參數一直在調整，因此我們能發(fā)現無數細分的品類。

《中國企業(yè)家》：但你還沒有幾千億，就追覓這個規(guī)模來說，2000萬還是一個很大的數字。風險是你能承受的嗎？正常的財務流程，你還是要過手吧？

俞浩：不經過我。我怎么能浪費時間在流程上呢？不可能。我覺得我至少承擔十個億、幾十個億風險，都不是事。但我是非常保守的人，我依然把2000萬作為條件。

《中國企業(yè)家》：那到底什么事，才一定需要你來簽字呢？

俞浩：法律法規(guī)需要。首先你要假定，你的團隊是可以相信還是不可以相信的，這是一個基礎哲學。我假定每個人是可信的，它有幾個前提。第一，追覓對所有的貪腐極嚴，一旦發(fā)現任何苗頭的貪腐，國家法律怎么規(guī)定就怎么處理。

第二，我要保證追覓的核心成員過得好，這樣他們貪腐的概率就會很低。但如果碰了，就別指望我念舊情。在這樣的系統(tǒng)下，我認為內部的人都是可信的。

基于可信之下，我一切就都變得很輕松了。他對這筆錢花得有沒有信心？有就通過。他們會更多把我當成一個導師、教練，而不是讓我變成運動員。

談管理：如何管理5萬人？

《中國企業(yè)家》：追覓現在有多少人了？2022年的時候，你們員工應該有過一次激增。

俞浩：追覓有超過5萬名員工，其中研發(fā)和管理超過2.3萬人。我們幾乎每年人數都會翻一番。我們2025年從1萬人變?yōu)?萬人。2026年會增長得稍微多一點，員工規(guī)模會跟收入增長相匹配。

《中國企業(yè)家》：這樣的團隊激增，對你來說管理上會有什么挑戰(zhàn)？

俞浩：沒有挑戰(zhàn)，越來越輕松。

《中國企業(yè)家》：這一點我覺得你過于理想化了，員工有什么事才會找你?

俞浩：是我去騷擾他們，要不然我躺那睡一個月，也不會有什么影響。他們自己決策，他們是主人啊。

《中國企業(yè)家》：但在股權上，他們不是完整意義上的“主人”，和創(chuàng)業(yè)者還是有差別的。

俞浩：最重要的是，事能不能做成，成功了老板會不會虧待大家，就這兩條。

《中國企業(yè)家》：從法律風險上BU可以隔離，但敘事上BU要共享追覓和你的IP，完全意義上的隔離是做不到的。

俞浩：所以我們追求最大限度的隔離。我們采用多品牌，BU也有獨立品牌。品牌一定程度上也是隔離的，但的確像你說的，做不到完全。

《中國企業(yè)家》：用這種方式來管理一個幾萬人的公司真的可以嗎？我比較懷疑。

俞浩：太可以了。因為我有200多個公司，那些CEO比我負責多了，他們把著事呢。我今天員工要發(fā)福利，發(fā)的錢還是各個BU自己賺的錢。

《中國企業(yè)家》：是否有員工不認同你的管理方式？

俞浩：有的話我心里還安全一點，但我不會為此去改變策略。

《中國企業(yè)家》：你把公司管理基石定義為“愛與信任”，這聽起來很理想主義。

俞浩：好多年前，有個人問，你媽媽是怎么培養(yǎng)你的？我頓時愣住了。她沒培養(yǎng)我，但她就是無條件相信我。

高中的時候，我有一次犯錯誤，老師叫媽媽過來。一般媽媽見完之后，肯定會想揍死他吧。我媽媽還擔心我，說你沒嚇著吧？這好像是個不合格的家長，但這件事激勵了我，我那時候就下定決心，我一定要上清華。

后來，我發(fā)現愛與信任是非常大的動力，從那以后，我就把公司管理基石定義為愛與信任。

《中國企業(yè)家》：你發(fā)黃金、發(fā)紅包、請全員吃夜宵，都是臨時起意嗎？

俞浩：有一次晚上，11點多了，忽然好想吃夜宵。我就在群里說，請大家吃夜宵吧，花了500萬請全員吃夜宵，完全憑感覺。

我可能那一天感覺員工做得很好，就想給他漲2萬。有一天我心情挺好，拉了接近10個、20個群，給員工漲薪。拉完一數，10分鐘，又給我花出去幾千萬。但末位10%的淘汰還是要做的，這是冷酷的數學部分。

