承載著車企智能化野心的公司，為何大多難逃「出生即高光，落幕即倉促」的宿命？

作者 | 李雨晨

編輯 | 林覺民

2025年的智能駕駛行業(yè)，兩場標(biāo)志性事件劃破寒冬：毫末智行突然宣布全員停工放假，近300名員工被攔在公司門外；成立僅兩年多的大卓智能，被奇瑞整合解散，業(yè)務(wù)重新收回內(nèi)部體系。

這兩家智駕明星公司的興衰沉浮，很大程度上是車企孵化智能化公司的命運縮影：一是定位模糊，既要做好內(nèi)部供應(yīng)商，又幻想對外輸出技術(shù)；二是資源錯配，母公司既要其降本，又要求效果對標(biāo)新勢力；三是文化沖突，互聯(lián)網(wǎng)人才與傳統(tǒng)汽車工程師思維的先天性融合難題。

回顧近十年汽車產(chǎn)業(yè)智能化轉(zhuǎn)型之路，從“靈魂論”之爭到“全棧自研”的狂熱，傳統(tǒng)車企紛紛將智能化視為破局關(guān)鍵，孵化獨立的智能化公司成為潮流。

然而，熱潮退去，幸存者寥寥。

這些承載著車企智能化野心的公司，為何大多難逃“出生即高光，落幕即倉促”的宿命？

PART 1

合資模式中的股權(quán)陷阱

“智能化的靈魂不能掌握在別人手中”的論調(diào)，戳中了傳統(tǒng)車企的焦慮。在“自研可控”的共識下，孵化獨立的智能化公司成為車企的主流選擇。

這一模式被賦予了多重期待：既能集中力量突破技術(shù)瓶頸，又能通過市場化運作吸引外部資本，甚至有望培育出獨立的科技獨角獸，反哺母公司轉(zhuǎn)型。

從2016年開始，上汽與阿里合資的斑馬智行、長城投資的毫末智行與仙豆智能、奇瑞孵化的大卓智能、與吉利淵源頗深的福瑞泰克、長安與騰訊合資的梧桐車聯(lián)接連成立，資本市場也給予了熱烈追捧：毫末智行A輪融資后估值突破10億美元，躋身獨角獸行列；斑馬智行覆蓋60家主機(jī)廠、超過800萬輛汽車，成為智能座艙領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。

然而，表面的繁榮之下，危機(jī)早已潛伏。其中，最核心的莫過于股權(quán)設(shè)計問題。

股權(quán)架構(gòu)是企業(yè)的基石，車企孵化的智能化公司，大多采用“車企控股+管理層持股”或“車企與科技公司合資”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

以毫末智行為例，股權(quán)結(jié)構(gòu)顯示，長城汽車直接持有毫末智行27.52%的股權(quán)，間接持有9.85%的股權(quán)，合計持股超過53%，為絕對控股股東。毫末智行的董事長張凱曾擔(dān)任長城汽車技術(shù)副總工程師，長城汽車董事長魏建軍、總經(jīng)理穆峰均為公司董事。

（毫末智行高管團(tuán)隊）

這種股權(quán)的設(shè)計確保了母公司的利益，無可厚非。但問題在于，股權(quán)不能等同于投票權(quán)和決策權(quán)。

在雷峰網(wǎng)《新智駕》的交流中，曾有投資人坦言直言：毫末的核心矛盾是投票權(quán)問題。

“與投票權(quán)相關(guān)的是誰決策、誰負(fù)責(zé)、誰買單。你有投票權(quán)卻是別人來買單，這樣違背了最基本的商業(yè)精神。毫末管理層張凱、顧維灝兩人的持股只有個位數(shù)，即便加上員工持股計劃也很少。從這個角度看，這個是毫末失敗的根本癥結(jié)。”

有知情人士向《新智駕》表示，“對長城汽車而言，整車制造與銷量是核心優(yōu)先級，智能化技術(shù)終究是服務(wù)于整車銷售的‘配套設(shè)施’，難以承受技術(shù)轉(zhuǎn)型帶來的巨大風(fēng)險和長期投入?！?/p>

