【潮汐商業(yè)評論/文】

一家星巴克門店里，Judy面對點(diǎn)單屏幕陷入了短暫的猶豫。

屏幕一側(cè)是經(jīng)典的“第三空間”場景，人們端著馬克杯在坐客區(qū)交談；另一側(cè)，美團(tuán)APP上閃爍的“三杯49.9元”外賣專享價格外醒目；幾步之遙的街角，瑞幸咖啡的取餐柜前，外賣騎手正匆忙地將一杯杯標(biāo)價9.9元的咖啡裝入配送箱；Judy的手機(jī)里還收藏著幾家獨(dú)立精品咖啡館，一杯手沖的價格是這里的三倍。

Judy的猶豫，也投射出了當(dāng)下中國咖啡市場的縮影：選擇從未如此豐富，但驅(qū)動選擇的邏輯正發(fā)生一場深刻的改變。

4月，市場上的兩位領(lǐng)跑者，不約而同地邁出了決定未來走向的關(guān)鍵一步。

一邊，曾經(jīng)的“尖子生”星巴克，在完成與博裕資本的合資交易后，正式從外企進(jìn)入合資時代，并拋出了“千店千面”的全新發(fā)展戰(zhàn)略。另一邊，“超車者”瑞幸，其首批瓶裝即飲咖啡悄然上線，試圖在3萬家門店之外開辟第二戰(zhàn)場。

這兩個看似平行的動作，實(shí)則指向了同一個行業(yè)現(xiàn)實(shí)：狂奔多年的中國咖啡市場，兩位路徑迥異的行業(yè)領(lǐng)跑者，在“9.9元”價格戰(zhàn)硝煙漸散之際，來到了一個必須做出不同選擇的新節(jié)點(diǎn)。

一個需要在效率與規(guī)模上補(bǔ)課，以應(yīng)對市場份額的流失；另一個則需在規(guī)模頂點(diǎn)之上，破解增長焦慮。巨頭們的調(diào)頭也映出了中國咖啡市場已從一場關(guān)乎流量的閃電戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向一場考驗(yàn)供應(yīng)鏈、品牌心智與價值深度的持久戰(zhàn)。

而中國咖啡市場，則正式迎來第一個「分水嶺」。

01 尖子生的“艱難”補(bǔ)課

2026年4月，全球咖啡巨頭星巴克與中國本土投資機(jī)構(gòu)博裕資本的合資交易正式完成交割，星巴克中國從一家純粹的外資直營公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹┰ＹY本持股60%的合資企業(yè)。

這并非一次普通的資本運(yùn)作，而是一名昔日的“尖子生”在成績單持續(xù)下滑后，被迫開啟的一場艱難補(bǔ)課。

曾幾何時，星巴克憑借“第三空間”的理念，在中國市場巔峰期占據(jù)近42%的市場份額，一杯30元的咖啡是都市消費(fèi)者的社交貨幣。然而，以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌用數(shù)字化與極致性價比，改寫了中國咖啡市場的游戲規(guī)則。

2025年，瑞幸以超過32%的市占率登頂，門店規(guī)模突破3.1萬家，而星巴克的份額已收縮至約14%。更嚴(yán)峻的是，市場驅(qū)動要素已從空間體驗(yàn)和品牌溢價，徹底轉(zhuǎn)向觸達(dá)的便利性與極致性價比。

當(dāng)競爭對手用兩年時間開出上萬家門店時，星巴克重資產(chǎn)、高成本的直營擴(kuò)張模式，在速度上已難以招架。

因此與博裕資本的合資，交出中國市場方向盤的控股權(quán)，是星巴克在多重壓力下的斷腕之舉，而合資帶來的最直觀轉(zhuǎn)變是戰(zhàn)略的本土化與靈活化。

新架構(gòu)下的方向被概括為“千店千面”，這意味著權(quán)利下放，門店形態(tài)將從過去統(tǒng)一的大店模型，覆蓋10平米小店到主題大店的多元譜系，核心在于提升坪效，適應(yīng)不同商圈和下沉市場的成本結(jié)構(gòu)，目標(biāo)是未來將門店擴(kuò)至2萬家。

這本質(zhì)上是星巴克對效率與規(guī)模的妥協(xié)，試圖去補(bǔ)上最關(guān)鍵的一課。

然而，這場補(bǔ)課的艱難，恰恰在于其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身背后巨大的不確定性與內(nèi)在沖突。

