客戶很多，服務(wù)也不錯(cuò)，但財(cái)務(wù)和管理一塌糊涂，有可能在虧損你都不知道。

文｜《中國企業(yè)家》見習(xí)記者 苗詩雨

記者 馬吉英

見習(xí)編輯｜張昊編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

崔韶芳并不熱衷于談規(guī)模。

但過去很長一段時(shí)間，擴(kuò)張是植發(fā)行業(yè)最主流的敘事。資本推動(dòng)下，同業(yè)公司一年開出十余家門店，營銷成本一度占到總成本的六成。她創(chuàng)辦的大麥微針植發(fā)（以下簡稱“大麥”）算是行業(yè)頭一家，但規(guī)模并不是最大的。

她入行已超過21年，經(jīng)歷了國內(nèi)植發(fā)行業(yè)從初創(chuàng)、資本追捧到瓶頸突破的完整周期。2000年代中期，行業(yè)剛起步時(shí)，營銷成本只占營收的10%左右。她在報(bào)紙上登一個(gè)“豆腐塊”廣告，就能有接不完的咨詢電話。而資本入局后風(fēng)向突變，低價(jià)獲客、鋪天蓋地的投放成為標(biāo)配，行業(yè)深陷內(nèi)卷，植發(fā)因此被公眾詬病。

她見證了這個(gè)過程，也一度跟隨過這種節(jié)奏，直到發(fā)現(xiàn)行業(yè)通用的財(cái)務(wù)模型越來越脆弱。她也很慶幸，這一路的“謹(jǐn)慎”，使得坑點(diǎn)不算多，反而讓她有機(jī)會(huì)“慢下來”。

崔韶芳并非沒有急躁過。2019年，眼見同行一年開出十余家門店，她也曾沖動(dòng)過一次：租下一處七千平方米的場地，裝修耗資千萬元。但一個(gè)二線城市，很難支撐如此標(biāo)準(zhǔn)的門店，虧損近五千萬元，她買了一個(gè)“大教訓(xùn)”。在內(nèi)部這被她反復(fù)提及：植發(fā)不能賭、不能急，必須要算清楚經(jīng)營模式。

來源：視覺中國

大麥“醒得早”，算是第一批轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營的植發(fā)機(jī)構(gòu)。她拆解了原本“大鍋飯”式的營銷體系，將抖音、百度、美團(tuán)等渠道分別設(shè)為獨(dú)立的核算單元，每個(gè)單元都要對收入、成本、利潤、ROI全權(quán)負(fù)責(zé)。

市場倒逼著她必須這么做，即便過程不順利，有員工因此離開，但她堅(jiān)持了下來。如今，不同層級門店的成本結(jié)構(gòu)，都已基本標(biāo)準(zhǔn)化。36家門店在行業(yè)寒冬中全部存活，且維持了盈利，這在她看來，更像一個(gè)“算清楚賬”的結(jié)果，而非戰(zhàn)略有多“高級”。

在行業(yè)普遍認(rèn)為“不打廣告就沒有客源”的狀態(tài)下，崔韶芳開始降低對投放的依賴。大麥已經(jīng)累計(jì)完成30萬例手術(shù)，存量客戶基數(shù)龐大，如果把客戶服務(wù)好，老帶新、轉(zhuǎn)介紹、口碑營銷，不才應(yīng)該是最合理的營銷路徑嗎？這條路更慢，但成本更低，也更適合植發(fā)這個(gè)低頻、非標(biāo)、強(qiáng)信任的賽道。

寒冬之下，她也沒停止折騰。從微針植發(fā)到機(jī)器人植發(fā)，再到以養(yǎng)發(fā)業(yè)務(wù)為主的新品牌“小麥”，她的思路都圍繞著如何基于這個(gè)低頻業(yè)務(wù)，開發(fā)出真正符合市場需求的高頻業(yè)務(wù)，并形成前后銜接的閉環(huán)。

這個(gè)邏輯在行業(yè)上行期容易被忽視，但當(dāng)增量放緩，閉環(huán)的價(jià)值就至關(guān)重要。在她的理解中，這未必能徹底對沖行業(yè)下行帶來的壓力，但至少讓盈利模型多了一層緩沖。

崔韶芳不擅長總結(jié)宏大的商業(yè)模式，她總是具體到每一臺(tái)手術(shù)、每一家門店和每一個(gè)員工。談到未來，她說希望大麥能成為一家百年企業(yè)，這句話沒有附加解釋，也沒有煽情，更像一個(gè)被反復(fù)驗(yàn)證后留下的方向。

以下為崔韶芳自述（有刪減）：

打破“大鍋飯”

中國的植發(fā)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到瓶頸突破期，大麥也不例外。對我而言，保證每一家門店實(shí)現(xiàn)盈利是“生死線”。