大卓智能的股權(quán)結(jié)構(gòu)同樣存在缺陷。奇瑞汽車持股80%，創(chuàng)始人谷俊麗通過上海駿名科技持股20%。這種“母公司絕對控股”的架構(gòu)，同樣導(dǎo)致谷俊麗在推動技術(shù)路線落地時缺乏足夠的話語權(quán)。

大卓智能“L2+與L4雙線并行”的技術(shù)路線，需要大量的前期資金投入，與奇瑞“不做燒錢買賣”的宗旨產(chǎn)生沖突。

在2024年1月的大卓首屆生態(tài)日，谷俊麗曾向《新智駕》表示，“奇瑞對大卓有非常嚴(yán)肅的家訓(xùn)，奇瑞不是一家燒錢的公司，從來不做燒錢的買賣，對于這一點，大卓也必須要繼承。因此，大卓采用產(chǎn)品線機(jī)制，每條產(chǎn)品線的投入與業(yè)務(wù)、市場、定價掛鉤，以未來三年的回報進(jìn)行核算?！?/p>

在成立之初，奇瑞曾允諾給大卓智能一年2億美元的投資，但這筆錢并非直接打到大卓智能的賬戶上，而是以預(yù)算形式下發(fā)。對奇瑞來說，合規(guī)、合理、合法是一切的前提，但對大卓智能而言，效率才是第一位，尤其是在爭分奪秒的智駕領(lǐng)域。

比如大卓智能想購買一批服務(wù)器，需要先打流程走到奇瑞內(nèi)部，經(jīng)過審計、招標(biāo)等流程后，奇瑞的采購部門再去進(jìn)行采買。

換句話說：大卓智能對于如何使用預(yù)算，沒有太多的話語權(quán)。（關(guān)于大卓智能在L2、L4路線上的量產(chǎn)拖沓教訓(xùn)，感興趣的讀者可查看奇瑞智駕自研：，或添加作者微信ByArsT交流）

斑馬智行的“上汽+阿里”合資模式，曾被視為跨界合作的典范，也曾陷入利益博弈的內(nèi)耗陷阱。

成立之初，上汽集團(tuán)與阿里巴巴各持股50%，這種“對等持股”的架構(gòu)是行業(yè)大忌，雙方在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上的分歧不斷顯現(xiàn)。

早期，斑馬智行的產(chǎn)品主要搭載于上汽榮威、名爵等車型，隨著雙方分歧的加劇，上汽集團(tuán)逐漸減少了對斑馬智行的依賴，各家造車新勢力也陸續(xù)推進(jìn)智能座艙的自研進(jìn)程。

截至2025年8月，阿里通過上海賽為、浙江天貓等主體間接持有斑馬智行44.72%股權(quán)（控制40.17%投票權(quán)），雖已將其移出合并報表、按權(quán)益法核算，但分拆后仍將持股超30%；上汽集團(tuán)則通過上海賽為、嘉興瑞佳間接持股34.34%（控制37.16%投票權(quán)）。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的失衡還引發(fā)了組織管理的混亂。

2025年，斑馬智行前CFO夏蓮?fù)ㄟ^朋友圈發(fā)聲，批判公司高管層“為上市而上市”的心態(tài)，認(rèn)為公司過度追求資本故事，偏離了技術(shù)創(chuàng)新的核心方向。（斑馬智行曾有一些算不清的暗賬，具體內(nèi)容可查看，或添加作者微信Gru1993交流）

在過去的這些年里，斑馬智行的人散落在各家座艙Tier1廠商和主機(jī)廠，智能座艙黃埔軍校的名號聽起來更多的是一種遺憾。

梧桐車聯(lián)的“長安+騰訊”合資模式也面臨“誰來管理”的類似問題。

梧桐車聯(lián)成立于2018年，在短短的7年時間里，一共有4位CEO。第一任CEO潘家驊曾擔(dān)任騰訊車聯(lián)產(chǎn)品副總經(jīng)理。第二任CEO是長安汽車智能化院總經(jīng)理賀剛，第三任CEO是老長安人蔡勇，第四任CEO則是2025年5月履新的曹斌。

從這幾位CEO的任期就可以看到，原本騰訊與長安跨界聯(lián)手的初衷正在淡化。

有梧桐車聯(lián)前高管向《新智駕》表示，“從騰訊的角度，本質(zhì)上是商業(yè)跟隨策略，阿里、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的汽車業(yè)務(wù)，還不小，但騰訊的汽車業(yè)務(wù)一直相對較小，做不出來?！?/p>

