華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品技術(shù)，而是組織能力、干部鐵軍、人力資源體系。本文完整記錄1987-2026年華為歷任CHO與干部部長(zhǎng)的管理實(shí)踐。

快速導(dǎo)航

章節(jié)

內(nèi)容

一、華為人力資源體系總演進(jìn)史

六大時(shí)代發(fā)展脈絡(luò)

二、歷任CHO全傳

6位CHO人物傳記

三、歷任干部部長(zhǎng)全傳

4位干部部長(zhǎng)傳記

四、管理工具與方法論詳解

7大核心工具

五、組織架構(gòu)圖解

4組架構(gòu)圖

六、與頭部企業(yè)對(duì)比分析

華為vs阿里vs騰訊vs字節(jié)

七、2023-2026年最新變化

近年重大調(diào)整

八、10條鐵律

核心管理原則

九、給企業(yè)的終極啟示

可復(fù)制要點(diǎn)

十、人物年表

時(shí)間線總覽

一、華為人力資源體系總演進(jìn)史

一句話要點(diǎn)：華為人力體系不是一天建成的，經(jīng)歷了從"人治"到"法治"再到"全球體系"的六個(gè)時(shí)代躍遷。

1.1 草莽時(shí)代（1987—1995）：人治、情感、生存

一句話要點(diǎn)：這一時(shí)期華為靠"任正非的直覺(jué)+情感"凝聚人心，人力資源管理幾乎是空白。

這一時(shí)期，華為剛從代理交換機(jī)的小作坊起步，員工人數(shù)從幾人擴(kuò)張到近千人。人力資源管理以"人治"為主：

管理維度

具體做法

招聘

老板直覺(jué)面試，現(xiàn)場(chǎng)決定薪資

薪酬

任正非與員工同吃同住，用情感維系

激勵(lì)

"畫(huà)餅+信任"，承諾"明天會(huì)更好"

核心人物：陳珠芳于1995年加入，華為首次有了專職人力資源管理者。

1.2 制度化時(shí)代（1996—2000）：從人治到法治

一句話要點(diǎn)：1996年"市場(chǎng)部集體辭職"是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，華為開(kāi)始從人治走向法治。

關(guān)鍵里程碑事件

時(shí)間

事件

意義

1996年1月

市場(chǎng)部全體高管集體辭職，重新競(jìng)聘上崗

華為首次引入"干部能上能下"機(jī)制

1997年

《華為基本法》正式發(fā)布

成為華為管理的"憲法"

1998年

孫亞芳推動(dòng)引進(jìn)IBM的IPD和ISC

華為業(yè)務(wù)流程大變革啟動(dòng)

1999年

華為大學(xué)正式成立

開(kāi)始系統(tǒng)化干部培養(yǎng)

核心貢獻(xiàn)者：

- 張建國(guó)：主導(dǎo)市場(chǎng)部大辭職具體實(shí)施，搭建HR六大模塊

- 孫亞芳：推動(dòng)西方管理體系落地，確立"三大核心文化"

1.3 西方化時(shí)代（2001—2009）：科學(xué)管理、全面國(guó)際化

一句話要點(diǎn)：華為全面引入國(guó)際咨詢公司（IBM、Hay Group等），建立西方管理體系。

四大體系建立

? 任職資格體系：建立五級(jí)雙通道（管理序列+專業(yè)序列）

? 薪酬體系改革：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪

? 績(jī)效管理體系：引入PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾），強(qiáng)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

? 三權(quán)分立：建立干部選拔的建議權(quán)、評(píng)議權(quán)、否決權(quán)三權(quán)分立機(jī)制

關(guān)鍵人物：李杰開(kāi)始主導(dǎo)全球化HR體系建設(shè)，胡彥平推動(dòng)干部管理規(guī)范化。

1.4 全球化時(shí)代（2010—2018）：全球干部統(tǒng)一管理

一句話要點(diǎn)：華為員工突破18萬(wàn)人、業(yè)務(wù)覆蓋170+國(guó)家，人力資源管理面臨全球化挑戰(zhàn)。

時(shí)間

里程碑

2011年

總干部部開(kāi)始籌備，干部管理職能逐步獨(dú)立

2014年

道德遵從委員會(huì)成立，干部品德評(píng)價(jià)獨(dú)立

2017年

華為員工突破18萬(wàn)人，干部全球循環(huán)機(jī)制成熟

2018年

總干部部正式成立，與人力資源部雙軌并行

關(guān)鍵人物：

- 李杰：擔(dān)任人力資源部總裁8年（2009-2017），推動(dòng)全球HR一體化

- 呂克：接任人力資源部總裁，完善薪酬績(jī)效體系

1.5 極限生存時(shí)代（2019—2022）：制裁、保組織、保人才

一句話要點(diǎn)：2019年5月美國(guó)將華為列入實(shí)體清單，人力資源體系的核心任務(wù)是"保"。

三大"保衛(wèi)戰(zhàn)"

任務(wù)

具體措施

保人才

核心技術(shù)人才零流失，干部隊(duì)伍不渙散

保組織

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)激活存量人才，內(nèi)部大循環(huán)

保戰(zhàn)斗力

全球調(diào)配資源，重點(diǎn)保研發(fā)、保一線

關(guān)鍵人物：呂克作為制裁時(shí)期CHO穩(wěn)定軍心；鄭良材于2018年接任人力資源部總裁，應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面。

1.6 韌性增長(zhǎng)時(shí)代（2023—2026）：從求生存到求發(fā)展

一句話要點(diǎn)：制裁逐步緩解，華為進(jìn)入新的增長(zhǎng)周期，人力資源體系持續(xù)進(jìn)化。

時(shí)間

重大變化

2023年

華為營(yíng)收止跌回升，重新進(jìn)入增長(zhǎng)軌道

2024年

ICT BG整合成立，華為組織架構(gòu)重大調(diào)整

2025年

華為手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額重回第一，終端業(yè)務(wù)全面復(fù)蘇

2026年

華為進(jìn)入"智能化轉(zhuǎn)型深化年"，人力資源體系持續(xù)進(jìn)化

2026年最新調(diào)整

?? 最新變化：

- 汪濤接任輪值董事長(zhǎng)（2026年4月）

- 馬箐箐兼任總干部部部長(zhǎng)

- 陶景文新任監(jiān)事會(huì)副主席，強(qiáng)化監(jiān)督治理

二、華為歷任CHO（人力資源負(fù)責(zé)人）全傳

一句話導(dǎo)讀：CHO（首席人力資源官/人力資源負(fù)責(zé)人）是華為組織能力的核心鍛造者。他們不站在臺(tái)前，卻決定華為每一個(gè)人的命運(yùn)、每一個(gè)干部的升降。

2.1 陳珠芳：華為人力開(kāi)創(chuàng)者、文化奠基人

一句話要點(diǎn)：陳珠芳是任正非"三顧茅廬"請(qǐng)來(lái)的華為第一任人力資源負(fù)責(zé)人，開(kāi)創(chuàng)了華為人力資源管理的先河。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

出生年月

1935年前后

加入華為時(shí)間

1995年

主要職務(wù)

華為首任黨委書(shū)記、人力資源部部長(zhǎng)、副總裁

教育背景

華中科技大學(xué)（華中理工大學(xué)）管理學(xué)院教授、黨總支書(shū)記

離開(kāi)華為時(shí)間

2000年前后退休

詳細(xì)履歷 三顧茅廬的誠(chéng)意

陳珠芳是任正非在華中科技大學(xué)的同事。1986年任正非創(chuàng)業(yè)之初就向她發(fā)出邀請(qǐng)，但陳珠芳因?qū)γ駹I(yíng)企業(yè)前景不確定而婉拒。此后9年間，任正非先后三次邀請(qǐng)：

時(shí)間

邀請(qǐng)方式

結(jié)果

1986年

任正非邀請(qǐng)加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

因不確定性婉拒

1994年

任正非托鄭寶用再次邀請(qǐng)

