“放手”,才能更好抓住。

文 | 華商韜略 方旬

2026年3月30日，李錦記公告醬料業(yè)務(wù)線換帥。

哈佛與斯坦福大學(xué)博士后、瑪氏集團(tuán)董事會(huì)顧問(wèn)邢軍博士接替李惠森，出任醬料業(yè)務(wù)董事會(huì)主席。同日，公司CEO靖捷離任。

▲圖源：家辦內(nèi)參

138年，四代人，蠔油世家的業(yè)務(wù)線“一把手”，第一次交到了外姓人手中。

【01 “革命”】

外界稱(chēng)之為“禪讓”。但在李惠森眼里，這更像是一次“革命”。

革命的背后，是一場(chǎng)打了三年的硬仗。

2023年以來(lái)，中國(guó)調(diào)味品行業(yè)告別了高增長(zhǎng)。勤策消費(fèi)研究院的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)基礎(chǔ)調(diào)味料規(guī)模從2019年的3224億元增至2024年的3716億元，增速明顯放緩，2023年甚至一度出現(xiàn)零增長(zhǎng)。行業(yè)里的人都感受到了：過(guò)去那種鋪貨就能賣(mài)、漲價(jià)就有利潤(rùn)的日子，一去不復(fù)返了。

蛋糕不再變大，搶蛋糕的卻越來(lái)越猛。

海天味業(yè)是其中最兇猛的一個(gè)。憑借超6700家經(jīng)銷(xiāo)商和全國(guó)300萬(wàn)個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，海天早一步扎入基層市場(chǎng)，把當(dāng)?shù)刈顑?yōu)質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展為獨(dú)家合作伙伴，最好的貨架和終端，能占的都占了。在不少三四線城市的超市里，蠔油貨架上擺的幾乎全是海天，李錦記失去了焦點(diǎn)。

餐飲B端，這條李錦記經(jīng)營(yíng)了幾十年的護(hù)城河，海天也殺了進(jìn)來(lái)。中國(guó)餐飲連鎖化率從2019年的13%攀升至2024年的22%，連鎖品牌對(duì)調(diào)味品的采購(gòu)越來(lái)越集中、越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化，誰(shuí)能快速響應(yīng)，誰(shuí)就能拿到訂單。海天踩中了這波浪潮——2024年，海天餐飲渠道營(yíng)收占比已超60%，憑借智能化供應(yīng)鏈與快速響應(yīng)機(jī)制，一口一口吃著李錦記的份額。

更讓人坐不住的是蠔油。這本是李錦記的看家本領(lǐng)，但海天硬是以約40%的市占率坐上了頭把交椅。2024年中國(guó)蠔油市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)115億元，海天步步緊逼，留給李錦記的空間越來(lái)越窄。在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域被人壓了一頭，這對(duì)李錦記來(lái)說(shuō)，比丟掉任何一個(gè)新市場(chǎng)都難受。

年過(guò)六旬的李惠森，站在了一個(gè)很難的路口。

李惠森不是沒(méi)想過(guò)在家族內(nèi)部找答案。

他的父親李文達(dá)，當(dāng)年就曾靠一部“家族憲法”從內(nèi)凝聚力，讓李錦記重新走上正軌。

說(shuō)到這部“家族憲法”，不得不提到兩次驚心動(dòng)魄的家族紛爭(zhēng)。1986年，李文達(dá)與親兄弟李文樂(lè)因股權(quán)分配產(chǎn)生分歧對(duì)簿公堂，公司一度被推到清盤(pán)邊緣。這場(chǎng)官司雙方耗資巨大，李錦記幾乎被拖垮。最終，李文達(dá)幾乎傾盡家產(chǎn)，以8000萬(wàn)港幣買(mǎi)斷李文樂(lè)的股份，才保住了公司的完整。

而這場(chǎng)紛爭(zhēng)的根源，還要從更早說(shuō)起。70年代初，李錦記第二代三兄弟——李兆榮、李兆登、李兆南——因經(jīng)營(yíng)路線與未來(lái)選擇徹底決裂：大伯、二伯看淡醬料業(yè)，想賣(mài)掉公司套現(xiàn)移民，轉(zhuǎn)投地產(chǎn)股市；只有李文達(dá)的父親李兆南堅(jiān)持保祖業(yè)，不賣(mài)招牌。