另一位梧桐車聯(lián)人士表示，“（梧桐車聯(lián)）沒有天時地利人和，行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品都已成熟，很難形成變革性效應(yīng)，騰訊只是拿到了一張船票。但是想從參與者變成主導(dǎo)者，取決于騰訊在商業(yè)上的投入產(chǎn)出比，其實騰訊在to B業(yè)務(wù)上一直缺一點決心，擅長算短期賬。同樣養(yǎng)100個人，做一款游戲一年幾十億營收，但做車好幾年還沒回本?！?/p>

（梧桐車聯(lián)既不是長安第一家聯(lián)手孵化的智能化企業(yè)，也不是騰訊投資版圖中的戰(zhàn)略高地。關(guān)于梧桐車聯(lián)的成敗得失，雷峰網(wǎng)《新智駕》從1月起將推出《長安智能化系列專題》，讀者可添加策劃人微信ColombaHere交流）

PART 2

搖擺的戰(zhàn)搖：“配套工具”還是“獨立主體”？

戰(zhàn)略定位是企業(yè)發(fā)展的指南針。車企孵化的智能化公司，從誕生之初就面臨著“到底是母公司的配套工具，還是獨立的市場主體”的定位困惑。

多數(shù)車企孵化智能化公司的初衷，是為了解決自身車型的智能化配套問題。在這種定位下，智能化公司成為母公司的“專屬供應(yīng)商”。

毫末智行成立之初，核心定位就是為長城汽車提供智能駕駛解決方案。

公司官網(wǎng)顯示，其乘用車輔助駕駛產(chǎn)品廣泛搭載于長城汽車旗下哈弗、坦克、魏牌等各品牌。盡管毫末智行曾宣布與北京現(xiàn)代、豐田、寶馬等主機(jī)廠簽訂定點合作協(xié)議，但均未實現(xiàn)大規(guī)模量產(chǎn)落地。

這種“單一客戶依賴”的模式，使得毫末智行的經(jīng)營狀況與長城汽車的市場表現(xiàn)深度綁定。

2024年，長城汽車新能源轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢，為了在智能駕駛領(lǐng)域“補(bǔ)課”，果斷引入元戎啟行作為高階智駕供應(yīng)商，并領(lǐng)投其C輪融資1億美元。隨后，魏牌全新藍(lán)山、高山等高端車型均采用元戎啟行的方案。

此外，長城還引入過卓馭科技（原大疆車載）為哈弗、歐拉等平價車型提供方案。毫末智行的訂單被大量分流，最終陷入經(jīng)營困境。

仙豆智能的定位同樣是長城汽車的“智能網(wǎng)聯(lián)配套服務(wù)商”。

成立之初，仙豆智能通過與騰訊合作，為長城汽車研發(fā)Fun-life系統(tǒng)，集成騰訊生態(tài)車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，并搭載在哈弗F5、F7等車型上。雖然仙豆智能曾提出“軟件服務(wù)SaaS化”的發(fā)展目標(biāo)，試圖向全行業(yè)開放，但由于過度依賴長城汽車的資源，外部市場拓展成效甚微。

福瑞泰克也未能擺脫“配套工具”的定位局限。

根據(jù)天眼查APP顯示，李書福通過寧波駿馬投資持有8.63%股份、掌握11.73%表決權(quán)，福瑞泰克董事長張林是吉利老人。

因此，從一開始，福瑞泰克的核心客戶始終是吉利汽車。2022年、2023年、2024年度和2025上半年，福瑞泰克分別約有19.7%、43.3%、59.4%和76.0%的收入來自吉利控股集團(tuán)。這種高度依賴單一客戶的模式，導(dǎo)致福瑞泰克的議價能力薄弱，盈利能力堪憂。

2024年，有福瑞泰克員工向《新智駕》表示，“我們拿到了一汽紅旗的一個項目。但說實話，其他客戶沒有突破性的進(jìn)展。除了吉利、長安、一汽的合作，福瑞泰克還有五菱、奇瑞等，但這些份額都有萎縮趨勢?！?/p>