過去的植發(fā)行業(yè)，是大家公認(rèn)的高營銷、高成本行業(yè)。巔峰時(shí)期，營銷成本能占到總成本的40%～60%。

不可否認(rèn)的是，這是行業(yè)屬性所決定的。從規(guī)模來看，植發(fā)行業(yè)依舊是一個(gè)小眾市場：國內(nèi)脫發(fā)人群數(shù)量大概是2.5億～3億，但由于脫發(fā)的種類和程度不同，以及每個(gè)人的需求認(rèn)知不同，植發(fā)的滲透率不足0.2%。

這意味著，一千個(gè)脫發(fā)人群里，只有不到兩個(gè)人會(huì)選擇植發(fā)。在如此稀缺的需求下，植發(fā)行業(yè)如果不打廣告，就幾乎沒有客源，更無法支撐門店的開設(shè)。所以，在2006年到2018年行業(yè)的快速發(fā)展期，植發(fā)行業(yè)的營銷成本是逐年上漲的。

但在最初行業(yè)起步的5年里，營銷成本大概只占到營收的10%。我們扎根北京，一開始在很多家報(bào)紙上登廣告。一個(gè)很小的“豆腐塊”，大約一次3000元，雖然成本不低，但效果很好，很多人打電話咨詢，甚至接不過來。相對現(xiàn)在，獲客成本是很低的，而且成本結(jié)構(gòu)是良性的，營銷成本的占比在10%上下浮動(dòng)。

但在資本入局后，行業(yè)風(fēng)向突變，很多植發(fā)機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張，低價(jià)獲客，廣告營銷的成本水漲船高。我們也曾跟隨這樣的投放節(jié)奏，營銷成本一度超過30%。行業(yè)也隨之變化，廣告成本過高后，技術(shù)、服務(wù)變得參差不齊，內(nèi)卷嚴(yán)重，客單價(jià)下降很明顯，使得ROI無法支撐。

來源：受訪者

我們從三年前就意識到一件危險(xiǎn)的事：行業(yè)里財(cái)務(wù)模型普遍很“脆弱”。

之前，我也會(huì)提一些長期目標(biāo)，比如每年30%～50%的銷售額增長率，每年新開設(shè)門店2～3家。對比行業(yè)有公司一年新增十家門店的擴(kuò)張速度，大麥走得一直不算快。我更多思考的是，植發(fā)行業(yè)需要醫(yī)護(hù)人才，人才的培養(yǎng)速度跟不上，跑得太快反而是拔苗助長。

這反而讓我在行業(yè)周期下行時(shí)，有了更多底氣。當(dāng)大家的目標(biāo)從高增長變?yōu)椤跋缺１静惶潛p”，我們的戰(zhàn)略優(yōu)勢反而明顯了。大麥目前在全國擁有36家門店，過去三年，我們的核心工作就是打磨盈利模型，現(xiàn)在一家店未關(guān)。

這是一個(gè)非常難的問題。一線城市的分院盈利比較容易，那二線城市以下的門店怎么辦？要知道，我們的店面是一二三四線城市都有的。

第一件事就是開始管控營銷成本。所謂的營銷降本，不是徹底不投廣告，而是放棄原來粗放的投放模式。

整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)按照抖音、百度、美團(tuán)等平臺(tái)，把內(nèi)部拆分成了獨(dú)立的核算中心，打造適配不同市場的內(nèi)部核算模式。簡單理解，每個(gè)營銷中心都是一個(gè)獨(dú)立小公司，負(fù)責(zé)人從部門經(jīng)理變?yōu)椤翱偨?jīng)理”，對收入、成本、利潤等全權(quán)負(fù)責(zé)。

過去是“大鍋飯”，營銷團(tuán)隊(duì)會(huì)說我只是一個(gè)營銷部，幫各地分院打廣告。只要我的投放成本夠低，收入低、ROI不好，那是分院沒服務(wù)好，跟我沒關(guān)系。而現(xiàn)在人人頭上都有指標(biāo)。負(fù)責(zé)人要對所有的收入、成本、利潤、ROI負(fù)責(zé)，他這家“公司”是要賺錢的。

其實(shí)這個(gè)方案我們很早就做好了，但財(cái)務(wù)還得分賬，算不清，團(tuán)隊(duì)覺得太復(fù)雜了，從理念上不接受，我們就放棄了。三年前，我們看到了市場情況，必須要這么干了。要不然，你的客戶很多，服務(wù)也不錯(cuò)，但財(cái)務(wù)和管理一塌糊涂，有可能在虧損，你都不知道。

大麥開始做精細(xì)化改革，我一邊惡補(bǔ)管理學(xué)知識，一邊對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。那是一個(gè)很痛苦的過程，因?yàn)樨?zé)任到人的變化，很多員工離開了。