因管理學(xué)院工作繁忙再次婉拒

1995年

任正非親自打電話："你究竟來(lái)不來(lái)？你不來(lái)我就請(qǐng)別人了"

終于答應(yīng)

入職趣事：入職時(shí)陳珠芳已60歲，任正非幽默地說(shuō)："你什么都不用帶，只要帶上你的洗腳布就夠了。"

核心貢獻(xiàn) 1. 搭建華為第一代招聘與培訓(xùn)體系

一句話要點(diǎn)：陳珠芳利用高校人脈，將華為打造成優(yōu)秀畢業(yè)生最向往的民營(yíng)企業(yè)之一。

陳珠芳加入華為后，發(fā)現(xiàn)人事工作幾乎是空白。她迅速建立：

? 校園招聘體系：每年從工科院校大批量招聘優(yōu)秀畢業(yè)生

? 新員工培訓(xùn)體系：設(shè)計(jì)系統(tǒng)化培訓(xùn)課程，幫助新人融入華為

? 導(dǎo)師制度：為新員工配備導(dǎo)師，加速成長(zhǎng)

背景說(shuō)明：任正非當(dāng)時(shí)提出要讓高校成為華為的"人力資源池"，陳珠芳正是這一戰(zhàn)略的執(zhí)行者。

2. 塑造華為早期文化

一句話要點(diǎn)：陳珠芳參與《華為基本法》的文化部分設(shè)計(jì)，將核心價(jià)值觀落地。

核心文化

內(nèi)涵

以?shī)^斗者為本

強(qiáng)調(diào)為華為奮斗的員工應(yīng)得到合理回報(bào)

集體奮斗精神

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而非個(gè)人英雄主義

狼性文化

強(qiáng)調(diào)敏銳、團(tuán)結(jié)、拼搏

3. 建立早期薪酬激勵(lì)框架

一句話要點(diǎn)：推行虛擬受限股，讓員工成為"老板"，共享公司發(fā)展紅利。

在陳珠芳的主導(dǎo)下，華為建立了早期薪酬框架：

? 薪酬向奮斗者傾斜

? 強(qiáng)調(diào)績(jī)效與回報(bào)掛鉤

? 推行虛擬受限股，讓員工成為"老板"

經(jīng)典管理案例 【案例1】"知識(shí)分子留在國(guó)內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值"

一句話要點(diǎn)：陳珠芳用一句話反駁"華為搶人"的質(zhì)疑：沒(méi)有華為，知識(shí)分子的工資永遠(yuǎn)抬不起來(lái)！

有一次陳珠芳和任正非去天津講課，有人質(zhì)疑："你們?nèi)A為把整個(gè)人才勞動(dòng)市場(chǎng)的價(jià)格都抬高了，你們?nèi)屓?，這對(duì)不對(duì)??？"

陳珠芳回答："你也是知識(shí)分子，如果沒(méi)有華為，知識(shí)分子的工資永遠(yuǎn)抬不起來(lái)！"

任正非后來(lái)更進(jìn)一步闡釋：

"華為要把知識(shí)分子留在國(guó)內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值，就相當(dāng)于把自己養(yǎng)肥的雞圈在家里生蛋，然后再把蛋賣(mài)到國(guó)外；如果知識(shí)分子在國(guó)內(nèi)找不到感覺(jué)，跑到國(guó)外去下蛋，然后人家再把蛋高價(jià)賣(mài)回中國(guó)，那才虧了。"

【案例2】幫助一位被降職的干部重新振作

一句話要點(diǎn)：陳珠芳安慰被降職干部："憑你這么一個(gè)歷程，你在道德上對(duì)得起公司，我想就憑你這一點(diǎn)你會(huì)東山再起的。"

陳珠芳曾講述過(guò)一個(gè)故事：一位華為干部，因公司業(yè)績(jī)不好被降職，回家后大哭。他的妻子對(duì)陳珠芳說(shuō)："他以前每天很晚回家我很煩，現(xiàn)在他天天在家我又擔(dān)心。"

陳珠芳安慰他說(shuō)："憑你這么一個(gè)歷程，你在道德上對(duì)得起公司，我想就憑你這一點(diǎn)你會(huì)東山再起的。"

陳珠芳還給他講了巴黎圣母院衣帽間的一句話："贏者關(guān)注結(jié)果，輸者關(guān)注原因。"

并告訴他："要認(rèn)命但不認(rèn)輸。"

后來(lái)這位干部重新振作，東山再起。

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

事業(yè)成功是最大激勵(lì)：?jiǎn)T工認(rèn)同價(jià)值觀、獲得回報(bào)兩個(gè)條件缺一不可

2

公司發(fā)展是最好的留人方式：?jiǎn)T工要感到公司有前途

3

中層干部是文化落地關(guān)鍵：連接高層與基層，傳遞價(jià)值觀

歷史評(píng)價(jià)

陳珠芳被稱為華為的"剎車(chē)系統(tǒng)"。任正非評(píng)價(jià)她："陳珠芳在李一男驕傲?xí)r可以敲打，在任正非沒(méi)想到時(shí)能提醒一下。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

搭建第一代招聘與培訓(xùn)體系：建立校園招聘、新員工培訓(xùn)、導(dǎo)師制度

2

參與塑造華為早期文化：以?shī)^斗者為本、集體奮斗、狼性文化

3

建立早期薪酬激勵(lì)框架：薪酬向奮斗者傾斜，推行虛擬受限股

4

三顧茅廬的誠(chéng)意典范：任正非9年間三次邀請(qǐng)，展現(xiàn)識(shí)人用人魄力

5

華為"剎車(chē)系統(tǒng)"定位：關(guān)鍵時(shí)刻敢于敲打、提醒，成為任正非信賴的伙伴

2.2 張建國(guó)：華為HR體系總設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)部大辭職操盤(pán)手

一句話要點(diǎn)：張建國(guó)是華為從人治走向法治的關(guān)鍵推手，操盤(pán)了震動(dòng)業(yè)界的"市場(chǎng)部大辭職"改革。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

加入華為時(shí)間

1990年

離開(kāi)華為時(shí)間

2000年

主要職務(wù)

華為副總裁、人力資源部總監(jiān)

教育背景

碩士，曾在蘭州一所大學(xué)任教3年

離開(kāi)華為后

中華英才網(wǎng)總裁

詳細(xì)履歷 激情下海（1990年）

一句話要點(diǎn)：27歲的大學(xué)教師張建國(guó)，懷揣不安分的心，獨(dú)自南下深圳闖蕩，加入當(dāng)時(shí)只有二三十人的華為。

1990年，27歲的張建國(guó)已經(jīng)是蘭州一所大學(xué)的教師，懷揣不安分的心，獨(dú)自南下深圳闖蕩。他敲開(kāi)了華為（當(dāng)時(shí)還叫"深圳市華為技術(shù)有限公司"）的門(mén)。

面試他的是穿著褲頭、正在加班的任正非。任正非當(dāng)場(chǎng)表態(tài)："你來(lái)上班吧。"

張建國(guó)后來(lái)回憶：

"到深圳應(yīng)聘前，我是大學(xué)老師，有碩士學(xué)歷。到華為時(shí)，員工只有二三十人。我這個(gè)大學(xué)老師也常常要捋起袖子，幫助公司將交換機(jī)從沒(méi)有電梯的1樓搬到5樓。"

轉(zhuǎn)型HR（1995年）

做了一段時(shí)間市場(chǎng)后，1995年張建國(guó)被調(diào)到公司市場(chǎng)部任考評(píng)辦主任，從此與人力資源工作結(jié)下不解之緣。

構(gòu)建HR體系（1995-2000）

在華為工作的10年間，張建國(guó)主導(dǎo)完成了多項(xiàng)關(guān)鍵人力資源變革：

變革領(lǐng)域

具體內(nèi)容

市場(chǎng)部大辭職

1996年操盤(pán)全體高管集體辭職重新競(jìng)聘

HR六大模塊建設(shè)

建立完整的招聘、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、員工關(guān)系、組織設(shè)計(jì)體系