不過，在2024年之前，福瑞泰克曾“走出去”，與南方某頭部主機(jī)廠進(jìn)行過合作。2022年第三季度，福瑞泰克擴(kuò)招，人數(shù)超過了1000人。為了這家主機(jī)廠的項目，福瑞泰克投入三個月時間進(jìn)行項目攻關(guān)，但三個月之后項目被叫停，此舉讓福瑞泰克元氣大傷。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，福瑞泰克核心業(yè)務(wù)FT Ultra的毛利率僅為9.7%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。為了維持與吉利汽車的合作，福瑞泰克不得不壓縮利潤空間，長期陷入“虧本賺吆喝”的現(xiàn)金流保衛(wèi)戰(zhàn)，這也導(dǎo)致福瑞泰克難有錢去投入研發(fā)。

張林今年公開表示過，“智駕技術(shù)幾乎一年一迭代，只有企業(yè)技術(shù)代價相對小一些時，企業(yè)盈利才能大一點。”

2022年、2023年和2024年度，該公司的研發(fā)開支分別約為5.15億元、5.61億元和4.47億元，其中2024年有所下降。

有福瑞泰克員工坦言，“感知的投入太大，沒有上市的公司沒決心去做。福瑞泰克此前是有L4部門，但在2022年左右已經(jīng)被裁。最后，感知能力只能依靠地平線?！?/p>

為了擺脫對母公司的依賴，大卓智能曾做過嘗試。

創(chuàng)始人谷俊麗提出“L2+與L4雙線并行”的技術(shù)路線，希望兼顧短期量產(chǎn)和長期技術(shù)積累。然而，L4級自動駕駛研發(fā)需要巨額的資金投入和強(qiáng)大的技術(shù)儲備。大卓智能作為一家初創(chuàng)企業(yè)，從奇瑞拿到的數(shù)億元投資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2024年上半年，大卓智能團(tuán)隊談過一圈后，某地政府和地平線有著明確的投資意向，地平線允諾投資5個億，其中有一些所謂的“人情條款”，想要大卓智能幫助地平線進(jìn)入奇瑞的車型項目當(dāng)中。在這兩家中，大卓智能更傾心于地平線。但即將簽約之際，奇瑞叫停了這次投資。

上汽的零束科技，其戰(zhàn)略定位同樣搖擺不定。

成立之初，零束科技定位為“軟件定義汽車”的核心載體，試圖打造獨立的軟件平臺，向全行業(yè)開放。為此，上汽集團(tuán)投入200億元打造R-TECH高能智慧體，提出“硬件可插可換可升級，軟件可買可賣可定義”的創(chuàng)新模式。

然而，零束科技的技術(shù)能力和市場拓展能力難以支撐這一宏大戰(zhàn)略。由于缺乏核心算法優(yōu)勢，零束科技的軟件平臺難以形成差異化競爭力；同時，作為上汽集團(tuán)孵化的企業(yè)，其他車企對其存在“數(shù)據(jù)安全”的顧慮，市場拓展困難重重。

最終，零束科技的項目落地未能達(dá)到預(yù)期效果，不得不于2025年與上汽研發(fā)總院合并，回歸“技術(shù)中臺”的定位，服務(wù)于上汽的整體研發(fā)需求。

PART 3

傳統(tǒng)車企與科技公司的基因沖突

組織文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，決定了企業(yè)的決策效率、創(chuàng)新能力和人才吸引力。車企孵化的智能化公司，大多誕生于傳統(tǒng)車企的體系之內(nèi)，不可避免地受到傳統(tǒng)車企組織文化的影響。

智能化業(yè)務(wù)則需要開放、靈活、高效的科技公司文化，這種“傳統(tǒng)與科技”的基因沖突，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

傳統(tǒng)車企采用層級分明的金字塔式?jīng)Q策機(jī)制，審批流程繁瑣。而智能汽車領(lǐng)域的技術(shù)迭代速度極快，需要快速的決策響應(yīng)和靈活的調(diào)整機(jī)制。