2024年5月27日23:07，俞浩在公司群里說想請大家吃夜宵。

《中國企業(yè)家》：你說過，一秒鐘可以把股份全部分給員工。你真的這么想？

俞浩：等有一天我想明白了，一秒鐘可以全部分給員工。胖東來不是把40億分給大家了嗎？我非常認可，我也一定會這么做。

我腦子已經無數次腦補過，回家種地的場景。我羨慕華盛頓解甲歸田，回到自己的莊園去騎馬。我覺得我最后一定是過上了自由自在的生活，不然錢是一個累贅。

談“資金來源”：我們有比較多的危機感

《中國企業(yè)家》：那我們就來談談錢吧，你現在的資金來源主要是哪里？

俞浩：自有資金、經營利潤，還有基金。

《中國企業(yè)家》：基金應該更像CVC吧？

俞浩：跟一般的CVC不一樣。追覓實際上是作為產業(yè)方，與新銳管理機構以及各地政府合作，設立了多個產業(yè)基金。

我們自己作為產業(yè)方，在產業(yè)鏈深度上比較有優(yōu)勢。我們在合作的產業(yè)基金投資的一些領域，上游軟硬件、工業(yè)機器人、服務機器人等方向上，有完整的產業(yè)認知和項目儲備。

《中國企業(yè)家》：你們在產能落地上具體是怎么布局的？

俞浩：我們的項目落地能力很成熟。在高速增長、已經成熟的業(yè)務，如掃地機、洗地機等，也是有新增產能落地需求的，比如與紹興合作的掃地機器人生產基地。同時，那些孵化的項目，也有生產制造落地需求，比如我們的割草機項目，是和蘇州吳中在合作。這些與地方政府產業(yè)鏈補強的招商訴求，是高度契合的。

追覓掃地機器人紹興生產基地內，工人正在組裝產品。來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：你似乎一直對融資比較擅長，這方面是如何思考和決策的？

俞浩：因為我們有比較多的危機感。2021年，資本市場特別好，海外需求激增，我們的估值被拉高。但我覺得不對，還是準備過冬吧。我5月份啟動融資，見了12家機構，9月30號完成打款，10月15號二級市場就開始轉冷，晚一周可能都交付不了。

談創(chuàng)新：天天把第一性原理掛在嘴邊的，多數是掛羊頭賣狗肉

《中國企業(yè)家》：你說過“大部分人考慮的是現象，我思考的是規(guī)律”。能否展開講一下？

俞浩：追覓走到現在，最重要的就是戰(zhàn)略選擇能力。

我小時候給我媽出主意。那時候村里種棉花還是種大豆，我跟我媽說，反著種就行。別人家種棉花，我們就種大豆，別人家種大豆，我們就種棉花。本質是稀缺性，你應該種更稀缺那個。我媽照做了，果然有效果。

創(chuàng)業(yè)也要反著來，不然你的策略收益就很低。大部分人討論的是現象，我們每每討論的是規(guī)律。

《中國企業(yè)家》：你總愛講第一性原理，你理解的第一性原理是什么？

俞浩：那些天天掛在嘴邊的“第一性原理”，大多是掛羊頭賣狗肉。馬斯克說人是靠視覺的，所以汽車只用視覺，這叫第一性原理？放屁。他創(chuàng)業(yè)時雷達幾十萬美元一個，他用不起。他要是有禾賽的能力，他一定會說雷達是第一性原理。

他沒意識到雷達能從幾十萬降到2000塊，然后覺得這是第一性原理，這不搞笑嗎？

所以我們2017年做掃地機器人時，雷達和視覺一起做。一顆雷達大概120塊錢，一個攝像頭芯片30塊?？商幚硪曈X所需要的處理器規(guī)模更大，處理器和內存上要多增加200塊。在掃地機上用視覺不僅不便宜，而且更貴。但視覺是被動信號，雷達是主動信號，數據要精準得多。

在追覓科技園區(qū)測試的追覓割草機器人。攝影：鄧攀

《中國企業(yè)家》：沿著這個問題說，那你對創(chuàng)新本質的理解是什么？

俞浩：我2019年去過舊金山的禪修中心，就是喬布斯去過的那個。走進去看到：一個日式建筑讓我們做禪修，出來一個住持是個老外，那個寺的名字是個中文名字。那一刻，我覺得荒謬極了。

