高出口與低利潤的矛盾

過去6年中國出口，尤其是制造業(yè)出口對經(jīng)濟增長的貢獻，完成了一次令人難以置信的躍升。

2019年，凈出口對經(jīng)濟貢獻度約為11%，這一數(shù)字雖然算不上低但也絕對無法稱為主角。彼時三駕馬車中，消費與投資才是拉動中國經(jīng)濟的主引擎，消費與居住升級是大主線。從數(shù)據(jù)上看，當(dāng)年以居民與政府消費為代表的最終消費支出對經(jīng)濟貢獻度為58%，以固定資產(chǎn)投資為代表的資本形成額則貢獻了31%，兩者合計占到九成，處于歷史高位區(qū)間。

從2010年至2019年，出口更像是一個重要的配角，雖然不可缺少但也未主導(dǎo)劇情。

然而，這一切在2020年發(fā)生了改變。隨著房地產(chǎn)的深度調(diào)整，壓縮了居民資產(chǎn)負(fù)債表空間，社會消費意愿持續(xù)走弱。再疊加地方政府債務(wù)收緊影響，基礎(chǔ)設(shè)施與房地產(chǎn)投資雙雙走弱，曾經(jīng)拉動經(jīng)濟的兩家馬車相繼偃旗息鼓。到2024年消費對經(jīng)濟貢獻度為44%，投資則為25%，兩者合計不足七成，與高峰期相比減少了二十個百分點。

此消彼長的是出口崛起。

如果從宏觀角度看，2020年開始不僅是貿(mào)易順差屢創(chuàng)新高，出口對經(jīng)濟重要性也達到無以復(fù)加程度。到2025年凈出口貢獻度首次突破32%，創(chuàng)下自2001年加入WTO以來的最高值，甚至高于外貿(mào)行業(yè)錢淹腳目的2007年。

短短6年時間，出口對經(jīng)濟增長貢獻整整翻了3倍。

在房地產(chǎn)調(diào)整的時代大背景下，若非出口提供的強勁增長，當(dāng)下經(jīng)濟數(shù)據(jù)只會更加冰冷，這也是當(dāng)下為何有人將其稱為拉動經(jīng)濟的超級馬車。

可當(dāng)我們拋開宏觀視角，從企業(yè)與員工的微觀視角審視這輛超級馬車，它所呈現(xiàn)的卻又是另一幅景象。

2025年11月我國單月出口額達到3300億美元，達到全年單月最高值，在此前年度已經(jīng)兩位數(shù)增長的情況下，再次實現(xiàn)5.9%的增長。這意味著，中國僅用一個月時間創(chuàng)造的出口額，已接近英國全年出口總量的四分之三。

可同樣也是這個月，全國規(guī)模工業(yè)企業(yè)利潤同比下降13%，創(chuàng)下一年來單月最大跌幅。

一邊是出口交貨量的持續(xù)攀升，另一邊則是企業(yè)利潤的持續(xù)失血，剪刀差的背后是企業(yè)普遍面臨增收不增利的困局。

以汽車行業(yè)為例，2025年全年汽車出口超700萬輛，比第二名的日本多出近300萬，穩(wěn)居全球第一。但海量出口并沒有換來巨額利潤，2025年汽車制造業(yè)利潤率卻跌至4.1%，創(chuàng)十年新低，甚至達不到全國工業(yè)5.3%的平均水平。其實相同的下跌也發(fā)生在傳統(tǒng)行業(yè)，2025年紡織、服裝與家具這三大傳統(tǒng)出口型行業(yè)，均出現(xiàn)10%以上的利潤下滑。

事實上，資本市場的反應(yīng)往往最真實。前幾年在A股備受追捧的出口龍頭企業(yè)，近年來股價表現(xiàn)明顯不佳，部分細(xì)分賽道甚至出現(xiàn)普遍腰斬的情況。過去大家相信規(guī)模等于一切，可到當(dāng)下，規(guī)模的繁榮未必是價值的繁榮正在成為新的共識。

但這些行業(yè)覆蓋的是中國數(shù)量最龐大的就業(yè)群體，由于企業(yè)利潤減少，降本增效便成為不得不走的路。財報上一行優(yōu)化數(shù)字，落到個人便是工資的減少，而由此降低的不只是收入，還有對未來消費的信心預(yù)期。

可以說一冷一熱之間，正是構(gòu)成當(dāng)下宏觀數(shù)據(jù)火熱與經(jīng)濟體感寒冷的重要原因。

那么這種出口增長與利潤下降的困局究竟是如何產(chǎn)生的？又有何破解之法？

出口模式之困

如果從科技發(fā)展來看，今天中國早已遠(yuǎn)超40年前，不再只能生產(chǎn)牛仔褲與玩具，而是一個幾乎覆蓋全品類商品輸出的制造帝國。

可產(chǎn)業(yè)升級并未帶來商業(yè)模式的根本改變。對于眾多依賴出口的制造企業(yè)來說，無論是高端的新三樣企業(yè)（新能源車、鋰電池、光伏），還是低端的勞動密集型（紡織、服裝、家具、小商品），其商業(yè)模式的底層邏輯，與20年前那個用八億件襯衫換一架飛機的年代并沒有太大變化。