這種決策機(jī)制的沖突，導(dǎo)致車企孵化的智能化公司在市場競爭中屢屢錯失良機(jī)。

《新智駕》曾指出：當(dāng)大卓智能需要引進(jìn)高端人才時，由于薪資審批流程繁瑣，許多人才引進(jìn)計劃被斃掉。有知情人士透露：一個國內(nèi)985學(xué)校畢業(yè)三年的碩士，曾在蔚來做過端到端自動駕駛模型算法，到大卓智能的年薪只要60萬，最后奇瑞以薪資過高為由沒有批準(zhǔn)。

“瘋搶智駕人才需用重金，這個價格已極具性價比，行業(yè)內(nèi)一線公司的員工平均年薪能達(dá)到100萬左右?！?/p>

毫末智行的組織管理同樣存在類似問題。

有知情人士透露，毫末內(nèi)部組織相當(dāng)于一個縮小版主機(jī)廠，人工智能、資本市場、產(chǎn)品、工程等多達(dá)十余個一級部門直接向CEO匯報，核心部門產(chǎn)品、算法、硬件三大團(tuán)隊各自為政，溝通成本高企，寶貴的資源在內(nèi)部空轉(zhuǎn)中被消耗殆盡。

另外，在智能駕駛技術(shù)從“規(guī)則驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”、從“有圖導(dǎo)航”向“無圖導(dǎo)航”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，毫末智行選擇了相對保守的技術(shù)路線。長城汽車高管曾坦言，“在更高階的城市NOA覆蓋上，毫末智行可能當(dāng)初走得相對保守了一點。”

2022年8月，毫末智行高調(diào)宣布年底城市NOH將覆蓋10座城市，2023年擴(kuò)展到100城。但實際進(jìn)展遠(yuǎn)低于預(yù)期，到2023年底，其NOH實際落地只有北京、保定、上海3座城市；到2024年9月，也僅開通了8座城市，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為、小鵬等競爭對手。

在“端到端”大模型成為行業(yè)主流技術(shù)方向時，毫末智行的決策層仍在猶豫觀望，爭論數(shù)月后才決定轉(zhuǎn)型，但此時已錯失最佳的集成周期。

技術(shù)路線的保守，導(dǎo)致毫末智行的產(chǎn)品競爭力持續(xù)下降。2024年，毫末智行推出主打性價比的HP570方案，定價高達(dá)8000元，算力僅為100TOPS。而彼時同等性能的競品方案價格已經(jīng)降至4000元以下，毫末智行的產(chǎn)品在市場上已無競爭力。

第二點是，傳統(tǒng)車企的人才文化注重保守穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范和風(fēng)險控制；而科技公司的人才文化則鼓勵創(chuàng)新冒險，容忍試錯和失敗。

這種人才文化的沖突，導(dǎo)致車企孵化的智能化公司難以吸引和留住核心人才。以斑馬為例，雷峰網(wǎng)曾在一文中提及了上汽與阿里早期的文化沖突。

起初，阿里和上汽想從已有的車型中選一款來做智能化改造，但評估了之后覺得用老款車型來做新功能，恰如舊瓶裝新酒，效果可能適得其反。

再三猶豫之下，雙方選擇用一個新車型來造“互聯(lián)網(wǎng)汽車”，一來斑馬有相對充足的時間研發(fā)，二來這是一款SUV產(chǎn)品，正好能夠填補(bǔ)上上汽在這一品類的空白。分工則是，車控系統(tǒng)由上汽帶隊負(fù)責(zé)，來自YunOS的人主要突破座艙操作系統(tǒng)。

可阿里和上汽的兩撥人發(fā)現(xiàn)，他們連工作時間都很難湊到一起。阿里通常是早上十點上班，下班時間不定。而上汽這邊基本是早上八點半上班，下午五點下班。

很快，這種差異延續(xù)到了工作風(fēng)格上。主機(jī)廠基本是瀑布式開發(fā)，需要逐層匯報，注重流程的合規(guī)。即使改一個很小的模塊，也要重新走一遍驗證流程。互聯(lián)網(wǎng)人則是迭代開發(fā)，做完一個模塊的測試就可以直接發(fā)布，有問題再回溯。

思維方式的差異更為顯著。對汽車人來說，他們的底線是“安全”，車機(jī)系統(tǒng)不能黑屏，一旦死機(jī)重啟，極有可能會影響全車人的生命安全。而對于互聯(lián)網(wǎng)人來說，操作系統(tǒng)故障，重啟一下就行。摩擦隨處可見，雙方可以因為“提清需求”這樣的小事而吵起來。