為阻止李錦記被分拆變賣(mài)，李文達(dá)全力協(xié)助父親反向收購(gòu)另外兩房全部股份，總價(jià)460萬(wàn)港元（約為當(dāng)時(shí)公司年利潤(rùn)的10倍）。因無(wú)力一次性付清，雙方僵持半年，最終以分期付款、抵押家產(chǎn)、舉債的方式完成收購(gòu)。這場(chǎng)分家讓李兆南、李文達(dá)父子獲得100%控股權(quán)，但公司瞬間債臺(tái)高筑、財(cái)務(wù)瀕臨絕境，全家被迫節(jié)衣縮食渡危機(jī)；同時(shí)親情徹底破裂，兩房后人與李文達(dá)一脈長(zhǎng)期斷交。

到了70年代末，李兆南退休后，李文達(dá)邀請(qǐng)弟弟李文樂(lè)一起管理公司，還給了他相當(dāng)可觀的股份。1982年，弟弟患上了鼻咽癌，弟媳擔(dān)心有不測(cè)，開(kāi)始提出股權(quán)變現(xiàn)的要求。兄弟二人對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法本就存在分歧——李文達(dá)想要擴(kuò)張，弟弟則希望保守經(jīng)營(yíng)——再加上這場(chǎng)疾病的催化，矛盾最終走向了不可調(diào)和。

正是在這兩場(chǎng)危機(jī)的廢墟上，李文達(dá)逐漸清醒，開(kāi)始著手建立一套全新的家族治理體系。他花了四年時(shí)間，考察了全球數(shù)十個(gè)家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗(yàn)，最終決定用制度而非血緣來(lái)約束家族與企業(yè)之間的關(guān)系。2003年，李錦記正式成立了家族委員會(huì)，由七名核心家族成員組成（李文達(dá)夫婦及其四子一女），每三個(gè)月召開(kāi)一次會(huì)議，每次持續(xù)四天，一年16天雷打不動(dòng)。家族委員會(huì)的核心職能之一：研究怎樣治家。

緊接著，李文達(dá)推動(dòng)制定了被眾多家族企業(yè)奉為"教科書(shū)"的《家族憲法》。這部憲法涵蓋了家族治理的方方面面：股東必須具有李錦記家族的血緣，不限男女；家族成員想要退出，股份由公司統(tǒng)一購(gòu)回；家族成員如想加入企業(yè)，必須在家族外的公司工作3-5年，應(yīng)聘程序和入職后的考核與非家族成員完全相同；工作期間若違反公司規(guī)定，一樣會(huì)被辭退。

還有后來(lái)引發(fā)爭(zhēng)議的"三不原則"：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。

李文達(dá)特意堅(jiān)持了這一條，他注意到很多家族生意沒(méi)落，完全不是因?yàn)槭袌?chǎng)原因，而是家族結(jié)構(gòu)混亂?；橐鰡?wèn)題往往是家族財(cái)富爭(zhēng)端的源頭——看看澳門(mén)賭王何鴻燊的家庭大戰(zhàn)就知道了。

所以，在李錦記的這部憲法里，如果有人離婚或有婚外情，將自動(dòng)退出董事會(huì)，僅保留股份，在家族委員會(huì)和企業(yè)決策中不再享有發(fā)言權(quán)。

修改"家族憲法"須經(jīng)75%以上家族成員同意。這一條款的設(shè)計(jì)，就是為了防止日后有人因?yàn)樗嚼S意改動(dòng)規(guī)則，確保制度能夠長(zhǎng)期、穩(wěn)定地執(zhí)行下去。

他成功了。李錦記平息了內(nèi)斗，走向了全球。

李文達(dá)用制度重建了家族秩序，也從中總結(jié)出一套信條：在李錦記，血緣是信任的基石，是共同創(chuàng)業(yè)、守業(yè)的紐帶。“核心業(yè)務(wù)的主席，一定要是家族企業(yè)內(nèi)部成員?！边@套理念，是李文達(dá)從家族兩次驚險(xiǎn)的股權(quán)之爭(zhēng)中總結(jié)出來(lái)的，深刻影響了此后二十年的家族治理路徑。

但時(shí)代變了，戰(zhàn)場(chǎng)也變了。

今天的調(diào)味品市場(chǎng)，早已不是靠關(guān)系網(wǎng)就能打天下的時(shí)候。數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈效率、全球化運(yùn)營(yíng)——這些才是真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。海天能用數(shù)據(jù)指揮 6700家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)行動(dòng)，李錦記的渠道卻還依賴(lài)傳統(tǒng)的家族關(guān)系維系。差距一目了然。