事實上，從改革開放至今，我國商品輸出模式始終是“國內(nèi)成本+海外訂單”。

這套模式起步于上世紀(jì)80年代，當(dāng)時雖然我國制造業(yè)水平較低，但勞動力價格低廉，因此形成了來料加工貿(mào)易（由外商提供設(shè)備與原材料，中方提供廠房與勞動力，并收取加工費）。

1986年，僅珠三角地區(qū)就有5萬家加工企業(yè)，它們也成為中國制造業(yè)后來崛起的基石。

該模式最大特點就是企業(yè)只需為訂單（客戶）負(fù)責(zé)，而無需關(guān)心訂單交付后的市場命運，更不需要在海外建立品牌與營銷網(wǎng)絡(luò)。彼時中國海外市場開拓能力空白，甚至連海外消費者偏好都無從知曉，國內(nèi)成本+海外訂單模式幾乎是最優(yōu)解，因為它讓企業(yè)將全部精力聚焦于生產(chǎn)端。

而這種極致專注帶來了驚人的規(guī)模效應(yīng)與價格優(yōu)勢，從珠三角到長三角，再從沿海到內(nèi)陸，中國制造業(yè)用不到三十年時間，建立起全球最完整與最具成本優(yōu)勢的供應(yīng)鏈體系。

成本優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)也成為當(dāng)今中國最核心的競爭力之一。

可這套國內(nèi)成本+海外訂單模式同樣存在巨大的弊端，由于生產(chǎn)企業(yè)長期遠(yuǎn)離市場，既無品牌話語權(quán)又無渠道掌控力。再加上長期以成本規(guī)模為導(dǎo)向，企業(yè)間無法形成差異化競爭，極易引發(fā)價格內(nèi)卷。

并且由于該模式所形成的基因，幾乎貫穿了整個中國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，這使得大量出口企業(yè)形成了重生產(chǎn)與輕品牌的路徑依賴。即使后來擁有了高端制造工藝，乃至是全球領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)，但技術(shù)上的提升并未改變骨子里的商業(yè)邏輯。

只是在相當(dāng)長的一段時間，得益于全球化紅利，這一弊端被掩蓋。在此期間，企業(yè)埋頭擴產(chǎn)，市場追逐規(guī)模，只要造得出來就不愁賣得出去。

縱觀其他國家的經(jīng)濟發(fā)展模式，這種專注生產(chǎn)的出口模式并不能長久持續(xù)。因為勞動力成本一旦越過某個臨界點，出口的價格優(yōu)勢便會不可逆地衰減。

但中國的特殊之處在于，它在勞動力成本優(yōu)勢減退同時，不斷進行新一輪產(chǎn)業(yè)升級。用更高的技術(shù)，更全的產(chǎn)業(yè)鏈與更低的成本，將國內(nèi)成本+海外訂單模式的壽命延長了整整二十年。

然而，延長不等于矛盾不會發(fā)生，這套模式困住的也并非是技術(shù)，而是企業(yè)發(fā)展的慣性，它讓企業(yè)沉醉于規(guī)模與降本，甚至將代工視為一種安穩(wěn)的生存哲學(xué)。

可這種安穩(wěn)能夠一直持續(xù)嗎？

矛盾的集中爆發(fā)

2018年以來，對于廣大制造企業(yè)來說，內(nèi)卷似乎進入了一種新的階段。在過去企業(yè)之間比拼的是誰成本更低與效率更高，但現(xiàn)在已經(jīng)變成比拼誰能活下去。

市場不再只是爭第一，也在爭不是倒數(shù)第一。

從表面上看，我們可以用中美貿(mào)易摩擦來解釋這個問題，畢竟隨著越南、印度、墨西哥開始承接從中國轉(zhuǎn)移出去的訂單，我們能夠分到的蛋糕逐漸變少，那么企業(yè)間自然會陷入內(nèi)卷。

但如果僅僅是訂單轉(zhuǎn)移卻并不能解釋內(nèi)卷加速這個問題，因為中國這套全球最完整的供應(yīng)鏈體系，依然具有不可替代的優(yōu)勢。如果從數(shù)據(jù)上看，過去幾年不少轉(zhuǎn)移出去的訂單又再度回流。