全球人才布局

挑選國(guó)內(nèi)骨干派駐幾十個(gè)國(guó)家，建立"割韭菜"式干部培養(yǎng)機(jī)制

薪酬體系改革

在香港咨詢公司幫助下，建立整套薪酬架構(gòu)、能力評(píng)估體系

激流勇退（2000年）

一句話要點(diǎn)：張建國(guó)說(shuō)"在華為，職位幾乎到頂了。要想超越自己，只有離開(kāi)。"

2000年，張建國(guó)說(shuō)：

"在華為，職位幾乎到頂了。華為有現(xiàn)成的體系、既定的模式，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己的一個(gè)業(yè)務(wù)模塊。要想超越自己，只有離開(kāi)。"

他毅然辭職，前往美國(guó)進(jìn)修人力資源管理。

再創(chuàng)輝煌（2000年后）

回國(guó)后，張建國(guó)加入中華英才網(wǎng)擔(dān)任總裁。一年多時(shí)間內(nèi)，他幫助中華英才網(wǎng)實(shí)施"二次創(chuàng)業(yè)"，分公司從3個(gè)擴(kuò)展到12個(gè)，員工從200人擴(kuò)展到800人。

核心貢獻(xiàn) 1. 操盤(pán)市場(chǎng)部大辭職

一句話要點(diǎn)：1996年1月，張建國(guó)操盤(pán)華為市場(chǎng)部全體高管集體辭職重新競(jìng)聘，打破"功臣文化"和"論資排輩"。

1996年1月，華為市場(chǎng)部進(jìn)行了一次震動(dòng)業(yè)界的改革——全體高管集體辭職，重新競(jìng)聘上崗。

張建國(guó)是這次改革的具體操盤(pán)手：

數(shù)據(jù)

26個(gè)辦事處主任

15個(gè)被年輕人替換

首次引入

末位淘汰制

打破

"功臣文化"、"論資排輩"

建立

"能者上、平者讓、庸者下"的干部文化

歷史意義：這次改革奠定了華為干部能上能下的基因。

2. 建立HR六大模塊

一句話要點(diǎn)：張建國(guó)系統(tǒng)性地搭建了華為HR六大模塊，為后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

模塊

主要內(nèi)容

招聘

校園招聘體系、獵頭體系、海外招聘

薪酬

寬帶薪酬、虛擬受限股、獎(jiǎng)金池

績(jī)效

PBC、KPI、目標(biāo)管理

培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、干部培訓(xùn)

員工關(guān)系

溝通機(jī)制、申訴渠道、文化活動(dòng)

組織設(shè)計(jì)

部門(mén)劃分、崗位設(shè)置、匯報(bào)關(guān)系

3. 建立全球人才調(diào)配機(jī)制

一句話要點(diǎn)：任正非要求"像割韭菜一樣培養(yǎng)干部"，張建國(guó)建立了這種機(jī)制，確保華為全球化擴(kuò)張中人才不斷檔。

任正非要求張建國(guó)：

"挑選國(guó)內(nèi)骨干到幾十個(gè)國(guó)家去后，國(guó)內(nèi)的班子還可以頂上，就像割韭菜一樣，割掉一茬，下一茬馬上又出來(lái)。"

張建國(guó)建立了這種機(jī)制，確保華為全球化擴(kuò)張中人才不斷檔。

經(jīng)典管理案例 【案例】華為"割韭菜"式干部培養(yǎng)

一句話要點(diǎn)：張建國(guó)將任正非"割韭菜"的思想轉(zhuǎn)化為三大機(jī)制，至今仍是華為干部管理的核心特征。

任正非對(duì)張建國(guó)說(shuō)："華為要像割韭菜一樣，一茬割掉，下一茬馬上長(zhǎng)出來(lái)。"

張建國(guó)理解這是要求華為建立快速培養(yǎng)干部、批量復(fù)制人才的能力。為此他建立了：

機(jī)制

具體措施

干部后備資源池

每個(gè)關(guān)鍵崗位配置2-3名后備

加速培養(yǎng)機(jī)制

高潛人才通過(guò)輪崗、項(xiàng)目歷練快速成長(zhǎng)

能上能下機(jī)制

干部不勝任立即調(diào)整，不設(shè)"鐵交椅"

這種機(jī)制至今仍是華為干部管理的核心特征。

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

HR是戰(zhàn)略部門(mén)：不是后勤部門(mén)，而是支撐業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵力量

2

人才是最核心競(jìng)爭(zhēng)力：華為的成功靠的不是產(chǎn)品技術(shù)，而是人才機(jī)制

3

制度優(yōu)于人治：建立規(guī)則，讓規(guī)則選人，而不是老板選人

金句名言

"HR不是服務(wù)部門(mén)，是戰(zhàn)略部門(mén)。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

操盤(pán)市場(chǎng)部大辭職：打破"功臣文化"和"論資排輩"，奠定干部能上能下的基因

2

建立HR六大模塊：招聘、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、員工關(guān)系、組織設(shè)計(jì)完整體系

3

建立"割韭菜"式干部培養(yǎng)：干部后備資源池、加速培養(yǎng)、能上能下三大機(jī)制

4

建立全球人才調(diào)配機(jī)制：確保華為全球化擴(kuò)張中人才不斷檔

5

奠定華為HR戰(zhàn)略定位：將HR從后勤部門(mén)提升為戰(zhàn)略部門(mén)

2.3 孫亞芳：華為人力最高決策者、組織靈魂

一句話要點(diǎn)：孫亞芳與任正非合作26年，形成"左非右芳"格局，被稱為華為的"壓艙石"。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

姓名

孫亞芳

出生年月

1955年

加入華為時(shí)間

1989年

離開(kāi)華為時(shí)間

2018年（卸任董事長(zhǎng)）

教育背景

電子科技大學(xué)（原成都電訊工程學(xué)院），獲學(xué)士學(xué)位

主要職務(wù)

華為技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)（1999-2018）

詳細(xì)履歷 求學(xué)時(shí)代

孫亞芳學(xué)生時(shí)代成績(jī)優(yōu)異，在全班90人中排名前十，是學(xué)生會(huì)主席，經(jīng)常組織班級(jí)集體活動(dòng)。1977年考入成都電訊工程學(xué)院一系（現(xiàn)電子科技大學(xué)）。

體制內(nèi)生涯

畢業(yè)后，孫亞芳先后在新鄉(xiāng)國(guó)營(yíng)燎原無(wú)線電廠、中國(guó)電波傳播研究所、北京信息技術(shù)應(yīng)用研究所工作，積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。

結(jié)緣華為

一句話要點(diǎn)：1989年華為最困難時(shí)，孫亞芳帶來(lái)20萬(wàn)元無(wú)息貸款救了燃眉之急。

1989年，孫亞芳以合作伙伴身份第一次接觸華為。當(dāng)時(shí)華為賬上資金連發(fā)工資都困難，任正非急得滿嘴起泡。

關(guān)鍵時(shí)刻，孫亞芳帶來(lái)一張20萬(wàn)元的支票，遞給任正非說(shuō)：

"這是無(wú)息貸款，先把員工工資發(fā)了，穩(wěn)住人心要緊。"

這筆錢(qián)救了華為一命。

正式入職

1992年，孫亞芳正式加入華為，從培訓(xùn)部經(jīng)理做起。她快速晉升：

職位

培訓(xùn)部經(jīng)理

入職起點(diǎn)

市場(chǎng)部工程師

技術(shù)起步

培訓(xùn)中心主任

培訓(xùn)體系

采購(gòu)部主任

供應(yīng)鏈

武漢辦事處主任

一線管理

市場(chǎng)部總裁

全面管理

人力資源委員會(huì)主任

人力決策

變革管理委員會(huì)主任

變革主導(dǎo)

戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)主任

戰(zhàn)略制定

華為大學(xué)校長(zhǎng)

干部培養(yǎng)

登頂華為

1998年，孫亞芳正式擔(dān)任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁，與任正非形成著名的"左非右芳"格局。