我們還是咬著牙去做?，F(xiàn)在針對一線、二線、三線等不同的門店，人力、廣告、房租成本該是多少，我們都做到了相對的標(biāo)準(zhǔn)化，心里比較有底了。

營銷層面，我們現(xiàn)在探索出了“老帶新”的路徑。大麥過去已經(jīng)做了30萬例手術(shù)，營銷成本最低的方式應(yīng)該是“轉(zhuǎn)介紹”。把客戶服務(wù)好，他們滿意了，就可能給你帶來一個(gè)新顧客，降低了成本，這難道不是最好的盈利模式嗎？

我在內(nèi)部推這件事，要求團(tuán)隊(duì)都扎根到客戶服務(wù)上來，不斷去灌輸這種理念。不要老想著把客戶上門成本做低，話術(shù)該怎么變……營銷意味太重了，就像是“量產(chǎn)”，但植發(fā)應(yīng)該是一個(gè)專屬定制的服務(wù)。我多服務(wù)你兩個(gè)小時(shí)，你的問題我耐心去聽，為你做定制化的方案，這種感受肯定是不一樣的。

慢下來

大麥走到今天，靠的是不打價(jià)格戰(zhàn)，也不虛標(biāo)價(jià)格。二十多年來，我們從來沒有變過定價(jià)。當(dāng)然，這里邊也有我決策失誤后的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，市場會(huì)倒逼著你慢慢去學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

2019年行業(yè)白熱化擴(kuò)張，其他公司一年開十余家店，我們也心態(tài)急躁，最多一年開了5家店。

那時(shí)候，我們計(jì)劃去二三線城市開大店，因?yàn)橐痪€城市差不多都開完了。我印象特別深，我們?nèi)刂蓍_店，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)找了一個(gè)一千多平方米的場地，我看了以后極不滿意：大麥這么好的品牌，溫州經(jīng)濟(jì)這么好，為什么才開這么個(gè)小店？

最后我們租了一個(gè)七千多平方米的商場，一個(gè)月房租要幾十萬元。我當(dāng)時(shí)也有些賭氣，只是裝修就花了一千多萬元。結(jié)果，轉(zhuǎn)年到了2020年，運(yùn)營一下子就停了。我沒舍得關(guān)，好幾十個(gè)員工拉著我說：崔總，別關(guān)了，這么好的店，我們太有感情了。一直堅(jiān)持到去年，我才關(guān)了這家店，虧了近5000萬元。

我換了一家小店，迅速就盈利了。這讓我徹底清醒了：植發(fā)行業(yè)不能賭、不能急，必須要算清楚經(jīng)營模式?，F(xiàn)在我們的每一項(xiàng)投資，都必須要算清楚投資回報(bào)率，財(cái)務(wù)參與經(jīng)營決策，不能只憑直覺拍板。

很多人問我，如何理解植發(fā)行業(yè)？我的答案很簡單：植發(fā)是非標(biāo)醫(yī)療服務(wù)，很多內(nèi)容是無標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的。這也是我最初創(chuàng)業(yè)時(shí)就提出大麥要堅(jiān)持直營連鎖模式，放棄加盟模式的原因。

每個(gè)顧客的脫發(fā)原因、毛囊情況、手術(shù)方案都不同，即便是同一種類型的植發(fā)，手術(shù)中毛囊種植的方向、密度也都因人而異。這種非標(biāo)屬性，決定了植發(fā)行業(yè)高度依賴醫(yī)療人員的責(zé)任心和專業(yè)度，只有直營才能夠統(tǒng)一。

來源：受訪者

大麥有非常嚴(yán)苛的制度，但我認(rèn)為制度不能解決所有問題，我們同樣注重文化。

這并不務(wù)虛。最早的時(shí)候，大麥的手術(shù)室里貼著一句標(biāo)語——珍惜發(fā)友的每一顆毛囊，患者的毛囊大于天。這是我們的核心文化，讓醫(yī)護(hù)人員懷揣敬畏心，毛囊是不可再生的，極為珍貴。

一些老手術(shù)醫(yī)生，要求非常嚴(yán)格，配臺(tái)的小護(hù)士如果在手術(shù)過程中不認(rèn)真，他們會(huì)直接摔東西、發(fā)脾氣。我們采用“師徒制”，一代一代去傳承，這跟行業(yè)常規(guī)的管理方式都不一樣。

我們認(rèn)為醫(yī)療服務(wù)要保有純粹性，醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金和銷售額不能直接掛鉤。手術(shù)室從系統(tǒng)里是看不到收費(fèi)情況的，就是要讓醫(yī)護(hù)人員不帶著“有色眼鏡”去看待發(fā)友。如果兩個(gè)發(fā)友，一個(gè)收費(fèi)5萬元，一個(gè)只收費(fèi)1萬元，假設(shè)采用提成制，你覺得醫(yī)生會(huì)怎么對待他們？

