“浙里洞見”

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中國市場的發(fā)展日新月異，產(chǎn)品技術(shù)更新節(jié)奏不斷加快，然而，并非所有的企業(yè)都能夠成為先發(fā)“領(lǐng)跑者”。對于資源稟賦有限、缺乏深厚技術(shù)儲備的后發(fā)企業(yè)而言，如何在激烈競爭中實現(xiàn)有效追趕，已成為關(guān)乎生存與可持續(xù)發(fā)展的核心命題。

長期以來，主流理論與實踐普遍將“先模仿、后創(chuàng)新”視為后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)追趕的唯一路徑，強調(diào)企業(yè)必須經(jīng)由模仿學(xué)習完成經(jīng)驗積累，再逐步轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新。然而，在快速迭代的市場與技術(shù)雙重壓力下，這一路徑是否具備普適性？資源約束下的后發(fā)企業(yè)能否突破傳統(tǒng)范式，找到更高效、更適配自身稟賦的追趕方式？浙江大學(xué)管理學(xué)院教授鄭剛、博士畢業(yè)生陳簫與美國舊金山大學(xué)教授陳榮鑫合作完成的研究，以中國智能手機行業(yè)為背景，提出了“市場洞察先行”與“技術(shù)積累后發(fā)”兩條戰(zhàn)略路徑，為后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與能力構(gòu)建提供了實踐指引。

學(xué)者簡介

鄭剛，浙大管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系副主任、教授、博士生導(dǎo)師、科技創(chuàng)業(yè)中心（ZTVP）創(chuàng)始主任、中國創(chuàng)造學(xué)會副理事長兼數(shù)智創(chuàng)新專委會主任。

學(xué)者簡介

陳簫，浙江大學(xué)管理學(xué)院博士畢業(yè)生。

*美國舊金山大學(xué)教授陳榮鑫同為論文合作者。

本期【浙里洞見】，一起來看后發(fā)企業(yè)如何跳出“先模仿再創(chuàng)新”的傳統(tǒng)路徑，在快速迭代的市場競爭中實現(xiàn)有效追趕與突破。

01

路徑一：市場洞察先行

以需求破局，從機會捕捉到技術(shù)自立

對于缺乏核心技術(shù)積累、早期資源受限的后發(fā)企業(yè)而言，難道只能從低端代工或模仿起步嗎？研究發(fā)現(xiàn)，OPPO、VIVO、小米走出了一條截然不同的路：以深度需求分析為起點，挖掘未被滿足的用戶痛點，繼而借助外部技術(shù)合作快速實現(xiàn)產(chǎn)品化，并在此過程中逐步沉淀自主技術(shù)能力。這一路徑打破了“先學(xué)后創(chuàng)”的線性邏輯，使企業(yè)在資源弱勢階段即可啟動自主創(chuàng)新。

圖片來源：千庫網(wǎng)

精準識別“真痛點”

OPPO早期主打“美顏拍照”，并非源于攝像頭硬件的突破，而是敏銳捕捉到年輕用戶對自拍效果的強烈偏好。隨后，通過持續(xù)的用戶調(diào)研，鎖定“充電慢”這一高頻痛點，率先推出“充電五分鐘，通話兩小時”的快充功能。這些創(chuàng)新都不是源于實驗室的技術(shù)突破，而是來自對消費者日常場景的細膩觀察。

VIVO的路徑同樣始于市場洞察。起步階段，VIVO延續(xù)步步高的音樂基因，試圖以Hi-Fi芯片建立差異，卻發(fā)現(xiàn)用戶對手機音質(zhì)的感知并不強烈。于是，在游戲、視頻等娛樂需求爆發(fā)后，VIVO果斷轉(zhuǎn)向屏幕素質(zhì)、屏下指紋等“看得見”“摸得著”的體驗升級。2018年，VIVO率先推出成熟的屏下指紋手機，解決了全面屏時代指紋識別的難題，正是這種對用戶真實訴求的快速響應(yīng)，幫助它從“音樂手機”成功轉(zhuǎn)型。

圖片來源：千庫網(wǎng)

小米則將市場洞察推向了商業(yè)模式層面。它發(fā)現(xiàn)，中高端配置的手機價格過高，而普通消費者渴望“物超所值”。于是，小米用互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)價值鏈——硬件微利甚至不賺錢，通過MIUI系統(tǒng)積累用戶，再以互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)盈利。這一洞察直接打破了傳統(tǒng)手機廠商依賴硬件溢價的邏輯，讓小米在短短兩三年內(nèi)躋身國產(chǎn)前三。