核心貢獻(xiàn) 1. 推動(dòng)IBM咨詢落地

一句話要點(diǎn)：1997年孫亞芳力排眾議，推動(dòng)華為花幾億元引進(jìn)IBM的IPD和ISC，啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程大變革。

1997年，孫亞芳推動(dòng)華為引進(jìn)IBM的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和ISC（集成供應(yīng)鏈管理），啟動(dòng)了華為業(yè)務(wù)流程的大變革。

這一決策起初遭到很多人反對(duì)，認(rèn)為"花幾個(gè)億請(qǐng)外國(guó)咨詢公司不值得"。孫亞芳力排眾議，堅(jiān)持推動(dòng)。

變革成果

效果

研發(fā)周期

從18個(gè)月壓縮到6個(gè)月

供應(yīng)鏈成本

降低30%

思科訴訟案

準(zhǔn)備了關(guān)鍵證據(jù)（華為證明零侵權(quán)）

2. 市場(chǎng)部大辭職最終拍板人

一句話要點(diǎn)：孫亞芳是1996年市場(chǎng)部大辭職的最終拍板人之一，讓華為告別"功臣文化"。

1996年市場(chǎng)部集體辭職，孫亞芳是最終拍板人之一。她主導(dǎo)了這場(chǎng)震動(dòng)全公司的改革：

? 讓所有高管辭職

? 重新競(jìng)聘上崗

? 打破鐵交椅

這次改革讓華為徹底告別"功臣文化"，進(jìn)入現(xiàn)代企業(yè)管理階段。

3. 提出華為接班人思想

一句話要點(diǎn)：1998年孫亞芳向任正非提交報(bào)告，提出接班人三大標(biāo)準(zhǔn)，成為華為干部選拔的核心原則。

1998年，孫亞芳向任正非提交了一份報(bào)告，提出三個(gè)觀點(diǎn)：

序號(hào)

核心觀點(diǎn)

1

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富由知識(shí)和管理創(chuàng)造

2

讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者

3

企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司核心價(jià)值觀，并具有自我批判能力

這三點(diǎn)成為華為接班人選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)，被任正非引用在《華為的紅旗到底能打多久》等重要文章中。

4. 打贏"港灣之戰(zhàn)"

一句話要點(diǎn)：2000年李一男叛逃創(chuàng)辦港灣，孫亞芳連夜成立"打港辦"，三年后以17億元收購(gòu)港灣。

2000年，李一男叛逃華為，創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，帶走核心團(tuán)隊(duì)搶華為市場(chǎng)。

孫亞芳連夜成立"打港辦"，放話：

"港灣要做的項(xiàng)目，華為不賺錢(qián)也要搶。"

她親自坐鎮(zhèn)談判桌，把港灣的核心技術(shù)人員一個(gè)個(gè)挖回來(lái)。三年后，華為以17億元收購(gòu)港灣。

慶功宴上孫亞芳紅著眼說(shuō)：

"我不是要整誰(shuí)，是要讓所有人知道，華為的根不能動(dòng)。"

華為三大核心文化確立

一句話要點(diǎn)：在孫亞芳的主導(dǎo)下，華為確立了"以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗"三大核心文化。

核心文化

內(nèi)涵

以客戶為中心

不是以技術(shù)為中心，不是以老板為中心

以?shī)^斗者為本

不讓雷鋒吃虧，奮斗者得到合理回報(bào)

長(zhǎng)期艱苦奮斗

保持危機(jī)意識(shí)，持續(xù)拼搏

華為三權(quán)分立機(jī)制建立

一句話要點(diǎn)：孫亞芳推動(dòng)建立的"三權(quán)分立"機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了干部選拔的權(quán)力制衡。

孫亞芳推動(dòng)建立的"三權(quán)分立"干部選拔機(jī)制：

權(quán)力

行使機(jī)構(gòu)

主要職責(zé)

建議權(quán)

業(yè)務(wù)部門(mén)AT

提名干部候選人

評(píng)議權(quán)

華為大學(xué)/人力資源部

評(píng)估能力、潛力

否決權(quán)

黨委

品德審查、一票否決

經(jīng)典管理案例 【案例】"華為的救命恩人"

一句話要點(diǎn)：孫亞芳用20萬(wàn)元無(wú)息貸款穩(wěn)住華為軍心，華為因此立下"工資不拖欠"的鐵律。

1989年，華為最困難的時(shí)期，孫亞芳帶來(lái)20萬(wàn)元無(wú)息貸款。

員工工資發(fā)下去那天，辦公室的低氣壓一掃而空，原本動(dòng)搖的員工紅著眼眶表態(tài)要跟著公司一起扛過(guò)去。

此后多年，華為內(nèi)部有一條鐵律：工資不拖欠。這條鐵律據(jù)說(shuō)就是孫亞芳用那20萬(wàn)定下的規(guī)矩，30多年從未改變。

【案例】破格提拔年輕人

1996年市場(chǎng)部大辭職后，孫亞芳主導(dǎo)提拔了大批年輕干部。26個(gè)辦事處主任中15個(gè)被年輕人替換，其中很多人后來(lái)成為華為的頂梁柱。

【案例】力挺任正非

2010年，有媒體報(bào)道任正非想讓兒子任平接班，引發(fā)高管震蕩。孫亞芳公開(kāi)力挺任正非，穩(wěn)定了局面。

華為發(fā)表聲明否認(rèn)傳言，孫亞芳繼續(xù)留任董事長(zhǎng)。任正非后來(lái)說(shuō)：

"華為不走家族企業(yè)發(fā)展道路，不會(huì)一個(gè)人決定公司命運(yùn)。"

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

人才是華為的核心資產(chǎn)："知識(shí)和管理創(chuàng)造財(cái)富，讓有欲望的人成英雄"

2

干部必須能上能下：不能躺在功勞簿上

3

文化傳承重于業(yè)務(wù)傳承：接班人首先要認(rèn)同核心價(jià)值觀

4

危機(jī)意識(shí)：始終保持艱苦奮斗精神

榮譽(yù)與評(píng)價(jià)

年份

榮譽(yù)

2012年

《財(cái)富》中國(guó)最具影響力50位商界領(lǐng)袖，排名第14

2013年

《財(cái)富》中國(guó)最具影響力25位商界女性，第1名

2015年

《福布斯》中國(guó)商界女性排行榜，第1名

2016年

《財(cái)富》全球50大最具影響力女性，排名第38

2018年

福布斯"中國(guó)最杰出商界女性100強(qiáng)"，第1名

《福布斯》評(píng)價(jià)她：

"被稱為'市場(chǎng)殺手'的孫亞芳將華為引領(lǐng)為通信制造業(yè)的國(guó)際化公司。"

華為官方評(píng)價(jià)：

"孫亞芳女士在擔(dān)任公司董事長(zhǎng)期間，恪盡職守，以身踐行和傳承華為核心價(jià)值觀，卓著履行了董事長(zhǎng)的職責(zé)，受到公司內(nèi)外的廣泛贊譽(yù)與尊敬。"

歷史地位

一句話要點(diǎn)：外界評(píng)價(jià)——"任正非是華為的舵手，孫亞芳是華為的壓艙石。"

孫亞芳被稱為華為的"組織靈魂"、"市場(chǎng)殺手"。她與任正非合作26年，將華為從一個(gè)小作坊打造成全球通信設(shè)備巨頭。

外界評(píng)價(jià)："任正非是華為的舵手，孫亞芳是華為的壓艙石。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

推動(dòng)IBM咨詢落地：力排眾議引進(jìn)IPD/ISC，研發(fā)周期從18個(gè)月壓縮到6個(gè)月

2

市場(chǎng)部大辭職拍板人：打破"功臣文化"，建立干部能上能下機(jī)制

3

提出接班人思想：確立"價(jià)值觀+自我批判"的接班人標(biāo)準(zhǔn)

4

打贏"港灣之戰(zhàn)"：連夜成立"打港辦"，17億元收購(gòu)港灣

5

確立三大核心文化："以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗"