那么是什么造成了當(dāng)下出口企業(yè)的普遍性內(nèi)卷。

從更深層次來說，是這套延續(xù)了數(shù)十年的出口模式已經(jīng)走到了技術(shù)邊界。在過去每一次成本優(yōu)勢衰退中，中國總能用新一輪產(chǎn)業(yè)升級進行對沖，無論是從80年代的紡織貿(mào)易升級到90年代的機械加工，還是2000年后從機械跨越到電子制造，亦或者當(dāng)下大名鼎鼎的新能源。

曾經(jīng)每當(dāng)有人唱衰中國制造業(yè)的競爭力，我們都會給出一個新品類回應(yīng)質(zhì)疑，久而久之大家認(rèn)為這就是唯一正確的答案。

但今天，這個答案開始失效。

隨著中國制造已經(jīng)覆蓋所有品類，這套模式也遭遇了真正意義上的天花板。

但即使還能找到下一個新品類又能怎樣？

只要商業(yè)模式不變，只要企業(yè)還走國內(nèi)成本+海外訂單的模式，那么利潤分配的結(jié)構(gòu)就還是制造端微利，卷成本的宿命依然無法改變。

即使出現(xiàn)下一個新三樣，不過是重走一遍舊三樣的老路，在更高的技術(shù)臺階上重演同一個困局。與此同時，中國的工業(yè)體系在過去十年持續(xù)擴張，形成了巨大的產(chǎn)能規(guī)模。當(dāng)國內(nèi)消費需求因為房地產(chǎn)財富效應(yīng)減弱后，這些曾經(jīng)的國內(nèi)需求產(chǎn)能也必須找到新出路，于是為了爭奪有限的海外訂單，價格競爭愈演愈烈。這一點相信見證過去5年光伏與鋰電池行業(yè)的我們，一定更深有體會。2024年，中國光伏組件產(chǎn)能為627.5GW，同年全球總需求量也才540GW。

當(dāng)下中國制造業(yè)的問題早已不是如何生產(chǎn)，而是怎么找到利潤，或者說中國制造業(yè)究竟如何走到海外消費者面前？

觀察主要經(jīng)濟體，制造業(yè)的海外本土化與全球品牌化是必考題，它決定了產(chǎn)業(yè)能否二次騰飛。

只是對于國內(nèi)企業(yè)來說，過去40年得益于出口模式的紅利，這張考卷的作答時間也一再被擱置。

一場34年前的考試

1992年對于日本汽車產(chǎn)業(yè)來說絕對是一個至暗時刻，

雖然銷售數(shù)字還算體面，但各家企業(yè)的利潤表卻已一片狼藉，前11家車企1992-1993年合計虧損7000億日元。即使是被視為超級優(yōu)等生的豐田，在這一年利潤率也僅有1.72%。

80年代還無限風(fēng)光的車企員工，境遇急轉(zhuǎn)直下。1992年底，日產(chǎn)宣布3年4000名員工裁員計劃，創(chuàng)下當(dāng)時車企之最。為節(jié)約成本而實施的員工臨時休假制度開始越來越頻繁。

被視為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟奇跡象征的汽車產(chǎn)業(yè)，為何在這一年集體陷入沉默。

從內(nèi)部環(huán)境看，1990年日本股市暴跌，到1992年已蒸發(fā)市值近半，房地產(chǎn)進入漫長的下行周期，都導(dǎo)致國內(nèi)消費急劇萎縮，汽車銷量出現(xiàn)斷崖下滑。

但麻煩也并不止于國內(nèi)，在泡沫經(jīng)濟破裂同年，海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)，原油價格飆升導(dǎo)致全球經(jīng)濟受到直接沖擊。次年蘇聯(lián)解體，冷戰(zhàn)格局瓦解，20世紀(jì)波及范圍最大的地緣政治變革發(fā)生，全球化秩序劇烈波動。

事實上，真正對日本企業(yè)打擊最深的還是匯率。廣場協(xié)議簽訂后，日元對美元開始了長達數(shù)年的單邊升值，同樣一輛在日本本土生產(chǎn)的汽車，運到美國必須大幅提價才能維持利潤。而在競爭激烈的美國市場，提價等于讓出份額。

從60年代開始，日系車銷售地通常就只有兩個，本土和美國，兩者占日本車企銷量的九成。于是本就疲軟的本國市場疊加上對美國市場的過度依賴，使得90年代初新一輪日美貿(mào)易戰(zhàn)中，汽車產(chǎn)業(yè)成為最受打擊的對象。

戰(zhàn)后四十年，日本汽車產(chǎn)業(yè)建立起了一套極簡的整車出口模式。即在日本集中生產(chǎn)，將供應(yīng)鏈成本壓縮到極致，之后大規(guī)模向歐美市場出口?；诖诉€衍生如今廣泛使用的JIT生產(chǎn)機制（產(chǎn)品按照訂單生產(chǎn)，以實現(xiàn)庫存最小化，最大程度降低成本），可見成本控制之嚴(yán)格。