一位整車采購負(fù)責(zé)人讓做軟件研發(fā)的同事盡快提清楚需求，他們好按需采購。但做軟件的同學(xué)認(rèn)為“需求永遠(yuǎn)提不清楚”，因為軟件總是在不斷迭代。

這位負(fù)責(zé)人當(dāng)即駁斥：“做整車項目，需求不提完整就沒辦法進(jìn)行下一步，零部件采購的預(yù)算無法確定，整車的價格也沒法定，會導(dǎo)致一連串的問題?！弊鲕浖耐瑢W(xué)懵了，他們覺得“在互聯(lián)網(wǎng)公司從未聽說過軟件會影響硬件”。

車企與互聯(lián)網(wǎng)公司思維與節(jié)奏差異所產(chǎn)生的碰撞，都會在日常的溝通過程中屢屢上演。

PART 4

存量博弈下的生存空間擠壓

在過去的十年時間里，智能汽車行業(yè)已經(jīng)形成了“車企自研+第三方供應(yīng)商”的雙重競爭格局。

華為、百度等科技巨頭憑借強(qiáng)大的技術(shù)實力、雄厚的資金儲備和完善的生態(tài)布局，對車企孵化的智能化公司形成了降維打擊。這些科技巨頭通過“全棧式解決方案”的模式，為車企提供從芯片、算法到系統(tǒng)集成的一體化服務(wù)，具有極強(qiáng)的競爭力。

華為每年在智能汽車領(lǐng)域投入研發(fā)費用超100億元，其中約70%-80%投入到智駕板塊。

憑借巨額的研發(fā)投入，華為的ADS高階智駕方案在市場上獲得了廣泛認(rèn)可，憑借強(qiáng)大的生態(tài)整合能力和良好的用戶體驗，逐步成為行業(yè)標(biāo)桿。

斑馬智行作為智能座艙領(lǐng)域的早期參與者，曾憑借“OS三部曲”戰(zhàn)略占據(jù)一定的市場份額，但隨著華為的入局，其在智能座艙的市場競爭力持續(xù)下降。前CFO夏蓮坦言，“沒有門檻的座艙技術(shù)車廠都可以自己干?！?/p>

智能化公司原本是為了彌補(bǔ)母公司的技術(shù)短板而成立，當(dāng)母公司自身的研發(fā)能力提升后，它們就成為了資源整合的對象，最終難逃被整合或解散的命運。

成立之初，零束科技定位為上汽集團(tuán)“軟件定義汽車”的核心載體，負(fù)責(zé)智能駕駛、智能座艙、車云一體化等業(yè)務(wù)。但隨著上汽集團(tuán)研發(fā)總院的發(fā)展，雙方在研發(fā)工作上出現(xiàn)了大量重疊，形成了內(nèi)部競爭。

為了提升研發(fā)效率、減少資源浪費，上汽集團(tuán)于2025年將零束科技與研發(fā)總院合并，成立“大乘用車板塊”，零束科技的大部分部門被整合進(jìn)研發(fā)總院，僅保留電子架構(gòu)和計算平臺開發(fā)兩個部門。

類似的情況也發(fā)生在奇瑞汽車。

大卓智能解散后，奇瑞整合雄獅科技及研發(fā)總院資源，成立智能化中心，由副總經(jīng)理兼雄獅科技CEO鄔學(xué)斌主導(dǎo)，聚焦L2+級智駕量產(chǎn)。奇瑞通過與地平線、輕舟智航等供應(yīng)商合作，彌補(bǔ)算法短板，推出“獵鷹智駕系統(tǒng)”，替代了大卓智能的角色。

越來越多的車企認(rèn)識到，全棧自研并非唯一的選擇，“集中資源+外部合作”的模式更符合當(dāng)前的市場競爭需求，未來的核心任務(wù)不再盲目孵化獨立的智能化公司。

汽車產(chǎn)業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型是一場長期的馬拉松，而非短期的沖刺。實際上，如果將眼光進(jìn)一步放大，傳統(tǒng)to C公司孵化成的to B科技新貴，鮮有成功案例。是“留在自家”還是“外出闖蕩”，一直是從一開始就要給出的明確答案。