洞察先行，技術(shù)靠“借”不靠“等”

有了好想法，但技術(shù)還沒成熟怎么辦？這些企業(yè)的應(yīng)對策略并不是“等”，而是主動構(gòu)建技術(shù)合作網(wǎng)絡(luò)。早期OPPO、VIVO、小米的專利數(shù)量遠少于華為和聯(lián)想，但這并不妨礙它們推出優(yōu)秀產(chǎn)品。小米初代手機直接整合高通芯片、索尼攝像頭、三星屏幕——利用供應(yīng)鏈成熟技術(shù)快速驗證市場判斷。

這種“市場洞察+技術(shù)合作”的模式，讓后發(fā)企業(yè)在資源匱乏期就能實現(xiàn)自主創(chuàng)新，繞過了漫長的模仿積累階段。當然，僅靠洞察只能獲得短期優(yōu)勢，快充、屏下指紋、互聯(lián)網(wǎng)模式均被迅速跟風。因此，這些企業(yè)在站穩(wěn)腳跟后，都開始大力“補課”技術(shù)：OPPO、VIVO、小米的授權(quán)專利分別在2017、2019、2021年后突破1000項，逐步構(gòu)筑技術(shù)壁壘。2025年小米推出高端Ultra手機與汽車，標志著其已從“讓利消費者”走向“技術(shù)+生態(tài)”的深度融合。

可見，即便沒有核心技術(shù)儲備，也可以從需求端切入。市場洞察是起點，技術(shù)合作是橋梁，而自主技術(shù)積累才是可持續(xù)競爭力的終點。

02

路徑二：技術(shù)積累后發(fā)

以技術(shù)筑基，從快速追隨到需求引領(lǐng)

另一類后發(fā)企業(yè)，或在起步時已有一定的技術(shù)家底，或選擇了“重研發(fā)、輕營銷”的路線。它們早期的市場嗅覺可能并不敏銳，但憑借扎實的技術(shù)積累，先扮演“快速追隨者”的角色，待技術(shù)優(yōu)勢確立后，再著力提升市場洞察能力，最終實現(xiàn)反超。華為是這一路徑的典型代表。

先有技術(shù)根基，再學(xué)會“面向消費者”

華為進入手機領(lǐng)域前，已是通信設(shè)備和芯片設(shè)計領(lǐng)域的“資深玩家”。這種B2B基因決定了其早期不擅長捕捉消費市場信號——華為手機最初以運營商定制機（“白牌機”）存在，消費者幾乎看不到“華為”品牌。2011年轉(zhuǎn)型做自有品牌時，華為并未急于模仿小米的互聯(lián)網(wǎng)營銷，而是堅持“自給自足”的技術(shù)路線：即便初代麒麟K3V2芯片性能差、功耗高、兼容性糟，依然堅持在旗艦機上搭載，倒逼團隊持續(xù)迭代。

圖片來源：千庫網(wǎng)

這種看似笨拙的做法，在數(shù)年后顯現(xiàn)威力。2014年，搭載麒麟925芯片的Mate7一炮而紅，華為成功切入中高端市場。而此時華為的市場洞察能力仍相對滯后——它靠什么追趕？答案是：做“快速追隨者”。當小米開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)手機模式后，華為迅速于2013年推出子品牌榮耀，主打線上性價比；當OV在拍照、快充上發(fā)力時，華為隨即推出徠卡聯(lián)名影像、超級快充。這一策略降低了先行者的風險，同時放大了華為的技術(shù)整合優(yōu)勢。

從跟隨到引領(lǐng)，實現(xiàn)技術(shù)與市場的雙輪驅(qū)動

隨著技術(shù)能力的內(nèi)化，華為開始從“快速追隨”轉(zhuǎn)向“前瞻引領(lǐng)”。鴻蒙系統(tǒng)構(gòu)建、折疊屏形態(tài)探索、衛(wèi)星通信功能首發(fā)……均標志著其主動引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新。更重要的是，華為將技術(shù)積累與市場洞察深度融合：Mate系列的影像能力不再單純堆疊參數(shù)，而是圍繞“暗拍”“遠攝”等真實場景做體驗優(yōu)化；Pocket系列折疊屏精準捕捉了時尚女性用戶的需求。如今，華為已將這套能力延伸至智能汽車、全屋智能等領(lǐng)域，構(gòu)建起生態(tài)系統(tǒng)級優(yōu)勢。

這一路徑的核心啟示是，如果企業(yè)已有技術(shù)底子，不必急于追逐營銷熱點。以核心技術(shù)為錨，先做聰明的跟隨者，待技術(shù)壁壘足夠高時再補上市場洞察的課，同樣能后來居上。