6

推動(dòng)三權(quán)分立機(jī)制：建立干部選拔權(quán)力制衡體系

2.4 李杰：全球化HR掌舵人、總干部部奠基人

一句話要點(diǎn)：李杰從研發(fā)工程師成長(zhǎng)為華為全球化HR掌舵人，籌備成立總干部部，完成了華為干部管理的專業(yè)化升級(jí)。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

加入華為時(shí)間

1992年

教育背景

西安交通大學(xué)，無(wú)線電通信學(xué)士、計(jì)算機(jī)圖像處理碩士

主要職務(wù)

人力資源部總裁（2009-2017）、總干部部第一任負(fù)責(zé)人（2017至今）

其他履歷

監(jiān)事會(huì)主席（2017-2026）

詳細(xì)履歷 技術(shù)起步（1992-1997）

李杰1992年加入華為，從研發(fā)工程師做起。后歷任：

? 國(guó)內(nèi)代表處代表

? 研發(fā)、市場(chǎng)行銷(xiāo)

? 長(zhǎng)沙辦事處

海外歷練（1998-2006）

一句話要點(diǎn)：李杰在莫斯科、獨(dú)聯(lián)體等海外市場(chǎng)歷練，為其后期的全球化管理奠定基礎(chǔ)。

李杰在華為的快速晉升與海外經(jīng)歷密切相關(guān)：

時(shí)間

職位

1998-2000年

莫斯科代表處代表

海外開(kāi)局

2000-2005年

獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部總裁

區(qū)域管理

2002年

公司高級(jí)副總裁

晉升高管

2005-2006年

全球產(chǎn)品行銷(xiāo)總裁

產(chǎn)品全球化

2006-2009年

全球技術(shù)服務(wù)部總裁

服務(wù)體系

執(zhí)掌HR（2009-2017）

一句話要點(diǎn)：李杰接任人力資源部總裁8年（2009-2017），華為員工從10萬(wàn)擴(kuò)張到18萬(wàn)。

2009年，李杰接任張建國(guó)擔(dān)任人力資源部總裁，開(kāi)始了8年的人力資源掌舵生涯。

這一時(shí)期，華為員工從10萬(wàn)人擴(kuò)張到18萬(wàn)人，業(yè)務(wù)覆蓋170多個(gè)國(guó)家。李杰主導(dǎo)完成了：

? 全球HR體系一體化

? 干部全球循環(huán)機(jī)制

? 總干部部籌備

開(kāi)創(chuàng)總干部部（2017至今）

2017年，李杰擔(dān)任公司總干部部第一任部長(zhǎng)，成為華為干部管理的最高負(fù)責(zé)人。

同年，李杰當(dāng)選公司監(jiān)事會(huì)主席，進(jìn)入最高決策層。

榮休（2026年）

一句話要點(diǎn)：2026年4月，李杰正式退休，結(jié)束在華為34年的職業(yè)生涯。

2026年4月，華為最新董事會(huì)調(diào)整中，李杰正式退休，結(jié)束在華為34年的職業(yè)生涯。

核心貢獻(xiàn) 1. 搭建全球一體化HR體系

一句話要點(diǎn)：李杰將華為HR體系從"中國(guó)體系"升級(jí)為"全球體系"，覆蓋170+國(guó)家。

李杰在華為工作期間，將華為HR體系從"中國(guó)體系"升級(jí)為"全球體系"：

維度

措施

全球統(tǒng)一政策

確保170多個(gè)國(guó)家的人力資源政策一致

本地化適配

在保持核心原則的同時(shí)，尊重當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)

跨文化管理

培養(yǎng)全球化干部隊(duì)伍

2. 建立干部全球循環(huán)機(jī)制

一句話要點(diǎn)：任正非說(shuō)"干部是打出來(lái)的"，李杰落實(shí)這一思想，建立華為特色的干部培養(yǎng)機(jī)制。

任正非說(shuō)："干部是打出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的。"

李杰落實(shí)這一思想，建立了華為特色的干部培養(yǎng)機(jī)制：

機(jī)制

全球干部池

華為在全球任何地方都"有將可用、有帥可派"

干部輪換制

干部必須在不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同崗位歷練

之字形發(fā)展

干部成長(zhǎng)路徑呈"之"字形，而非直線晉升

3. 籌備總干部部

一句話要點(diǎn)：2017年李杰主導(dǎo)籌備成立總干部部，將干部管理職能從人力資源部獨(dú)立出來(lái)。

2017年，李杰主導(dǎo)籌備成立總干部部，將干部管理職能從人力資源部獨(dú)立出來(lái)：

變革

制度制定與執(zhí)行分離

人力資源部定規(guī)則，總干部部管執(zhí)行

干部專業(yè)化管理

專門(mén)的干部選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)體系

全局協(xié)調(diào)

統(tǒng)籌公司干部資源配置

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

干部必須全球化：在全球競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)全球干部

2

實(shí)踐出真知：干部從勝利中來(lái)，從戰(zhàn)場(chǎng)中來(lái)

3

制度重于個(gè)人：建立機(jī)制，而非依賴?yán)习暹x人

金句名言

"干部是打出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

搭建全球一體化HR體系：覆蓋170+國(guó)家，統(tǒng)一政策+本地化適配

2

建立干部全球循環(huán)機(jī)制："全球干部池+輪換制+之字形發(fā)展"三大支柱

3

籌備并擔(dān)任總干部部首任部長(zhǎng)：將干部管理專業(yè)化獨(dú)立

4

擔(dān)任監(jiān)事會(huì)主席8年：進(jìn)入最高決策層

5

34年華為生涯圓滿：2026年正式榮休

2.5 呂克：極限生存時(shí)期CHO、藍(lán)血十杰

一句話要點(diǎn)：呂克在華為遭受制裁的極限生存時(shí)期臨危受命，完善薪酬績(jī)效體系，穩(wěn)定了軍心。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

出生年月

1968年

加入華為時(shí)間

1993年

教育背景

浙江大學(xué)光電與科學(xué)實(shí)驗(yàn)儀器系，碩士（1995年）；中歐國(guó)際工商學(xué)院EMBA（2015年）

主要職務(wù)

人力資源部總裁（2017-2018）、總干部部部長(zhǎng)、華為大學(xué)校長(zhǎng)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)總隊(duì)長(zhǎng)

入選榮譽(yù)

華為"藍(lán)血十杰"

詳細(xì)履歷 技術(shù)出身（1993-2005）

呂克1993年加入華為，從軟件工程師做起：

職位

軟件工程師

技術(shù)起步

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目管理

公司對(duì)外合作處總經(jīng)理

合作拓展

印度研究所總監(jiān)

海外管理

轉(zhuǎn)型管理（2005-2017）

職位

研發(fā)干部部部長(zhǎng)

干部管理

人力資源部副總裁

HR專業(yè)

華為大學(xué)校長(zhǎng)

人才培養(yǎng)

執(zhí)掌干部部（2017-2018）

一句話要點(diǎn)：2017年李杰擔(dān)任總干部部首任部長(zhǎng)，呂克擔(dān)任人力資源部總裁；2018年呂克兼任總干部部部長(zhǎng)。

2017年，李杰擔(dān)任總干部部第一任部長(zhǎng)，呂克擔(dān)任人力資源部總裁，兩人形成搭檔。

2018年呂克兼任總干部部部長(zhǎng)，成為華為干部管理的核心人物。

當(dāng)前狀態(tài)

2026年，呂克現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司監(jiān)事、公司咨詢委員會(huì)主任。

核心貢獻(xiàn) 1. 完善薪酬績(jī)效體系

一句話要點(diǎn)：呂克完善了華為"以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪"十六字方針。

呂克在任期間，完善了華為"以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪"的十六字方針：

方針

具體措施

以崗定級(jí)

建立崗位序列與職級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系

以級(jí)定薪

寬帶薪酬體系

人崗匹配

評(píng)估人與崗位的匹配度

易崗易薪

崗位變化薪酬隨之調(diào)整

2. 強(qiáng)化干部淘汰機(jī)制

一句話要點(diǎn)：面對(duì)2019年的極限生存挑戰(zhàn)，呂克主導(dǎo)強(qiáng)化了干部管理，推行強(qiáng)制輪崗和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)機(jī)制。