首先是品牌調(diào)性稀釋的風(fēng)險?！扒У昵妗庇绕涫俏⑿屯鈳У?，使其店型與瑞幸、庫迪日益趨同。當(dāng)星巴克變得隨處可見且以外帶為主時，其賴以生存的中高端品牌心智和“第三空間”溢價能否維持是一個巨大問號。

其次是下沉市場的水土不服。低線城市價格敏感度高，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位有限，星巴克的高成本結(jié)構(gòu)如何與9.9元的市場常態(tài)競爭，這并非簡單的降價就能解決，而是涉及整個成本模型和運(yùn)營體系的改變。

最后，還有組織基因的挑戰(zhàn)。博裕資本帶來的本土資源，能否幫助星巴克在維持全球品牌一致性與實(shí)現(xiàn)深度本土化敏捷運(yùn)營之間找到那個微妙的平衡點(diǎn)。

星巴克董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）表示，選擇博裕是看中其“在本地市場的經(jīng)驗(yàn)與專長”。但這番本土化補(bǔ)課能否成功，遠(yuǎn)非資本聯(lián)姻所能保證。它需要的是對既有成功路徑的深刻反思，以及對組織慣性的徹底改造。

當(dāng)一位習(xí)慣了以品質(zhì)和體驗(yàn)答題的尖子生，被迫進(jìn)入一場以效率和速度為核心的新競賽時，其間的艱難與陣痛，才剛剛開始。

在星巴克忙于“補(bǔ)課”的同時，憑借速度和效率反超的瑞幸，也正站在自己創(chuàng)造的山巔，面對著一片新的迷霧。

02 天花板焦慮，超車者的「二次進(jìn)化」

瑞幸的故事是關(guān)于“二次進(jìn)化”的急迫。

2025年末，瑞幸全球門店數(shù)突破3.1萬家，全年凈增8708家。這個凈增數(shù)甚至超過了星巴克中國全部的8011家門店總數(shù)。憑借低價與效率，瑞幸用幾年時間便從星巴克的追隨者，一路沖刺到國內(nèi)門店規(guī)模、營收與凈利潤全面領(lǐng)先的位置。

但擴(kuò)張極限與增長瓶頸也已然顯現(xiàn)。

一方面，國內(nèi)現(xiàn)制咖啡門店的增長空間并非無限。華源證券曾做過測算，以2024年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入為基準(zhǔn)，瑞幸的開店上限約為3.9萬家，當(dāng)前3.1萬家的門店規(guī)模已逼近這一臨界點(diǎn)。同時，單純依靠門店加密帶來的紅利正在減弱。4月29日，瑞幸發(fā)布2026年第一季度業(yè)績，財報顯示，瑞幸自營門店同店銷售增長已轉(zhuǎn)為-0.1%。

另一方面，曾經(jīng)助推其擴(kuò)張的外賣渠道，正變成利潤的吞噬者。繼2025年第四季度，瑞幸凈利潤同比下滑39%，暴增的外賣配送費(fèi)用是主因之一。2026年第一季度財報顯示，瑞幸凈利潤同比下滑3.6%，其配送費(fèi)用占收入比重仍高達(dá)約11%，顯著高于外賣大戰(zhàn)前的常態(tài)水平。規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢，正被激烈的市場競爭和飆升的渠道成本所抵消。

更深層的焦慮還有瑞幸的爆款瓶頸。產(chǎn)品創(chuàng)新似乎正陷入更深的內(nèi)卷，在椰子與茶香等標(biāo)簽之間排列組合，難以復(fù)刻現(xiàn)象級的爆品。

瑞幸的增長飛輪曾清晰有力，高頻上新制造爆款產(chǎn)品，用爆款拉動流量與銷售，而規(guī)模效應(yīng)可以支撐其“9.9元”心智。但如今，流量成本也從杠桿變成了枷鎖。

為破解焦慮，瑞幸的應(yīng)對之策是一場圍繞全場景與全價格帶的二次進(jìn)化。這次的戰(zhàn)略重心讓瑞幸更像是從依賴單點(diǎn)爆款的機(jī)會主義，轉(zhuǎn)向構(gòu)建全鏈條系統(tǒng)韌性的長期主義。

今年3月，瑞幸的控股股東大鉦資本完成了對精品咖啡品牌藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）全球門店的收購。這一動作意圖明確，讓主品牌瑞幸穩(wěn)固10-20元的大眾基本盤，而用藍(lán)瓶咖啡卡位價格更高的精品市場，填補(bǔ)了瑞幸在高端市場的空白，獲得品牌溢價能力，直接挑戰(zhàn)星巴克在高端市場的地位，形成高端精品與大眾性價比的組合打法。

