當(dāng)白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整的下行通道，絕大多數(shù)酒企在收縮、在焦慮、在尋找“活下去”的方法論。

但總有企業(yè)不理會(huì)周期的情緒，只專注于自己的節(jié)奏。

在河西走廊的腹地、祁連雪水滋養(yǎng)的戈壁綠洲上，一家從縣級(jí)小酒廠起步的企業(yè)，用四十余年時(shí)間默默做了一件事：在自己的土地上，“種”出了一個(gè)新香型。然后，它用連續(xù)七年兩位數(shù)增長的業(yè)績告訴行業(yè)：周期從來不是終點(diǎn)，差異化的品類才是穿越周期的船票。

這家企業(yè)叫濱河集團(tuán)。2025年，它躍居甘肅地產(chǎn)酒第二位，品牌價(jià)值達(dá)285.96億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)甘肅白酒品牌價(jià)值第一。

沒有顯赫背景、偏居西北一隅的濱河集團(tuán)，憑什么？

帶著這個(gè)問題，近日，華夏酒報(bào)社社長、中國酒業(yè)新聞網(wǎng)總編輯吳賢國一行走進(jìn)位于河西走廊張掖的濱河九糧酒城，實(shí)地探訪這家隴酒領(lǐng)軍企業(yè)的品質(zhì)根基、營銷邏輯與戰(zhàn)略定力，解碼一個(gè)區(qū)域酒企如何在逆周期中跑出屬于自己的“加速度”。

四十年，從0到1，定義一個(gè)香型

六月的河西走廊，祁連山的雪線依然清晰，冰川融水沿著千年古河道緩緩滲入戈壁深處，滋養(yǎng)著這片土地最倔強(qiáng)的生機(jī)。

車駛下連霍高速，緩緩駛進(jìn)濱河九糧酒城，筆直的道路兩旁，白楊樹挺拔如哨兵。不遠(yuǎn)處，成片的有機(jī)原糧基地鋪展到天際線盡頭。這片曾經(jīng)被標(biāo)注為“荒漠”的區(qū)域，此刻正被綠意一寸一寸覆蓋。數(shù)十年的治沙造綠，讓這座生態(tài)釀酒基地不僅擁有工業(yè)的筋骨，更有了自然的呼吸，詮釋出“醉美酒城”的獨(dú)特氣質(zhì)。

回望來時(shí)路，濱河集團(tuán)成立于1984年，現(xiàn)為中國白酒工業(yè)100強(qiáng)、甘肅省60家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)、甘肅民營企業(yè)50強(qiáng)、甘肅白酒2強(qiáng)。

在濱河集團(tuán)董事長許福林的帶領(lǐng)下，吳賢國社長及《華夏酒報(bào)》記者一行走進(jìn)濱河九糧香型釀造車間。半泥半石結(jié)構(gòu)的專利窖池依次排開，空氣中彌漫著糧食與酒曲混合的醇厚香氣，釀酒師傅們正有條不紊地進(jìn)行拌糧、上甑、蒸餾等工序。

許福林隨手抓起一把正在發(fā)酵的糧醅，向《華夏酒報(bào)》記者展示：“你聞，這里有九種糧食各自的氣息，高粱的香、沙米的活、綠豆的甘······它們不是混在一起的，而是各自在窖池里完成自己的使命。我們花了二十年的時(shí)間才敲定這九種糧食的配比模型，又花了十年的時(shí)間驗(yàn)證窖池的微生物群落穩(wěn)不穩(wěn)定。所以說，香型不是營銷概念，而是可量化的風(fēng)味坐標(biāo)系。”

早在1986年，濱河集團(tuán)便啟動(dòng)了自主香型的研制攻關(guān)。歷經(jīng)二十余年，團(tuán)隊(duì)在傳承漢代“九醞春酒法”的基礎(chǔ)上，博采濃、醬、清等香型釀造工藝之精華，最終創(chuàng)立了“九糧九輪釀造工藝”。經(jīng)過300多次單糧實(shí)驗(yàn)、500多次組合實(shí)驗(yàn)，最終確定了九種糧食的最佳配比。精選高梁、小麥、大米、糯米、玉米、小米、沙米、綠豆、豌豆九種糧食作為原料——九種糧食各主其味、各呈其香，科學(xué)配比后融匯于一窖。

“九糧九輪”不是簡單的原料疊加。每種糧食都有獨(dú)立的入窖時(shí)序和發(fā)酵周期，這是基于河西走廊晝夜溫差、空氣濕度等微生態(tài)因子反復(fù)校準(zhǔn)的結(jié)果。窖池的半泥半石結(jié)構(gòu)既解決了北方干旱地區(qū)窖泥易板結(jié)的痛點(diǎn)，又保留了固態(tài)發(fā)酵的復(fù)雜風(fēng)味。這一工藝被列入省級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，獲得多項(xiàng)國家專利。