面對(duì)2019年的極限生存挑戰(zhàn)，呂克主導(dǎo)強(qiáng)化了干部管理：

措施

強(qiáng)制輪崗

打破山頭主義

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)

激活存量人才

干部淘汰

不能勝任的干部必須調(diào)整

3. 保組織保人才

一句話要點(diǎn)：美國(guó)制裁期間，呂克的核心任務(wù)是"核心技術(shù)人才零流失、干部隊(duì)伍不渙散、戰(zhàn)斗力保持"。

美國(guó)制裁期間，呂克的核心任務(wù)是：

? 核心技術(shù)人才零流失

? 干部隊(duì)伍不渙散

? 戰(zhàn)斗力保持

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向：必須落到價(jià)值分配上

2

干部能上能下：沒(méi)有不能撤的干部

3

機(jī)制優(yōu)于人治：建立規(guī)則，讓規(guī)則管人

金句名言

"責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，必須落到價(jià)值分配上。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

完善薪酬績(jī)效體系：落實(shí)"十六字方針"，以崗定級(jí)、以級(jí)定薪

2

強(qiáng)化干部淘汰機(jī)制：強(qiáng)制輪崗、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)、干部淘汰三管齊下

3

極限生存時(shí)期穩(wěn)定軍心：核心技術(shù)人才零流失、干部隊(duì)伍不渙散

4

兼任總干部部部長(zhǎng)：成為華為干部管理的核心人物

5

獲評(píng)"藍(lán)血十杰"：華為管理的最高榮譽(yù)之一

2.6 鄭良材：現(xiàn)任CHO、業(yè)務(wù)型人力掌舵人

一句話要點(diǎn)：鄭良材從基層銷(xiāo)售成長(zhǎng)為現(xiàn)任CHO（2018年至今），強(qiáng)調(diào)"戰(zhàn)略要落地，先看干部行不行"。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

出生年月

1975年

加入華為時(shí)間

1999年

教育背景

清華大學(xué)，本科

主要職務(wù)

常務(wù)董事、人力資源管理部總裁

其他職務(wù)

HRC人力資源委員會(huì)成員、紀(jì)律與監(jiān)察委員會(huì)成員

詳細(xì)履歷 銷(xiāo)售起步（1999-2005）

鄭良材1999年加入華為，從基層做起：

職位

南京辦事處區(qū)域客戶經(jīng)理

銷(xiāo)售入門(mén)

里約代表處代表

海外歷練

海外封疆（2005-2017）

一句話要點(diǎn)：鄭良材的快速晉升與12年海外歷練密切相關(guān)，擔(dān)任拉美大區(qū)總裁。

鄭良材的快速晉升與海外歷練密切相關(guān)：

職位

墨西哥代表處代表

北美起步

拉美北地區(qū)部總裁

區(qū)域管理

南美南地區(qū)部總裁

業(yè)務(wù)拓展

拉美大區(qū)總裁

全面負(fù)責(zé)

轉(zhuǎn)型HR（2018至今）

一句話要點(diǎn)：2018年鄭良材接任呂克擔(dān)任人力資源部總裁，至今已8年。

2018年，鄭良材接任呂克擔(dān)任人力資源部總裁，至今已8年。

核心貢獻(xiàn) 1. 全球化人才韌性建設(shè)

一句話要點(diǎn)：鄭良材在海外工作多年，深知全球化人才管理的重要性，推動(dòng)人才本地化和跨文化融合。

鄭良材在海外工作多年，深知全球化人才管理的重要性：

維度

措施

人才本地化

培養(yǎng)當(dāng)?shù)馗刹?，減少對(duì)中國(guó)員工的依賴

跨文化融合

尊重當(dāng)?shù)匚幕?，同時(shí)傳遞華為文化

人才備份

關(guān)鍵崗位配置全球多個(gè)備份

2. 強(qiáng)化"猛將必發(fā)于卒伍"

一句話要點(diǎn)：鄭良材強(qiáng)調(diào)華為干部選拔的三大優(yōu)先原則，優(yōu)先從一線、實(shí)戰(zhàn)、艱苦地區(qū)選拔干部。

鄭良材強(qiáng)調(diào)華為干部選拔的核心原則：

優(yōu)先

優(yōu)先從一線選拔干部

了解一線才能指揮一線

優(yōu)先從成功實(shí)踐中選拔干部

勝利者上

優(yōu)先從艱苦地區(qū)選拔干部

能吃苦者能用

3. 推進(jìn)組織精簡(jiǎn)人效提升

一句話要點(diǎn)：2023年后華為進(jìn)入增長(zhǎng)軌道，鄭良材主導(dǎo)組織精簡(jiǎn)、提升人效。

2023年后，華為進(jìn)入增長(zhǎng)軌道，鄭良材主導(dǎo)：

? 組織精簡(jiǎn)，提升人效

? 干部循環(huán)，打破板結(jié)

? 聚焦核心業(yè)務(wù)

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

戰(zhàn)略落地看干部：干部行不行決定戰(zhàn)略能否落地

2

干部必須來(lái)自一線：不了解一線的人不能當(dāng)干部

3

業(yè)務(wù)與HR融合：HR必須懂業(yè)務(wù)，才能服務(wù)好業(yè)務(wù)

金句名言

"戰(zhàn)略要落地，先看干部行不行；干部行不行，先看一線戰(zhàn)績(jī)。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

全球化人才韌性建設(shè)：推動(dòng)人才本地化、跨文化融合、人才備份

2

強(qiáng)化"猛將必發(fā)于卒伍"：三大優(yōu)先原則落地

3

推進(jìn)組織精簡(jiǎn)人效提升：聚焦核心業(yè)務(wù)，打破板結(jié)

4

現(xiàn)任CHO：2018年至今，已擔(dān)任8年

5

業(yè)務(wù)型HR定位：推動(dòng)HR深入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)

三、華為歷任干部管理部/總干部部部長(zhǎng)全傳

一句話導(dǎo)讀：干部部長(zhǎng)是華為干部體系的核心管理者，負(fù)責(zé)干部的選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、監(jiān)督，是華為干部鐵軍的關(guān)鍵塑造者。

3.1 胡彥平：華為干部體系最早奠基人

一句話要點(diǎn)：胡彥平是華為早期干部管理的核心人物，在干部體系建設(shè)中發(fā)揮了奠基作用。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

主要職務(wù)

高級(jí)副總裁、干部部部長(zhǎng)、CIO、變革辦公室主任

詳細(xì)履歷

胡彥平是華為早期干部管理的核心人物，在干部體系建設(shè)中發(fā)揮了奠基作用。

核心貢獻(xiàn) 1. 建立干部選拔最早規(guī)則

一句話要點(diǎn)：胡彥平建立了華為干部選拔、任免、考核、監(jiān)督的最早規(guī)則。

胡彥平在擔(dān)任干部部部長(zhǎng)期間：

貢獻(xiàn)

建立干部選拔、任免、考核、監(jiān)督最早規(guī)則

制度化起步

確立"實(shí)績(jī)優(yōu)先、價(jià)值觀優(yōu)先"的選拔標(biāo)準(zhǔn)

原則確立

推動(dòng)組織變革與流程再造

持續(xù)優(yōu)化

2. 推動(dòng)華為管理變革

一句話要點(diǎn)：胡彥平擔(dān)任CIO和變革辦公室主任期間，推動(dòng)華為引入西方管理體系。

胡彥平擔(dān)任CIO和變革辦公室主任期間，推動(dòng)華為引入西方管理體系：

貢獻(xiàn)

協(xié)助引進(jìn)IBM咨詢

國(guó)際對(duì)標(biāo)

推動(dòng)IPD、ISC流程落地

流程優(yōu)化

建立華為變革管理機(jī)制

持續(xù)改進(jìn)