4月28日，瑞幸首批瓶裝即飲咖啡悄然上線，將門店爆款生椰拿鐵等產(chǎn)品工業(yè)化，定價6-7元，鋪向全國便利店、商超及高校渠道。這不僅是開辟門店外的第二戰(zhàn)場，更是將品牌觸點(diǎn)從現(xiàn)制場景，拓展至更高頻、更廣域的日常消費(fèi)場景，試圖實(shí)現(xiàn)用戶資產(chǎn)的全場景覆蓋。

事實(shí)上，我們向前回溯，瑞幸瓶裝咖啡的推出或許并非臨時起意，而更像是在預(yù)包裝領(lǐng)域長期布局后的自然延伸。2024年，瑞幸煥新升級“瑞幸即享”品牌，構(gòu)建涵蓋咖啡液、即溶咖啡、掛耳咖啡等在內(nèi)的完整產(chǎn)品矩陣，僅咖啡液一項(xiàng)在2025年銷量便突破4億杯。瓶裝咖啡的加入也標(biāo)志著瑞幸正式完成“現(xiàn)制、即溶、即飲”的全形態(tài)布局，將品牌觸點(diǎn)從門店延伸至便利店、商超、交通樞紐等無限場景，真正實(shí)現(xiàn)“隨時隨地瑞一瓶”。

而支撐瑞幸全形態(tài)產(chǎn)品落地的是持續(xù)深化的供應(yīng)鏈護(hù)城河。2025年，美國C型咖啡期貨價格一度創(chuàng)下47年來新高，云南咖啡豆收購價漲幅也超過80%，咖啡豆價格的劇烈波動讓所有玩家意識到，終端的競爭若無后端支撐，將是不可持續(xù)的，供應(yīng)鏈正從后臺支持變?yōu)榍芭_競爭的核心戰(zhàn)場。瑞幸從與巴西簽訂百億級咖啡豆采購協(xié)議，到自建萬噸級烘焙工廠，再到全鏈條品質(zhì)管控體系的構(gòu)建，讓其在市場擁有了高質(zhì)價比的競爭底氣。

但這場再進(jìn)化也并不意味著高枕無憂。

瓶裝即飲賽道本身競爭激烈、毛利較低，瑞幸能否成功分流并轉(zhuǎn)化其線上流量是個未知數(shù)。而收購藍(lán)瓶咖啡后，如何平衡藍(lán)瓶“慢”的精品調(diào)性與資本“快”的擴(kuò)張需求，如何整合兩個基因完全不同的品牌，將是巨大的管理挑戰(zhàn)。

從退市到3萬店規(guī)模，瑞幸證明過觸底反彈的韌性。如今從規(guī)?？癖嫉侥芰χ貥?gòu)，它需要在規(guī)模與利潤、低價與高端間找到新平衡。咖啡的本質(zhì)終歸是慢生意，瑞幸的快，正試圖轉(zhuǎn)變?yōu)楦€(wěn)固、更具縱深感的穩(wěn)。

當(dāng)兩位領(lǐng)跑者分別埋頭補(bǔ)課與尋求進(jìn)化時，中國咖啡市場的競爭版圖已悄然劇變：一場更為殘酷的淘汰與分化正在上演，但最危險的，或許是那些仍在迷茫中尋找位置的“中間地帶”玩家。

03 咖啡市場，沒有“中間地帶”?

中國咖啡市場長達(dá)數(shù)年的“價格戰(zhàn)”不僅改變了市場格局，更深層次地重塑了消費(fèi)者的心理賬戶。

紅餐大數(shù)據(jù)顯示，全國咖飲品類的人均消費(fèi)已從2023年9月的41元，下降至2025年9月的26元。人均消費(fèi)在15元以下的咖飲門店數(shù)占比，從2024年9月的29.8%，上升至2025年9月的36.9%。

數(shù)據(jù)背后是咖啡市場消費(fèi)結(jié)構(gòu)與價格預(yù)期的被顛覆，消費(fèi)者的選擇呈現(xiàn)出典型的兩極分化：要么選擇9.9元甚至更低的瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖，滿足日常高頻的咖啡因攝取需求；要么是偶爾為之的、價格更高的精品咖啡或特色特調(diào)，為體驗(yàn)和社交買單。