這一出口模式在70-80年代造就了日系車的全球輝煌，但也埋下了隱患。

首先長期依賴出口，讓日本車企在海外即使賣了幾十年車，卻始終是個外來者。既沒有本地工廠與雇員，也沒有嵌入當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈。1989年日系車已占全球市場份額的35%，但其中僅有不到4%，大約300萬臺是在海外生產(chǎn)的。在加上市場結(jié)構(gòu)過度單一，這使得每逢貿(mào)易摩擦，搶走美國工人飯碗的標(biāo)簽就會重新貼上。

其次，長期的利潤壓縮與價格競爭，已經(jīng)讓日本企業(yè)陷入一種規(guī)模越大，利潤越薄的局面。1982年豐田汽車凈利潤率為4.3%，而10年之后卻已下降了近六成。即使沒有匯率波動，汽車產(chǎn)業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)本也被壓縮到極限。

而1992年不過是各種矛盾的集中爆發(fā)。

那么當(dāng)這道考題，擺在了所有日本車企面前，他們又是如何作答的？

豐田是率先意識到只靠出口無法長久的車企，1992年豐田章一郎提出“第2の創(chuàng)業(yè)”，提出豐田要做真正國際化的企業(yè)，后來也被視為其全球本土化的起點。在80年代拒絕上海設(shè)立合資工廠的豐田（彼時日本本部認(rèn)為是要向中國賣車掙錢，而不是投入數(shù)以億計的巨資建設(shè)新工廠）。在90年代搖身一變成為了中國通，1993年豐田在江蘇昆山建立首個合資汽車零部件生產(chǎn)廠，并在此后十余年建立了30多家合資企業(yè)。

而到了90年代末，豐田進一步提出供應(yīng)鏈本地化策略，將采購、生產(chǎn)和物流等生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)交由當(dāng)?shù)毓芾恚饲坝捎谏鲜霏h(huán)節(jié)均有日本本部掌握，成本居高不下。而通過本地供應(yīng)本地銷售的模式，豐田單車?yán)麧櫻杆偬嵘?000年后，隨著全球JIT模式鋪開，豐田的全球運營成本也得以大幅降低，到2006年豐田凈利潤率達到6.94%，創(chuàng)下20年來最高值。

與此同時，同為三大車企的另外兩家（本田與日產(chǎn)）則給出了不同答案。與豐田全球本土化策略不同，90年代本田提出的是全球一體化模式，即堅持日本總部主導(dǎo)設(shè)計、海外工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)模式。

這一模式在初期見效快，由于海外工廠只需快速復(fù)制日本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，無需在各地建立獨立的研發(fā)體系。但缺陷同樣明顯，由于核心產(chǎn)品定義集中在日本，本地化決策的靈活性不足，這導(dǎo)致海外市場推出的車型帶有嚴(yán)重的日本設(shè)計風(fēng)格。長期對于本地化的忽視，使得曾經(jīng)的本田神話逐漸變成了本田傲慢（也被稱為本田僵化）。

而作為日本家文化最重的日產(chǎn)，則表現(xiàn)出了對本土供應(yīng)鏈的高度信任，并以此形成了一個巨大的日產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟。當(dāng)時日產(chǎn)手握一千四百家本土公司股權(quán)，且有一半持股比例高于20%，此外還有超過1100家零部件供應(yīng)商。而巨大的利益集團嚴(yán)重阻礙了海外本土化進程。

那么這場考試的成績?nèi)绾巍?/p>

34年后，最積極擁抱海外本土化市場的豐田，在失落的30年里走出了被后世驚嘆的“豐田增長曲線”。由于長期經(jīng)濟衰退，2024年其日本本土銷量只剩下140萬輛，只有泡沫最巔峰的73%，而與之相對的是數(shù)倍于本土市場的海外銷量。

2024年豐田海外生產(chǎn)與銷售占比達到85%，并且真正實現(xiàn)了銷售多元化，徹底擺脫海外單一市場影響。而由此帶來的回報是，2024年豐田實現(xiàn)凈利潤4.76萬億，相比1992年增長了30.6倍，其當(dāng)年凈利潤是中國7大車企總和的3倍。

而形成對比的是，本田與日產(chǎn)逐漸在與豐田的競爭中落敗，80年代日本車企三大家逐漸變成了豐田一家獨大。

2025年，面臨中國車企的沖擊，豐田依然全球化布局依然取得3.5萬億日元的凈利潤。而本田則在2026年3月，宣告2025年預(yù)計將出現(xiàn)6900億日元的虧損。而僅僅在上一個月，日產(chǎn)宣布2025財年預(yù)計出現(xiàn)6500億日元虧損。

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