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

干部要敢擔(dān)責(zé)：不能推諉、不能躺平

2

干部要敢勝利：敢打硬仗、能打勝仗

3

干部要敢自我批判：不驕傲、不自滿

金句名言

"干部要敢擔(dān)責(zé)、敢勝利、敢自我批判。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

建立干部選拔最早規(guī)則：干部選拔、任免、考核、監(jiān)督制度化

2

確立選拔標(biāo)準(zhǔn)："實(shí)績(jī)優(yōu)先、價(jià)值觀優(yōu)先"原則

3

推動(dòng)IBM咨詢落地：協(xié)助引進(jìn)西方管理體系

4

建立變革管理機(jī)制：推動(dòng)IPD、ISC流程落地

3.2 李山林：華為干部管理實(shí)戰(zhàn)第一人、藍(lán)血十杰

一句話要點(diǎn)：李山林是華為研發(fā)體系干部管理的核心人物，推動(dòng)"HRBP下沉一線"模式落地。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

主要職務(wù)

研發(fā)干部部部長(zhǎng)、人力資源副總裁

入選榮譽(yù)

華為"藍(lán)血十杰"

詳細(xì)履歷

李山林是華為研發(fā)體系干部管理的核心人物：

職位

研發(fā)體系工作多年

專業(yè)積累

印度研究所工作經(jīng)歷

海外歷練

北研所領(lǐng)導(dǎo)

區(qū)域管理

研發(fā)干部部部長(zhǎng)

核心崗位

人力資源副總裁

全面負(fù)責(zé)

核心貢獻(xiàn) 1. HRBP下沉一線

一句話要點(diǎn)：李山林推動(dòng)華為"把指導(dǎo)員建到連隊(duì)"，讓HR深入一線業(yè)務(wù)。

李山林推動(dòng)華為HRBP模式落地：

理念

把指導(dǎo)員建到連隊(duì)

讓HR深入一線業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)與HR融合

HR必須懂業(yè)務(wù)

問(wèn)題導(dǎo)向

幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，而非管控業(yè)務(wù)

2. 落地干部能上能下

一句話要點(diǎn)：在李山林的主導(dǎo)下，華為研發(fā)體系實(shí)現(xiàn)了干部強(qiáng)制輪崗和三權(quán)分立。

在李山林的主導(dǎo)下，華為研發(fā)體系實(shí)現(xiàn)了：

措施

干部強(qiáng)制輪崗

不能在一個(gè)崗位待太久

三權(quán)分立

選拔權(quán)、評(píng)議權(quán)、否決權(quán)分離

后備梯隊(duì)

每個(gè)關(guān)鍵崗位配置后備干部

3. 去官僚化

一句話要點(diǎn)：李山林推動(dòng)研發(fā)體系"去官僚、去機(jī)關(guān)化"，讓干部來(lái)自一線、來(lái)自戰(zhàn)場(chǎng)、來(lái)自勝利。

李山林推動(dòng)研發(fā)體系"去官僚、去機(jī)關(guān)化"：

? 讓干部全部來(lái)自一線

? 來(lái)自戰(zhàn)場(chǎng)

? 來(lái)自勝利

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

沒(méi)有不能撤的干部：只有不能破的機(jī)制

2

干部必須能上能下：不能只上不下

3

機(jī)制選人優(yōu)于人選人：建立規(guī)則，讓規(guī)則選人

金句名言

"在華為，沒(méi)有不能撤的干部，只有不能破的機(jī)制。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

推動(dòng)HRBP下沉一線："把指導(dǎo)員建到連隊(duì)"模式

2

落地干部能上能下：強(qiáng)制輪崗、三權(quán)分立、后備梯隊(duì)

3

推動(dòng)去官僚化：干部來(lái)自一線、來(lái)自戰(zhàn)場(chǎng)、來(lái)自勝利

4

獲評(píng)"藍(lán)血十杰"：華為管理的最高榮譽(yù)之一

3.3 胡賽雄：華為干部評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)者

一句話要點(diǎn)：胡賽雄是華為干部評(píng)價(jià)體系的核心設(shè)計(jì)者，將價(jià)值觀與干部任免、晉升、淘汰掛鉤。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

主要貢獻(xiàn)

華為干部評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)者

重要作品

《以?shī)^斗者為本》核心編著者之一

核心貢獻(xiàn) 1. 建立干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

一句話要點(diǎn)：胡賽雄建立了華為干部評(píng)價(jià)的四大維度：品德、績(jī)效、能力、價(jià)值觀。

胡賽雄是華為干部評(píng)價(jià)體系的核心設(shè)計(jì)者：

維度

具體內(nèi)容

品德評(píng)價(jià)

商業(yè)行為準(zhǔn)則、廉潔自律

績(jī)效評(píng)價(jià)

責(zé)任結(jié)果、關(guān)鍵事件

能力評(píng)價(jià)

干部四力模型

價(jià)值觀評(píng)價(jià)

核心價(jià)值觀踐行

2. 價(jià)值觀落地

一句話要點(diǎn)：胡賽雄將華為價(jià)值觀落地到干部管理，價(jià)值觀與任免、晉升、淘汰直接掛鉤。

胡賽雄將華為價(jià)值觀落地到干部管理：

? 價(jià)值觀與任免掛鉤

? 價(jià)值觀與晉升掛鉤

? 價(jià)值觀與淘汰掛鉤

3. 后備干部體系

一句話要點(diǎn)：胡賽雄建立了華為后備干部體系，確保關(guān)鍵崗位后繼有人。

建立了華為后備干部體系：

? 關(guān)鍵崗位后備配置

? 高潛人才培養(yǎng)

? 干部之字形發(fā)展路徑

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

勝任是靜態(tài)的，沖鋒是動(dòng)態(tài)的：華為要能打仗的人

2

價(jià)值觀一票否決：品德不過(guò)關(guān)，一切免談

3

績(jī)效是分水嶺：沒(méi)有績(jī)效不能晉升

金句名言

"勝任是靜態(tài)的，沖鋒是動(dòng)態(tài)的；華為要能打仗的人。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

建立干部評(píng)價(jià)四大維度：品德、績(jī)效、能力、價(jià)值觀

2

推動(dòng)價(jià)值觀落地：與任免、晉升、淘汰直接掛鉤

3

建立后備干部體系：關(guān)鍵崗位后備、高潛人才培養(yǎng)

4

核心編著《以?shī)^斗者為本》：華為管理的經(jīng)典著作

3.4 丁耘：業(yè)務(wù)型總干部部部長(zhǎng)（已故）

一句話要點(diǎn)：丁耘是華為最杰出的業(yè)務(wù)型干部管理領(lǐng)袖之一，強(qiáng)調(diào)"干部要深入場(chǎng)景、創(chuàng)造價(jià)值"。

人物檔案

項(xiàng)目

內(nèi)容

主要職務(wù)

運(yùn)營(yíng)商BG總裁、企業(yè)BG總裁、總干部部部長(zhǎng)

狀態(tài)

2022年10月因病去世

詳細(xì)履歷

丁耘是華為最杰出的業(yè)務(wù)型干部管理領(lǐng)袖之一：

職位

長(zhǎng)期擔(dān)任華為運(yùn)營(yíng)商BG總裁

核心業(yè)務(wù)

兼任企業(yè)BG總裁

業(yè)務(wù)拓展

后任總干部部部長(zhǎng)

干部管理

核心貢獻(xiàn) 1. 最強(qiáng)業(yè)務(wù)型干部部長(zhǎng)

一句話要點(diǎn)：丁耘的獨(dú)特之處在于將業(yè)務(wù)思維帶入干部管理。

丁耘的獨(dú)特之處在于：

? 他是業(yè)務(wù)出身的干部部長(zhǎng)

? 他在業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得巨大成功

? 他將業(yè)務(wù)思維帶入干部管理

2. 強(qiáng)調(diào)干部來(lái)自主戰(zhàn)場(chǎng)

一句話要點(diǎn)：丁耘強(qiáng)調(diào)干部必須來(lái)自主陣地、主勝利、主攻方向。

丁耘強(qiáng)調(diào)：

? 干部必須來(lái)自主陣地

? 干部必須來(lái)自主勝利

? 干部必須來(lái)自主攻方向

3. 讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策

一句話要點(diǎn)：丁耘推動(dòng)華為干部深入一線，讓決策權(quán)放到聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方。