但我也開始意識到，創(chuàng)新其實就是把東西mix到一起。你看喬布斯做iPhone，把歐洲的設計、日本的工匠精神、高精度工藝，和美國的創(chuàng)新科技結合在一起。他很早就做禪修，從日本的索尼獲得了很多經驗。

當時在硅谷往山上開車的時候，發(fā)現手機逐漸沒信號了。你就立刻理解了為什么馬斯克要做星鏈，因為他在南非出生，大學在加拿大，地廣人稀，那可不就覺得星鏈是第一性原理嗎。

但馬斯克缺少精細加工的品位。你去看他的經歷，沒有日本、歐洲的東西，所以他的車糙得一塌糊涂。大家認為蘋果代表手機，特斯拉代表汽車，我認為特斯拉代表不了。如果我們能把精細加工這部分做好，一定能做得比他更好。

《中國企業(yè)家》：創(chuàng)新mix的尺度該怎么把握，怎么定義是mix還是大雜燴？

俞浩：規(guī)律是可知的，mix的規(guī)律是確定的。但你到底mix了什么，消費者要認。

這也是為什么我從去年開始，車一直在上測試。我可以冒著被說“抄襲布加迪”的風險，本質是因為他現在看到的和最后生產的那輛，根本不是一輛車。但通過這種方式，我能看到消費者的反饋，理解他們到底喜歡什么。我們會不斷調整，直到他們都覺得好看、厲害、有點真東西。代價是我得提前開放信息，但這就是“世界不可知”的落地方法。

《中國企業(yè)家》：創(chuàng)新太非主流了，風險也會增加吧？

俞浩：所以我們經常兩種方案都做。沒有哪種是絕對好的，要看工程問題怎么解決。

但這個思辨過程，讓我們不迷信世界上只有硅谷的唯一答案。我也不覺得我是唯一答案，我也有可能錯，所以我們都做。那些盲目相信馬斯克一定對的人，才是狂妄的。

《中國企業(yè)家》：所以你欣賞什么樣的企業(yè)家？

俞浩：之前我就說過，山姆·阿爾特曼不如馬斯克，馬斯克不如喬布斯。

最直觀的表現是經營。馬斯克的這些業(yè)務，我懷疑加起來也沒掙過錢。SpaceX去年大概虧了200億美元。特斯拉歷史上沒掙多少錢，利潤還在下滑。我們總是給他找很多理由，說他想做人形機器人，要做芯片，不做汽車了。都是扯淡，競爭得過，他一定會繼續(xù)做的，就是競爭不過。

《中國企業(yè)家》：我發(fā)現你對有愿景但是掙不到錢的公司，總是心存懷疑的。

俞浩：是的。市場有兩種投票，市值是對未來的投票，掙錢是對企業(yè)交付產品對不對的投票。如果不掙錢，就表明你是錯的。掙錢能力是一種交付，是這個組織經營結果的表現。

談理想與現實：小王子、星空與墓志銘

《中國企業(yè)家》：很長一段日子，你的微信頭像都是小王子。這是為什么？

俞浩：小王子是我內心非常純粹的一個追求。我抗拒虛偽，無論主觀虛偽，還是人人虛偽而不自知。我希望尋找世界的真相，可能這也是很多人猜測我是“富二代”的理由之一。我的內心沒有對世界的仇恨。

我伯父家里曾經也很窮。但我很小的時候就跟他說，“總有太陽從我們家門前經過的時候?！?/strong>我上初中的時候還有同學給我家實名捐過款，一般這會讓孩子有自卑心理，但我沒有。同學們都非常喜歡我，非常寵我。上初三的時候，還有同學幫我洗衣服，你可以用“寵愛”來理解。

后來再難，也難不過小時候。我常常覺得，自己現在的努力，對不起當時的自己。如果我當時是那個小孩，我想好好疼愛他。

《中國企業(yè)家》：你是個容易動情的人嗎？什么時候你會哭？

俞浩：基本都是被感動的。比如我們的汽車項目叫“星空計劃”，其實在2011年就定下來了。那時候中國有霧霾，我們想，每造一輛新能源車就命名天上一個星座。等把星星造完了，天氣應該好了。