2025年，由濱河集團(tuán)牽頭制定的《九糧香型白酒》團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)正式獲批發(fā)布。許福林說：“團(tuán)標(biāo)獲批，意味著九糧香型從企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上升為行業(yè)語言。過去，甘肅白酒沒有自己的香型身份證，只能在大香型里做跟隨者；現(xiàn)在，我們定義了自己的賽道?！?/p>

在濃、清、醬賽道擁擠不堪的當(dāng)下，濱河另辟蹊徑，扎進(jìn)了九糧香型的藍(lán)海。原料上，從源頭到釀造，濱河自有2.5萬畝有機(jī)原糧基地，培育專屬糧種“濱谷9號(hào)”；釀造上，以“九糧六藝”為核心，歷經(jīng)“九糧九輪、四階儲(chǔ)存、九盤九勾”的復(fù)雜工藝。

在產(chǎn)品矩陣上，則覆蓋高中低全場景：“濱河九糧液”定位高端，“濱河九糧春”深耕腰部，“濱河好酒”主打大眾宴席。2025年，濱河九糧春銷量增長36%，濱河好酒系列銷量增長33%，兩大主力產(chǎn)品齊頭并進(jìn)。

從0到1，濱河集團(tuán)用四十年時(shí)間定義了一個(gè)香型。這片戈壁上長出的九糧香，就是區(qū)域品牌最深的護(hù)城河。

由B入C：一場價(jià)值鏈的系統(tǒng)重構(gòu)與C端深耕

有了好產(chǎn)品，如何讓市場知道、讓消費(fèi)者信任？這不僅是品牌的傳播命題，更是企業(yè)從渠道邏輯轉(zhuǎn)向用戶邏輯的系統(tǒng)工程。而濱河的破題思路，恰恰落在價(jià)值鏈的深層重構(gòu)上——不只在貨架上鋪產(chǎn)品，更在消費(fèi)者心中鋪信任。

要實(shí)現(xiàn)這種信任與認(rèn)知的轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵在于價(jià)值鏈的利益再分配。濱河確立了“由B入C、固B強(qiáng)C”的指導(dǎo)原則，并以全控價(jià)模式確保經(jīng)銷商和終端利潤收益的穩(wěn)定性。過去三年，渠道費(fèi)用每年縮減1個(gè)-3個(gè)百分點(diǎn)，消費(fèi)端增加1個(gè)-3個(gè)百分點(diǎn)；取消按進(jìn)貨金額配備品鑒會(huì)等無效費(fèi)用；2026年終端固化進(jìn)貨返利縮減3%，轉(zhuǎn)投后開瓶獎(jiǎng)勵(lì)等后置費(fèi)用；整體考核從壓貨逐步轉(zhuǎn)向以開瓶為主導(dǎo)的過程考核。

濱河集團(tuán)總經(jīng)理許文亮在與《華夏酒報(bào)》記者的交流中坦言，不壓貨、控庫存是企業(yè)長期健康發(fā)展的底線。她強(qiáng)調(diào)，開瓶率提升50%是一系列動(dòng)作綜合作用的結(jié)果。“品質(zhì)也好，品牌定位也準(zhǔn)，促銷活動(dòng)、管控、終端服務(wù)，是一系列運(yùn)作最終作用的結(jié)果?！?/p>

而濱河向C端靠攏最生動(dòng)的注腳，是扎根隴原的一系列用戶運(yùn)營實(shí)踐。2019年，濱河以甘肅民間劃拳民俗為切口，開創(chuàng)了“濱河九糧春拳王爭霸賽”。這場以“一杯酒+一套拳”為核心的全民賽事，七年長線深耕，吸引超過13.9萬人次直接參賽。

賽事為濱河動(dòng)銷帶來的拉動(dòng)是實(shí)實(shí)在在的。往屆賽事期間，其核心市場終端客流量提升近五成，濱河九糧春整體銷量年平均增速超30%，年輕消費(fèi)群體占比突破23%，宴席市場占有率同比增長45%。許文亮表示，濱河九糧春已連續(xù)6年平均增速超30%，單品銷售突破7億元，在甘肅25個(gè)縣區(qū)實(shí)現(xiàn)200元價(jià)位段占比第一。