這種消費(fèi)結(jié)構(gòu)使得定位模糊、既無法在成本上抗衡又無法在體驗(yàn)上脫穎而出的中端品牌，生存空間被急劇擠壓。

如今，市場也被兩極力量撕裂。一極是極致性價比：除了瑞幸，庫迪咖啡以“店中店”等微型模式將前期投入再降低，持續(xù)攪動市場；幸運(yùn)咖背靠蜜雪冰城的強(qiáng)大供應(yīng)鏈，在下沉市場快速鋪開，門店數(shù)也已破萬。另一極是精品與差異化：Manner Coffee等品牌聚焦15-20元價格帶，以“小店高質(zhì)”吸引都市人群；M Stand、%Arabica等則以創(chuàng)意和空間設(shè)計堅守高端。而大量缺乏獨(dú)特價值的中腰部品牌，擴(kuò)張速度已顯著放緩，面臨嚴(yán)峻生存考驗(yàn)。

同時，行業(yè)競爭的本質(zhì)已從流量與價格的淺層廝殺，遷移至供應(yīng)鏈與心智的深層博弈。

供應(yīng)鏈成了關(guān)乎品牌們生死存亡的核心戰(zhàn)場。大規(guī)模長期采購、自建萬噸級烘焙工廠，成為頭部品牌控制成本、保障品質(zhì)、建立“硬實(shí)力”壁壘的關(guān)鍵。這不僅是硬件投入，更是技術(shù)與管理體系的升級，比如星巴克在云南通過種植者支持中心進(jìn)行技術(shù)賦能，提升本土豆源品質(zhì)；瑞幸通過數(shù)字化系統(tǒng)鎖定年度采購量并動態(tài)管理庫存，實(shí)現(xiàn)對成本波動的精細(xì)化管控。庫迪的全球供應(yīng)鏈基地則嘗試整合烘焙、食品原料與包材生產(chǎn)，探索全產(chǎn)業(yè)鏈集群效應(yīng)。

更復(fù)雜的挑戰(zhàn)來自于行業(yè)邊界之外，心智的爭奪同樣白熱化。咖啡賽道從未像今天這樣擁擠，快餐巨頭、新茶飲品牌、便利店，甚至像京東這樣的零售平臺都紛紛跨界入局，推出自己的咖啡產(chǎn)品。它們的邏輯在于，咖啡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，是理想的引流工具和業(yè)態(tài)補(bǔ)充，能夠提升主品牌的消費(fèi)頻次與用戶黏性。這些跨界玩家憑借其原有的渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和客流優(yōu)勢，進(jìn)一步加劇了市場的競爭烈度，尤其對傳統(tǒng)咖啡品牌的中端市場形成了分流與擠壓。

但這一切似乎最終都指向一個更為本質(zhì)的行業(yè)叩問：在咖啡日益飲品化、快消化的今天，消費(fèi)者購買的究竟是什么？是“一杯好喝的咖啡飲料”，還是“一個專業(yè)的咖啡品牌”所承載的文化與身份認(rèn)同？

而這也揭示了如今的競爭已從解決“有沒有”的普及階段，升級到回答“為什么是你”的價值選擇階段。

這場心智爭奪將決定下一個階段的勝負(fù)。對于瑞幸、庫迪等品牌，它們需要證明，在極致性價比之下，持續(xù)的品質(zhì)穩(wěn)定與產(chǎn)品創(chuàng)新能夠建立起專業(yè)的信任感；對于星巴克及精品咖啡館，挑戰(zhàn)則在于，如何讓為空間和體驗(yàn)支付的溢價，不被視為一種奢侈的消費(fèi)降級，而是一種不可替代的價值選擇。

未來能夠立足的品牌，要么擁有穿越周期的供應(yīng)鏈效率與規(guī)模壁壘，要么擁有直擊人心的品牌價值與體驗(yàn)創(chuàng)新力。而徘徊在中間、缺乏獨(dú)特價值的玩家，將在兩極分化的市場結(jié)構(gòu)中，最先感受到寒意。

在這個巨頭博弈的宏大敘事縫隙中，無數(shù)個“庫迪”“幸運(yùn)咖”“Manner”乃至每一個街角獨(dú)立的咖啡館，正在用各自的方式，共同描繪著中國咖啡市場更加多元、也更具韌性的未來。

咖啡行業(yè)已在中國市場經(jīng)歷了從社交符號到日常飲品的蛻變。如今，它正站在一個更為復(fù)雜的分水嶺上，而杯子里映照出的，不僅是咖啡因的提神功效，更是消費(fèi)市場成熟度的縮影

商業(yè)，就是這樣。