俞浩在清華大學期間研究自動駕駛汽車

還有一個叫“星野”，跨越山海，為你而來。有段時間有點委屈，但你想到翻山越嶺、穿過隧道，天上掛滿星星，微風和煦，陽光撲面……你知道就是為了那一刻。

通常等到了那一刻的時候，我已經揮揮手，不帶走一片云彩了。摩西最終也沒到達應許之地，他想象帶大家到那里，已經是最大的犒賞。等真到了，他就該跟眾人告別了。

《中國企業(yè)家》：你說要把股份都給員工，所以你欣賞胖東來的于東來嗎？

俞浩：你猜？我去年唯一一次去許昌，就是為了胖東來。我們跟胖東來的很多東西，表面上用詞相反，內里確實高度一致。胖東來的員工是以一線銷服為主，我們主要是研發(fā)人員為主。

《中國企業(yè)家》：你是因為認同他“快樂做事”的觀念？

俞浩：我認同的是企業(yè)。首先，企業(yè)賺到錢分給員工，包括他退休了要把公司的錢分給員工，這個我非常認可。第二，要對用戶、客戶好。

第三，他對員工有很多教育，但他跟追覓不一樣，追覓更偏啟發(fā)式。胖東來內部要學習胖東來語錄，我們不能這樣。動不動往墻上貼語錄，員工會反感。追覓的教育都是我在漫不經心地分享朋友圈，有點像TED。

另外講個細節(jié)，是我到現場才感受到的，別人買魚擔心里面有激素，但胖東來所有的魚進貨回來后，先在外面一個池子養(yǎng)14天。14天之后，體內的添加劑就排掉了。魚會稍微瘦一點點，但賣得比外面貴10%。也就是說，他加了一個“排出添加劑”的動作，多賣10%。追覓N+1干的就是這個事，只不過我們是加在科技參數上。

《中國企業(yè)家》：你現在最恐懼的是什么？

俞浩：有段時間我甚至猶豫要不要讓員工成長慢一點。但兩周之后，猛然驚醒。我給朋友打電話，講著講著都有點要哭了。

我說我最擔心的是自己變了。如果我變成不是那個我了，那才是可怕的。兩周后，我把思維切換過來，我要培養(yǎng)更多的人。善良是一種選擇。

《中國企業(yè)家》：你在年會上說希望大家財務自由，這是場面話嗎？

俞浩：我在年會上說“希望若干年后能成為世界首富”，后來還有第二句：追覓的同學們和朋友們都能財務自由。我永遠不會忘了他們。

《中國企業(yè)家》：你在社交媒體上愛罵人，看起來情緒很飽滿，是在刻意打造“活人感”的人設嗎？

俞浩：哪有什么人設，我只是為了讓自己不累。我做這么多項目，今天討論算法，明天討論發(fā)動機，都隔著老遠。如果每一個形象都要包裝和演，我得累成什么樣？但是我發(fā)現，只要去接觸別人，他們接觸到我真實的一面，都是喜歡我的，那我就更不需要演了。

如果我假裝溫良恭儉讓，哪天內部批評員工的視頻傳出去，大家發(fā)現，哦，原來他是個這樣的人，那才是人設崩塌。經常讓自己“小崩”一下挺好的，不會出現大的系統(tǒng)風險。你不犯錯，怎么知道邊界在哪里？

《中國企業(yè)家》：你的朋友圈和微博，特別愛用感嘆號，幾乎每句話都用。是有什么用意嗎？

俞浩：我一不小心就會控制不住passion，這其實是會消耗我自己的。但我為什么經常凌晨一點、兩點，想到了就發(fā)？因為你到第二天就寫不出那個句子了。只有那個點情緒最濃烈，濃烈了就要發(fā)。

當你管理一個企業(yè)時，你渾身每個毛孔都在傳達你到底在意什么，所以你要珍惜這樣的情緒。那些結尾是“句號”的句子我也不用發(fā)，太婆婆媽媽了。一定是感情非常濃烈到打嘆號的，我才會發(fā)。

《中國企業(yè)家》：所以你到底是不是一個“狂妄”的人？

俞浩：我到現在都在跟所有人不停解釋，追覓是什么、要做什么，所以表現出來可能有點高調。網絡上很多人只是通過一些剪輯、片段來知道我，從而評價我。

《中國企業(yè)家》：你一直對生死有很多考慮。你想過離開的時候，墓志銘上寫什么嗎？

俞浩：上大學時我就想得很清楚：這里留下了一串探索者的足跡。

我想象如果人類真的有天堂，我希望天堂里有一個鄉(xiāng)村花園，里面住著愛迪生、牛頓、福特、愛因斯坦這些人。我能跟他們成為鄰居，也不需要干啥，就在路上一起散個步，這一直是我最大的精神追求。