靠家族內(nèi)部修修補(bǔ)補(bǔ)，不夠了。

于是，李惠森做了一個(gè)決定：“革命”。

他要向所有人證明一件事：李錦記可以不靠姓李的人來(lái)管。

【02 “拆墻”】

事實(shí)上，李惠森對(duì)李錦記的“革命”，不是今天才開(kāi)始的。

早在2006年7月，李惠森就試過(guò)把經(jīng)營(yíng)權(quán)交出去。那一年，有著英國(guó)教育背景、曾任職于葛蘭素史克等跨國(guó)藥企的雷桑田出任行政總裁，他把一套叫“戰(zhàn)略思考流程”的方法論帶進(jìn)了李錦記，試圖用系統(tǒng)化的方式提升集團(tuán)的結(jié)構(gòu)效能和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

到了2009年，雷桑田離職，蘇盈福又被正式委任為李錦記醬料集團(tuán)行政總裁。蘇盈福是澳大利亞籍華人，祖籍福建，在英美快消企業(yè)摸爬滾打多年，工作足跡從東南亞到中國(guó)大陸，是個(gè)地地道道的“老江湖”。

在任期間，蘇盈福大刀闊斧地砍掉了冗余的經(jīng)銷(xiāo)商，把李錦記的渠道理順了。還帶著李錦記擴(kuò)充了產(chǎn)品品類(lèi)（例如薄鹽系列、辣椒醬系列、錦珍醇味蠔油），完成了向現(xiàn)代化企業(yè)的迭代。

到了2022年，前阿里巴巴集團(tuán)副總裁、天貓總裁靖捷又空降李錦記，接任醬料業(yè)務(wù)全球CEO。靖捷在阿里的履歷，寫(xiě)的全是品牌運(yùn)營(yíng)、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)和電商增長(zhǎng)，李惠森看中的，正是他在存量時(shí)代用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的那套本事。

蘇盈福留下了現(xiàn)代化的產(chǎn)品線，靖捷留下了數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施。

但問(wèn)題出在“墻里”。

不管蘇盈福還是靖捷，他們始終只是“外聘管家”。在李錦記，墻外是專(zhuān)業(yè)，墻內(nèi)依然是血緣。

他們發(fā)現(xiàn)，家族成員的薪酬根本不在考評(píng)范圍內(nèi)。他們可以決定一款醬油怎么賣(mài)，可以決定線上渠道怎么鋪，但他們決定不了人事，決定不了利益分配，更決定不了這家企業(yè)到底聽(tīng)誰(shuí)的。

▲李錦記家族治理組織 圖源：界面新聞

李惠森很清楚這個(gè)死結(jié)。

過(guò)去十幾年，李錦記在“放權(quán)”與“控權(quán)”之間走鋼絲。放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人去打仗，但方向盤(pán)和人事權(quán)死死攥在家族手里。在增量時(shí)代，這套玩法行得通。市場(chǎng)在變大，大家都有錢(qián)賺，墻內(nèi)墻外的矛盾可以被增長(zhǎng)掩蓋。

但現(xiàn)在是存量時(shí)代。李錦記需要的是一支能令行禁止、指哪打哪的鐵軍。

邢軍博士的到來(lái)，和之前的蘇盈福、靖捷完全不同。

邢軍擁有哈佛與斯坦福大學(xué)博士后學(xué)術(shù)背景，職業(yè)生涯橫跨制藥、生物科技、醫(yī)療器械等高精尖領(lǐng)域，曾任職于禮來(lái)、Illumina等全球知名企業(yè)。更重要的是，她還擔(dān)任過(guò)瑪氏集團(tuán)（Mars Incorporated）全球董事會(huì)顧問(wèn)長(zhǎng)達(dá)五年時(shí)間，同時(shí)現(xiàn)任阿普塔集團(tuán)（AptarGroup）全球董事會(huì)成員以及李錦記集團(tuán)全球董事局顧問(wèn)。

瑪氏和李錦記太像了。都是百年老店，都是家族控股，主營(yíng)都是食品。但瑪氏早就跑通了一套成熟的治理模式：家族不干預(yù)日常經(jīng)營(yíng)，全權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。這正是李惠森想要的答案。

