我曾經(jīng)為了實(shí)戰(zhàn)探索品牌，做過一個(gè)零食品牌。那兩年，泡在這件事里，收獲很多?？谖丁⒃O(shè)計(jì)、工廠、原料、渠道……每個(gè)環(huán)節(jié)都有問題要解決，每每想起來，都感嘆幸好那會(huì)年輕，現(xiàn)在可是扛不住。

做實(shí)業(yè)本身就各種難，這幾年，渠道品牌又來勢洶洶。在渠道自有品牌的擠壓下，傳統(tǒng)制造商品牌的壓力更大了。

所以看到偉龍這樣的品牌在網(wǎng)上賣力做各種營銷，那些毫無頭緒的動(dòng)作卻對品牌本身沒啥助力，我是真挺著急的。（前面寫過偉龍的文章，詳情點(diǎn)擊：）

我能理解它的為難，混沌中，“向左，向右，向前看”，確實(shí)不知道方向，只能先騎著墻，邊騎邊找路。

但作為一個(gè)在一線里趟過渾水的品牌人，我還是想給各位老板提個(gè)醒兒：有產(chǎn)品能力不等于有品牌溢價(jià)，做品牌可不是?；?。咱得摸清自己的底，看清楚市場，底盤穩(wěn)了，才找得準(zhǔn)生態(tài)位。

看了很多案例，想了很多方案之后，我總結(jié)和提出五條可行的制造商發(fā)展品牌的思路，咱們一起探討：

方向一：直接面向消費(fèi)者，自己成為渠道品牌

這個(gè)方向適合那些有產(chǎn)品開發(fā)能力、喜歡鉆研C端消費(fèi)者、有夢想做C端品牌的企業(yè)，注意：從開頭一定要忘掉“單一大單品”的傳統(tǒng)品牌思維，要把自己當(dāng)成一個(gè)渠道來創(chuàng)業(yè)。

豐富品類、自建渠道、自建直營門店……建立直面消費(fèi)者的自有渠道，把好產(chǎn)品，通過好的內(nèi)容體驗(yàn)給到消費(fèi)者。

打消依賴，“指望代銷、靠投流量、靠跟風(fēng)爆?！倍际菣?quán)宜之計(jì)，趁早從業(yè)務(wù)中抽離。

要從搞生產(chǎn)的純產(chǎn)品思維，切換到服務(wù)挑剔消費(fèi)者的內(nèi)容體驗(yàn)思維，做好被千萬個(gè)具體的、隨時(shí)會(huì)移情別戀的消費(fèi)者拿捏得更狠的心理準(zhǔn)備，要把從生產(chǎn)到服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)做到如同Apple一樣的無懈可擊。

國內(nèi)也有一些內(nèi)容體驗(yàn)做得非常好的消費(fèi)品牌，比如蕉內(nèi)。（關(guān)于蕉內(nèi)，我們寫過兩篇相關(guān)文章，點(diǎn)擊查看：）

| 蕉內(nèi)，從線上到線下的全方位內(nèi)容體驗(yàn)

誰攥著直接的渠道，攥著真正直接面對消費(fèi)者的內(nèi)容體驗(yàn)，誰才是C端的最終獲勝者。

這是一條最難的路，也是一條最具“強(qiáng)者思維”的路，適合有品牌認(rèn)知、有撫摸人心的能力、懂內(nèi)容體驗(yàn)、有長期主義價(jià)值觀的企業(yè)。

方向二：踏踏實(shí)實(shí)做B端，在代工領(lǐng)域獨(dú)一無二

如果盤完家底，發(fā)現(xiàn)自己實(shí)在不擅長去面對C端那些挑剔、多變的消費(fèi)者，但手里確實(shí)有長期的技術(shù)沉淀，或者行業(yè)壟斷級的生產(chǎn)線壁壘，那我的第二個(gè)建議是：不湊C端的熱鬧，安安穩(wěn)穩(wěn)去走ToB路線，把自己做出像“Intel Inside”一樣的硬核。