2026年，濱河又以獨(dú)家冠名“濱河杯”隴BA全省籃球聯(lián)賽，進(jìn)一步拓寬C端觸達(dá)面。與此同時(shí)，持續(xù)深耕面向高端市場的“九九藏酒節(jié)”和“摜蛋爭霸賽”，舉辦“九糧香宴”專屬品鑒會(huì)，以絲路文化為底蘊(yùn)精準(zhǔn)鏈接政企精英。濱河構(gòu)建了一個(gè)覆蓋大眾宴席、日常聚飲、高端圈層的全場景用戶運(yùn)營體系，讓品牌真正長在了消費(fèi)者的生活方式里。

與其在全國市場做“炮灰”，不如在本地市場做“王者”

在全國名酒渠道下沉、區(qū)域酒企紛紛喊出“全國化”的當(dāng)下，濱河的選擇格外清醒。

許文亮坦言：“2012年我們嘗試過走出去，教訓(xùn)很深刻。當(dāng)戰(zhàn)略與能力不匹配的時(shí)候，擴(kuò)張不是進(jìn)取，而是消耗。未來，濱河一定會(huì)走出去，但一定是在我們的能力足以支撐雄心的時(shí)候。”

濱河的市場拓展路徑清晰而務(wù)實(shí)：第一步，深耕大本營張掖市場——高峰期市占率突破80%；第二步，打通河西走廊，依次拿下嘉峪關(guān)、酒泉、武威、金昌；第三步，挺進(jìn)省會(huì)蘭州，將其作為全省戰(zhàn)略制高點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌高勢能占位；第四步，向定西、白銀等泛蘭州板塊延展。

最值得關(guān)注的是隴南市場的突破。“隴南是金徽和紅川的大本營，壁壘極深?！痹S文亮說，“但我們用三年時(shí)間把隴南市場規(guī)模做到了過億。通過拿下隴南，我們驗(yàn)證了一件事：沒有攻不破的市場，只有沒做透的功課?！?/p>

濱河內(nèi)部以“小區(qū)域、高占有”為第一指導(dǎo)原則，全省80多個(gè)縣區(qū)市場從聚焦28個(gè)、32個(gè)到36個(gè)穩(wěn)步推進(jìn)。單縣策略同樣遵循這一邏輯：先聚焦一個(gè)單品、一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做到絕對(duì)第一，再以點(diǎn)帶面，輻射周邊。組織配置上，薄弱市場由廠家主導(dǎo)運(yùn)營、派駐團(tuán)隊(duì)；成熟市場廠商共同開發(fā)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)1:1配置。經(jīng)銷商庫存嚴(yán)格控制在25%以內(nèi)，三節(jié)政策大小戶價(jià)差控制在3%以內(nèi)，從制度層面杜絕價(jià)格混亂。

在行業(yè)縮量競爭中，區(qū)域酒企最大的戰(zhàn)略失誤，往往是“根基未穩(wěn)，便急于遠(yuǎn)征”。濱河的路徑印證了一個(gè)樸素的道理：家門口的市場都做不透，就沒有資格談版圖。先有根據(jù)地，再謀擴(kuò)張；先在局部贏得絕對(duì)優(yōu)勢，再到省會(huì)正面交鋒。

濱河的實(shí)踐同時(shí)也表明，與其在全國市場做“炮灰”，不如在本地市場做“王者”。正是憑借這種戰(zhàn)略定力，濱河在甘肅大本營構(gòu)建起覆蓋全省、營收持續(xù)兩位數(shù)增長的堅(jiān)實(shí)根據(jù)地，才擁有了從容布局未來的底氣與實(shí)力。

記者手記

品類的差異化，是區(qū)域酒企最深的護(hù)城河

把時(shí)間拉長，一切戰(zhàn)術(shù)終將沉淀為一種選擇。

濱河集團(tuán)的故事，與風(fēng)口無關(guān)，與土地有關(guān)，與時(shí)間有關(guān)，與耐心有關(guān)。四十余年深耕，答案終歸清晰：品類差異化，是區(qū)域酒企最深的護(hù)城河。

正如吳賢國所言，濱河以四十年系統(tǒng)性原創(chuàng)定義了九糧香型，不跟風(fēng)、不盲從，在名酒下沉的夾縫中，開辟出一條以差異化立根、以長期主義致遠(yuǎn)的新路。九糧香型的崛起，既讓隴酒擺脫了“散而不強(qiáng)”的歷史困局，更為全國區(qū)域酒企提供了一條從品類破局到心智占位的產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑。

從河西走廊走出的濱河，以好酒贏得口碑，以匠心沉淀品質(zhì)。在風(fēng)沙與綠洲的角力中生長出的定力，讓它的目光超越了眼前的周期，望向更遼闊的遠(yuǎn)方。在行業(yè)的不確定浪潮中，它用自己篤定的節(jié)奏，為區(qū)域酒企書寫了一份穿越周期的參考答案。

答案未必唯一，但方向已然清晰。