邢軍在瑪氏深度參與過(guò)全球戰(zhàn)略規(guī)劃，更重要的是，她懂得如何劃定家族與職業(yè)經(jīng)理人之間的權(quán)責(zé)邊界，懂得如何設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)體系。李惠森是要邢軍幫李錦記建一套新的規(guī)矩。一套能讓職業(yè)經(jīng)理人放開(kāi)手腳干活，不用再看家族成員臉色的規(guī)矩。

這一次，他的野心不止于賣(mài)醬油。

【03 “新生”】

李惠森的退，是為了更好的進(jìn)。

卸任醬料業(yè)務(wù)董事會(huì)主席后，李惠森并不是離開(kāi)，而是轉(zhuǎn)任集團(tuán)執(zhí)行主席。他的視線，從具體的醬料瓶，轉(zhuǎn)移到了更宏大的集團(tuán)戰(zhàn)略與家族傳承上。

這位12歲只身赴美、畢業(yè)于南加州大學(xué)的第四代傳人，骨子里有著與父輩不同的冒險(xiǎn)精神。他曾在花旗銀行工作，1986年前后回歸家族企業(yè)，并陸續(xù)推動(dòng)了家族在地產(chǎn)、餐飲、投資等一系列新領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。

他熱愛(ài)滑雪，多次受傷，自嘲是“容易受傷的男人”。他將這種冒險(xiǎn)精神帶入了商業(yè)，提出了“六六七七”哲學(xué)：不要等到十拿九穩(wěn)才去做，那時(shí)候機(jī)會(huì)的風(fēng)口往往已經(jīng)過(guò)去了，要在對(duì)事情有六七成把握時(shí)就開(kāi)始行動(dòng)，并在過(guò)程中不斷優(yōu)化、調(diào)整、突破。

當(dāng)然，李惠森也不是沒(méi)有考慮過(guò)讓下一代接班。

但這些孩子大多在海外長(zhǎng)大，受的是國(guó)際化教育，有自己的想法和興趣。目前有多位第五代成員在公司工作，都在中層崗位歷練，同時(shí)以觀察員身份旁聽(tīng)董事局和股東委員會(huì)的會(huì)議。他們有人學(xué)金融，有人搞藝術(shù)，對(duì)醬油這門(mén)生意，談不上排斥，但也談不上熱情。

讓一個(gè)對(duì)醬油沒(méi)有感覺(jué)的年輕人去管一家醬油公司，結(jié)果可以預(yù)見(jiàn)。中國(guó)家族企業(yè)里，強(qiáng)行讓不感興趣的后輩接班，最后毀掉家業(yè)的故事，一抓一大把。

所以，李惠森選了另一條路。

家族成員可以不進(jìn)公司，去做自己喜歡的事。但有一個(gè)前提：必須當(dāng)好股東，必須守住家族的價(jià)值觀。

在接受采訪時(shí)，李惠森提到，股東不再是經(jīng)營(yíng)者之后，“獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等都需要重新設(shè)計(jì)”——言下之意，要從頭搭建一套適配“家族退場(chǎng)”的新激勵(lì)體系。

這個(gè)決定在內(nèi)部引發(fā)了不小的震動(dòng)。有跟了李家?guī)资甑睦铣甲诱f(shuō)：“李家的人不賣(mài)醬油了，還叫李錦記嗎？”

李惠森沒(méi)有正面回應(yīng)這個(gè)問(wèn)題。他用行動(dòng)給了答案。

邢軍接棒，靖捷留下的數(shù)字化底子還在。這兩件事加在一起，讓李錦記看到了另一種可能：家族守住靈魂，專(zhuān)業(yè)的人管好生意。

從珠海南水鎮(zhèn)的一口鐵鍋，到全球80多個(gè)國(guó)家的貨架，李錦記走了138年。

在這138年里，李家經(jīng)歷過(guò)兩次傳承危機(jī)。兩次裂痕，緣起同源——“家企不分”。

▲李錦記澳門(mén)店面，一百多年仍在營(yíng)業(yè) 圖源：無(wú)限極官網(wǎng)

李文達(dá)的辦法是立規(guī)矩，用一部“家族憲法”把家族和企業(yè)的關(guān)系寫(xiě)清楚。李惠森走得更遠(yuǎn)——他“禪讓”了家族企業(yè)的掌舵者。

這一步比任何一次商業(yè)決策都難。因?yàn)樗獙?duì)抗的，不是市場(chǎng)，不是對(duì)手，而是自己血脈里流淌了四代人的慣性。

但也正是這種敢于親手推翻自己的人，才能讓李錦記的“千年愿景”變成可能。

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