有所為有所不為，是極大的智慧。也是對另一條道路的極大尊重。

比如給全中國頭部茶飲大牌做果汁果醬代工的田野股份、鮮活飲品，還有給全球快消巨頭做代糖的三元生物。

再或者，看看運(yùn)動(dòng)鞋代工領(lǐng)域的兩位——寶成工業(yè)和華利集團(tuán)，大家穿的 Nike、Puma、Vans、HOKA……一眾大牌，幾乎都出自這兩家企業(yè)。

| 眾多大牌運(yùn)動(dòng)鞋背后的大佬

它們不僅攥著全球兩成以上的產(chǎn)能，還牢牢握著核心研發(fā)控制權(quán)，把供應(yīng)鏈垂直一體化打通了。有這種能力，它們就不再只是代工廠，而是具備強(qiáng)大技術(shù)壁壘的隱形巨頭。

超級渠道再強(qiáng)大，也繞不開它們的專利和產(chǎn)能。

在ToB這個(gè)生態(tài)位，這些品牌活出了硬核且受人尊重的品牌靈魂，實(shí)力硬到誰也換不掉。

方向三：做半ToB半ToC品牌，發(fā)展自己的同時(shí)與渠道共舞

像偉龍小餅干這樣的企業(yè)可能會(huì)想：我現(xiàn)在沒辦法全力做出一個(gè)很牛的C端品牌，也沒有那么強(qiáng)的壁壘能安心做一個(gè)B端企業(yè)，渠道又來勢洶洶讓我代工壓我的利潤，我咋辦？

確實(shí)不容易，但也別嚇著。墻不是不能騎，但要清清楚楚地知道自己的策略，而不是慌亂下只能騎著墻亂陣腳。

捋清楚自己，在戰(zhàn)略清晰的前提下，實(shí)操靈活些，暫時(shí)打不過咱就加入，用些更聰明的姿勢，和渠道一起跳個(gè)舞。

在品牌和渠道之間找平衡，具體有這么四個(gè)辦法：

1. 搞“分身”，主動(dòng)做價(jià)格隔離。

很多成熟的糧油或者乳業(yè)大廠，自己的主品牌在C端心智已經(jīng)很穩(wěn)。這類企業(yè)可以用子品牌或者開發(fā)全新的產(chǎn)品線，專門去承接渠道的平價(jià)需求。

主品牌在C端守著品牌資產(chǎn)和利潤，子品牌/新產(chǎn)品在渠道跑馬圈地，還能充分利用自己的富裕產(chǎn)能。

1. 更深一步，向上共建，跟渠道結(jié)利益同盟。

以前是品牌方出產(chǎn)品，渠道方給貨架?，F(xiàn)在大家可以在更早期握手：品牌方出技術(shù)配方和研發(fā)能力，渠道方出活人用戶數(shù)據(jù)和貨架流量，雙方共同孵化一個(gè)“聯(lián)合品牌”。

對品牌方來說，免去了高昂的渠道進(jìn)場費(fèi)，拿到了穩(wěn)定的訂單；對渠道來說，拿到了獨(dú)家且有技術(shù)壁壘的好產(chǎn)品。

這種方式適合有自身有品牌力或技術(shù)壁壘的品牌，比如奧利奧與盒馬合作，開發(fā)一些專供盒馬的奧利奧產(chǎn)品。

| 奧利奧和盒馬共同開發(fā)的盒馬專供：奧利奧千層

1. 退一步，在大渠道內(nèi)為自己摳一塊“心智特區(qū)”。

渠道做自有品牌，會(huì)優(yōu)先挑選標(biāo)準(zhǔn)化程度高、天天都要用、技術(shù)門檻又低的通貨。聰明廠牌可以避開這些通貨區(qū)間，利用自己的研發(fā)彈性，給大渠道定制“帶有個(gè)性壁壘的專屬超級單品”。比如山姆可以找任何一家工廠代工一袋普通的烘焙咖啡豆，但如果是一款“零下40度凍干、三秒速溶的精品超即溶咖啡粉”，門檻就高多了。