這其實(shí)也讓我們能把更多的精力放在業(yè)務(wù)研發(fā)上。植發(fā)行業(yè)是典型的低頻業(yè)務(wù)，很多顧客一輩子只會(huì)進(jìn)行一次植發(fā)手術(shù)，在這個(gè)階段，行業(yè)都在尋找高頻業(yè)務(wù)破局。

我們提出的發(fā)力點(diǎn)是“植養(yǎng)固一體化”，這其實(shí)是大麥在多年前就提出的商業(yè)模式，初衷不是拓展?fàn)I收，而是滿足發(fā)友的真實(shí)醫(yī)療需求。這一度遭到同行詬病，因?yàn)橹舶l(fā)業(yè)務(wù)正處在高增長，養(yǎng)固業(yè)務(wù)客單價(jià)低、成本高，并不受到重視。但這兩年，行業(yè)反過來認(rèn)為這是一個(gè)很好的商業(yè)模式，而且是剛需。

從邏輯上講，“植養(yǎng)固一體化”是可行的。植發(fā)種植的是后枕長壽毛囊，不易脫落，但原生發(fā)仍攜帶脫發(fā)基因，術(shù)后必須養(yǎng)護(hù)，這就像骨折手術(shù)后需要康復(fù)治療一樣。我們內(nèi)部設(shè)立了脫發(fā)治療科與毛發(fā)養(yǎng)護(hù)科，脫發(fā)治療科以醫(yī)療手段做診斷、治療，毛發(fā)養(yǎng)護(hù)科則提供針對性的醫(yī)學(xué)養(yǎng)護(hù)。

從醫(yī)生的角度來講，你可能做完一次植發(fā)手術(shù)，原生發(fā)再養(yǎng)護(hù)3個(gè)月、半年就挺好了。之后用點(diǎn)產(chǎn)品、吃點(diǎn)藥，就夠了。如果有時(shí)間，你也可以再去做頭皮養(yǎng)護(hù)。我們是希望顧客在需要的時(shí)候，去做這件事，而不是把它當(dāng)成生意，一直去推銷，讓客戶持久地去做。

為了解決服務(wù)網(wǎng)絡(luò)密度、可及性問題，我們推出了新品牌“小麥”，專門做醫(yī)學(xué)養(yǎng)發(fā)，并開放了加盟，讓發(fā)友在家門口就能享受專業(yè)養(yǎng)護(hù)，補(bǔ)齊大麥直營分院的覆蓋短板。

近幾年，我們也在探索機(jī)器人植發(fā)，大麥開始得很早。機(jī)器人的優(yōu)勢在于取發(fā)精準(zhǔn)，能通過算法識別毛囊。有1到4根頭發(fā)不等的毛胚，人工取的時(shí)候，我們會(huì)挑著取，找那些頭發(fā)多的毛胚。機(jī)器人的優(yōu)勢是一掃描，就能看出來優(yōu)質(zhì)的毛胚在哪里，還能計(jì)算需要多少。

我們在深圳部署了一臺(tái)機(jī)器人，也跟很多機(jī)器人公司溝通合作，讓這件事更精準(zhǔn)，但它還是在一定時(shí)間內(nèi)無法代替人。回到本質(zhì)，植發(fā)是非標(biāo)手術(shù)，審美設(shè)計(jì)、方案調(diào)整、突發(fā)情況處理，都需要醫(yī)生的感性判斷與靈活應(yīng)對。目前機(jī)器人僅能完成取發(fā)環(huán)節(jié)，種發(fā)仍依賴人工，它只是醫(yī)生的工具。

尤其是女性用戶在增多，美學(xué)在植發(fā)中的權(quán)重不斷提升。我們現(xiàn)在也發(fā)現(xiàn)，發(fā)際線、眉毛、睫毛等部位的需求越來越多，這都是“美學(xué)植發(fā)”。

現(xiàn)在大家工作壓力都大，脫發(fā)的問題只能越來越嚴(yán)重，市場肯定是很大的。但我覺得未來的植發(fā)機(jī)構(gòu)，一定要項(xiàng)目多元化——以顧客為中心，去發(fā)現(xiàn)客戶的需求，然后提供更好的技術(shù)療效，以及更好的情緒價(jià)值服務(wù)。讓他們滿意、踏實(shí)，所以植完發(fā)之后，還愿意在你這里做養(yǎng)護(hù)，而不是天天低價(jià)去找新顧客，拔苗助長，殺雞取卵。

甚至于有一天不需要廣告費(fèi)了，我覺得這樣才是良性的發(fā)展。我們不能“短平快”地去追求一個(gè)機(jī)構(gòu)的盈利，我希望大麥能成為一家百年企業(yè)，讓這份事業(yè)始終有使命感，一直走下去。