圖片來源：千庫網(wǎng)

03

管理啟示

立足稟賦選擇路徑，以系統(tǒng)能力實現(xiàn)長期追趕

通過對中國手機市場8家典型企業(yè)的分析，研究提煉出后發(fā)企業(yè)追趕并超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略框架。該框架明確兩條核心路徑：

01

“市場洞察先行”路徑

企業(yè)先通過深度市場洞察挖掘未被滿足的商機，借助技術(shù)合作將洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品技術(shù)，最終培育自主技術(shù)能力。

02

“技術(shù)積累后發(fā)”路徑

企業(yè)以核心技術(shù)積累為起點，先成為新商機的快速追隨者，待技術(shù)優(yōu)勢鞏固后，再重點提升市場導(dǎo)向的需求捕捉能力。

圖片來源：論文原文

兩條路徑最終收斂于同一目標——高產(chǎn)品技術(shù)能力與高市場洞察力的深度結(jié)合?；诖耍芯恳矊蟀l(fā)企業(yè)提出了管理建議：

后發(fā)企業(yè)的追趕，離不開市場洞察與產(chǎn)品技術(shù)的協(xié)同發(fā)力

產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)建固然重要，但非技術(shù)層面的市場洞察，在企業(yè)發(fā)展初期甚至能起到“破局”作用。后發(fā)企業(yè)可憑借自身優(yōu)勢深挖市場需求、捕捉新機遇，再通過技術(shù)落地將洞察轉(zhuǎn)化為競爭力，無需拘泥于“先學(xué)習、再模仿、后創(chuàng)新”的固定次序，模仿學(xué)習與自主創(chuàng)新完全可以并行推進。

圖片來源：千庫網(wǎng)

不同基礎(chǔ)的后發(fā)企業(yè)，可選擇適配自身的追趕路徑

對市場需求敏感、靈活度高，但初期技術(shù)儲備不足的企業(yè)，“市場洞察驅(qū)動路徑”更為適配，如VIVO、小米等企業(yè)，先靠精準洞察找到新商機，再逐步強化自身技術(shù)能力，就能實現(xiàn)高效追趕；而對有一定技術(shù)基礎(chǔ)、愿意長期投入研發(fā)的企業(yè)，“產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)建路徑”更具優(yōu)勢，如華為，以核心技術(shù)積累為核心，再逐步提升市場洞察能力，同樣能達成追趕目標。但無論選擇哪條路徑，最終都要實現(xiàn)高市場洞察與高產(chǎn)品技術(shù)的雙重突破，這是持續(xù)競爭力的核心。

需要特別提醒的是，僅靠市場洞察只能獲得短期優(yōu)勢，這類需求洞察很容易被競爭對手模仿。想要守住優(yōu)勢，后發(fā)企業(yè)還需做好兩件事：一是持續(xù)探索新需求、迭代市場認知，不讓對手有跟風超越的空間；二是在洞察落地的同時，加大核心技術(shù)研發(fā)投入，通過長期技術(shù)積累筑牢壁壘。切勿滿足于短期市場成功，忽視對核心技術(shù)的持續(xù)沉淀，否則很難實現(xiàn)長期的追趕與超越。

后發(fā)企業(yè)的追趕歷程，本質(zhì)上是一場關(guān)于戰(zhàn)略選擇、能力構(gòu)建與長期主義的綜合考驗。研究提出的兩條路徑為不同稟賦的企業(yè)打開了新的成長空間：或以需求洞察破局，由市場成功反向驅(qū)動技術(shù)自立；或以技術(shù)深耕筑基，由能力積累逐步實現(xiàn)市場引領(lǐng)。兩條路徑最終殊途同歸，共同指向市場與技術(shù)的深度協(xié)同。

對處于追趕進程中的中國企業(yè)而言，真正的核心啟示不在于復(fù)制某一條路徑，而在于尊重自身稟賦、保持戰(zhàn)略定力、堅持系統(tǒng)能力建設(shè)。在快速迭代的技術(shù)與市場浪潮中，唯有兼顧需求的敏銳度與技術(shù)的扎實度，兼顧短期突破與長期布局，才能真正實現(xiàn)從追趕、并跑到引領(lǐng)的跨越，走出具有自身特色的高質(zhì)量發(fā)展道路。

信息來源 | 陳簫,陳榮鑫,鄭剛.市場洞察探索與產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)建：后發(fā)企業(yè)的追趕戰(zhàn)略[J].清華管理評論,2026,(Z1):22-28.

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 鄭剛

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