雖然用渠道的標(biāo)，但因?yàn)楹诵墓に嚭团浞竭谑掷?，就有話語權(quán)。借雞生蛋，一邊供貨，穩(wěn)定產(chǎn)線和獲取利潤，一邊研發(fā)自己有壁壘的C端產(chǎn)品，抓C端心智。

這種適合像偉龍這樣實(shí)力強(qiáng)但缺乏品牌基因、又不想放棄做C端品牌的老廠。

本質(zhì)上也是代工供貨邏輯，但這條路，可以一邊有自己的半個(gè)品牌，一邊快速建立自己的創(chuàng)新研發(fā)壁壘，拿時(shí)間換空間，換的是工廠和研發(fā)上游的核心能力。戰(zhàn)略重點(diǎn)，還是回到上游。

1. 先搭渠道的便車，再修自己的路。

初創(chuàng)期或者轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)品牌，可以在早期先放下身段，通過和渠道的深度合作，先讓自己活下來、被看見。

就像過去只做B端牛肉供應(yīng)的紐瀾地，通過和盒馬的深度綁定，借著盒馬面對C端的窗口，真切感知到自己的消費(fèi)者長什么樣、喜歡吃牛的什么部位、消費(fèi)區(qū)間在哪。

目前，紐瀾地在線上已進(jìn)駐了天貓等平臺，開通了抖音直播帶貨，也與大潤發(fā)等一些超市達(dá)成了合作。

先利用超級渠道的流量完成品牌的冷啟動(dòng)和產(chǎn)品試錯(cuò)，等手里有了資本、有了底氣，再去鉆研如何做C端品牌，也是一條可行的路。

這是一個(gè)從“寄生”走向“共生”，最終走向“獨(dú)立”的智慧路徑。

方向四：接入細(xì)分圈層，在垂直細(xì)分領(lǐng)域做品牌

今天中國商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施極其發(fā)達(dá)，渠道不只有山姆、盒馬、開市客……還有淘寶店鋪、抖音小店、快手主播、小紅書買手、垂直私域大V等等，每一種都是一個(gè)擁有極強(qiáng)話語權(quán)的“小渠道”。

如果制造商是中小規(guī)模，內(nèi)部管理比較精細(xì)化，有柔性排產(chǎn)和快反研發(fā)的能力，那就放棄“一箭穿心、名揚(yáng)全國”的執(zhí)念，去分布式地接入高黏性的細(xì)分圈層。

把產(chǎn)品按照細(xì)分場景去做分布式研發(fā)和接入，就像美朵嘉的蚊帳既有嬰兒安全防護(hù)場景、也有大學(xué)生宿舍隱私場景一樣，一個(gè)蚊帳產(chǎn)品，多個(gè)場景改良分發(fā)。（請看文章：）

| 美朵嘉蚊帳的不同場景表達(dá)

同時(shí)，把渠道接入到無數(shù)個(gè)抖音小店、快手主播、小紅書買手、垂直私域大V手里。針對母嬰社群，開發(fā)“無添加老式蔥油手工餅”；針對戶外圈子，推出“高熱量高纖維便攜騎行干糧”。

分散產(chǎn)品，分散場景，分散渠道。

不再依賴任何一個(gè)大腿，而是把一把筷子攥在自己手里。

但這種“螞蟻雄兵”的活法，對場景開發(fā)和內(nèi)容體驗(yàn)的要求很高，細(xì)碎，對精細(xì)度的要求可能更高。

方向五：避開超級渠道的優(yōu)勢，主攻特渠

如果上面幾條路都覺得不合適，但有能力滿足一些特殊需求，可以考慮向特殊渠道（特渠）轉(zhuǎn)移，主攻超級渠道的“三大禁區(qū)”：企業(yè)大宗福利的高級定制、高端私域或者圈層社群的專供、帶有地緣情感的文旅場景貨架。

渠道是有天然重力和邊界的。山姆、盒馬們的自有品牌再強(qiáng)，也只能覆蓋中產(chǎn)家庭的日常消耗性需求。在企業(yè)定制、高端送禮或者社群團(tuán)購這些場景中，消費(fèi)者有自己的細(xì)分需求。

這些場景，非常依賴一些傳統(tǒng)廠牌擁有的“30年厚道工藝、老字號非遺背書、充滿人情味的品牌文化故事”等能力，超級渠道里那種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和包裝，在一些需要溫度、需要面子、需要情感消費(fèi)的特渠里，反而沒有生存空間。

特渠是接下來非常重要的一個(gè)場域，挖掘一下自己的品牌有沒有適合特渠的敘事，興許就會(huì)發(fā)現(xiàn)新方向。（請看往期文章

| 特渠里的出色品牌：學(xué)古傳家壺

上面五個(gè)生態(tài)位，是很多聰明企業(yè)已經(jīng)趟出來的戰(zhàn)場。

但最終不管選哪一種，不管做不做C端消費(fèi)者的品牌，做不做全國性的大品牌，想要成功，都得有自己的“絕活兒”。

這個(gè)絕活兒，還得要在“品牌內(nèi)容體驗(yàn)”層面上去理解、去執(zhí)行。

| 無論走哪條路，先死磕“品牌原信息”。

品牌原信息量 × 營銷動(dòng)作 = 品牌資產(chǎn)。

一個(gè)原信息量在消費(fèi)者/合作伙伴心智中含量極低的工廠，營銷操作做太多，會(huì)導(dǎo)致營銷的形式徹底壓倒了品牌的信用，反而顯得油膩。

無論是選擇留在渠道體內(nèi)做“特區(qū)”，還是選擇退回后方做“Intel Inside”，還是半代工半ToC，還是做小眾做特渠，都要先梳理清楚品牌自己，選擇適合自己的戰(zhàn)略，釋放足量的品牌原信息，設(shè)計(jì)針對客戶的內(nèi)容體驗(yàn)。

|做企業(yè)品牌，是“一分一毛攢錢過日子”。

山姆、盒馬、胖東來等渠道自有品牌的崛起，本質(zhì)上是因?yàn)樗鼈冊?/strong>“品牌內(nèi)容體驗(yàn)”這一環(huán)上，下了更大的功夫，它們比很多制造商更懂品牌，更懂消費(fèi)者的心思和體驗(yàn)。

它們不搞生產(chǎn)，但它們離消費(fèi)者近，它們專門研究如何把消費(fèi)者的內(nèi)容體驗(yàn)做的更好。所以它敢把制造商品牌抹掉，它知道消費(fèi)者認(rèn)它。

而很多傳統(tǒng)制造商對品牌的理解，還停留在迷信靈光乍現(xiàn)的創(chuàng)意和網(wǎng)紅營銷上，忽略品牌真實(shí)的內(nèi)容體驗(yàn)。

一個(gè)品牌的心智，從來不是靠一條爆款廣告或者一個(gè)出圈事件就能實(shí)現(xiàn)的，它靠的是把自己理清楚、說清楚，靠的是用好的內(nèi)容體驗(yàn)來連接消費(fèi)者，它是“一分一毛攢錢過日子”的日積月累的長期工程。

不管處于哪一個(gè)生態(tài)位，只要是想成為一個(gè)靠譜的品牌，除了靠譜的硬實(shí)力之外，是否具備屬于自己獨(dú)特的、堅(jiān)定的、有魅力的品牌信息，以及能展示好這些信息的能力，也是決定一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

現(xiàn)在，有產(chǎn)品能力的企業(yè)千千萬，真正做好內(nèi)容體驗(yàn)的企業(yè)卻太少。

最后，其實(shí)，不管做不做品牌，最終成功的企業(yè)，都是品牌。但前提一定是，這樣的企業(yè)，做出了很好的內(nèi)容體驗(yàn)。

除了文章中的幾個(gè)方向，你還能為制造商品牌支支招嗎？評論區(qū)留下你的看法，我們一起探討。

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