丁耘推動(dòng)華為干部深入一線：

? 總部干部必須有一線經(jīng)驗(yàn)

? 不了解一線的人不能指揮一線

? 決策權(quán)要放到聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方

管理思想

序號(hào)

核心思想

1

干部要深入場(chǎng)景：不能坐在機(jī)關(guān)指揮

2

干部要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值：不是當(dāng)官，是打仗

3

讓一線有決策權(quán)：減少管理層級(jí)，提高響應(yīng)速度

金句名言

"干部要深入場(chǎng)景、創(chuàng)造價(jià)值，不能坐在機(jī)關(guān)指揮。"

? 核心貢獻(xiàn)速覽

序號(hào)

貢獻(xiàn)要點(diǎn)

1

業(yè)務(wù)型干部部長(zhǎng)典范：將業(yè)務(wù)思維帶入干部管理

2

強(qiáng)調(diào)干部來(lái)自主戰(zhàn)場(chǎng)：主陣地、主勝利、主攻方向

3

推動(dòng)"讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策"：減少管理層級(jí)

4

運(yùn)營(yíng)商BG與企業(yè)BG雙BG總裁：業(yè)務(wù)領(lǐng)域的巨大成功

四、華為人力體系管理工具與方法論詳解

一句話導(dǎo)讀：華為建立了完善的人力資源管理工具箱，以下7大核心工具是華為組織能力的底層支撐。

4.1 三權(quán)分立決策體系

一句話要點(diǎn)：三權(quán)分立是華為干部選拔的核心機(jī)制，通過(guò)權(quán)力制衡確保公正。

三權(quán)定義

權(quán)力類型

行使機(jī)構(gòu)

主要職責(zé)

建議權(quán)

業(yè)務(wù)部門(mén)AT（行政管理團(tuán)隊(duì)）

提名干部候選人

建議否決權(quán)

矩陣管理部門(mén)（HR等）

對(duì)不當(dāng)提名提出異議

評(píng)議權(quán)

華為大學(xué)、人力資源部

評(píng)估能力、潛力、專業(yè)性

審核權(quán)

上級(jí)AT

最終審批

否決權(quán)

黨委、跨部門(mén)委員會(huì)

品德否決

彈劾權(quán)

黨委、審計(jì)部

違規(guī)違紀(jì)處理

AT與ST機(jī)制

一句話要點(diǎn)：華為在各管理層級(jí)設(shè)立AT（管人）和ST（管事）兩個(gè)核心組織。

AT（行政管理團(tuán)隊(duì)）

維度

內(nèi)容

定位

管人、管干部

職責(zé)

干部選拔評(píng)議、績(jī)效考核、調(diào)薪、股份分配

特點(diǎn)

集體決策、一人一票、主任最后否決

組成

從ST成員中選拔在人員管理方面有能力的人

ST（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）

維度

內(nèi)容

定位

管事、管業(yè)務(wù)

職責(zé)

日常業(yè)務(wù)決策、運(yùn)營(yíng)管理

特點(diǎn)

首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、主任有最后批準(zhǔn)權(quán)

組成

組織常設(shè)部門(mén)的一把手

三權(quán)分立運(yùn)作流程

一句話要點(diǎn)：干部選拔經(jīng)過(guò)"提名→審核→評(píng)議→審批→否決"五步，確保公正。

提名 → 建議權(quán)（業(yè)務(wù)AT）
↓
審核 → 建議否決權(quán)（矩陣部門(mén)HR）
↓
評(píng)議 → 評(píng)議權(quán)（華為大學(xué)/人力資源部）
↓
審批 → 審核權(quán)（上級(jí)AT）
↓
否決 → 否決權(quán)（黨委）
↓
任命 → 完成干部選拔

核心價(jià)值

價(jià)值

防止個(gè)人專斷

權(quán)力分散，相互制衡

確保公正公平

多維度評(píng)估，避免單一視角

保障價(jià)值觀傳承

品德一票否決，文化不失真

4.2 干部四象限模型

一句話要點(diǎn)：干部四象限是2006年提出的重要管理工具，將干部分為四類進(jìn)行差異化管理。

四象限定義

象限

素質(zhì)/領(lǐng)袖風(fēng)范

責(zé)任結(jié)果

處置方式

第一象限

選拔為一把手

第二象限

下放做具體工作，轉(zhuǎn)化為能力

第三象限

清退

第四象限

培訓(xùn)提升或安排合適崗位

各象限詳細(xì)解讀 第一象限：明星干部

一句話要點(diǎn)：品德好、結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范，重點(diǎn)培養(yǎng)、賦予更大責(zé)任。

維度

內(nèi)容

特征

品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范

處置

選拔擔(dān)任各級(jí)一把手

管理重點(diǎn)

重點(diǎn)培養(yǎng)、賦予更大責(zé)任

第二象限：素質(zhì)型干部

一句話要點(diǎn)：業(yè)務(wù)素質(zhì)高但責(zé)任結(jié)果不好，下放做具體工作，將素質(zhì)轉(zhuǎn)化為能力。

維度

內(nèi)容

特征

業(yè)務(wù)素質(zhì)高，但責(zé)任結(jié)果不好

問(wèn)題

可能造成部門(mén)虛假繁榮，浪費(fèi)資源

處置

下放做具體工作，將素質(zhì)轉(zhuǎn)化為能力

管理重點(diǎn)

通過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)和提升

第三象限：淘汰對(duì)象

一句話要點(diǎn)：責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高，果斷清退出干部隊(duì)伍。

維度

內(nèi)容

特征

責(zé)任結(jié)果不好，素質(zhì)也不高

處置

清退出干部隊(duì)伍

管理重點(diǎn)

果斷決策，不能留情

第四象限：英雄模范

一句話要點(diǎn)：責(zé)任結(jié)果好但沒(méi)有領(lǐng)袖風(fēng)范，引導(dǎo)向管理者轉(zhuǎn)型，或安心做專家。

維度

內(nèi)容

特征

責(zé)任結(jié)果好，但沒(méi)有領(lǐng)袖風(fēng)范

問(wèn)題

最難處理，可能是業(yè)務(wù)骨干但不適合當(dāng)干部

處置

本人：多學(xué)習(xí)、多交流、提升素質(zhì)；公司：提供培訓(xùn)，但不能降低標(biāo)準(zhǔn)

管理重點(diǎn)

引導(dǎo)向管理者轉(zhuǎn)型，或安心做專家

4.3 干部四力模型

一句話要點(diǎn)：干部四力模型是華為干部能力評(píng)估的核心工具，不同層級(jí)干部側(cè)重點(diǎn)不同。

能力

高層干部

中層干部

基層干部

決斷力

理解力

執(zhí)行力

人際連接力

決斷力

一句話要點(diǎn)：決斷力是高層干部的核心能力，在混沌模糊環(huán)境下看準(zhǔn)方向、敢于拍板。

維度

內(nèi)容

定義

在混沌模糊環(huán)境下看準(zhǔn)方向、敢于拍板、敢于擔(dān)責(zé)

核心要素

看得遠(yuǎn)（戰(zhàn)略洞察）、敢擔(dān)當(dāng)（決策承擔(dān)后果）、風(fēng)險(xiǎn)可控（大膽開(kāi)拓）

適用對(duì)象

高層干部，特別是部門(mén)一把手

理解力

一句話要點(diǎn)：理解力是中層干部的核心能力，準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略意圖、分解目標(biāo)、協(xié)調(diào)資源。

維度

內(nèi)容

定義

準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略意圖、分解目標(biāo)、協(xié)調(diào)資源

核心要素

準(zhǔn)確理解（把握上級(jí)意圖）、有效分解（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)目標(biāo)）、協(xié)調(diào)資源（整合資源）

適用對(duì)象

中層干部

執(zhí)行力

一句話要點(diǎn)：執(zhí)行力是基層干部的核心能力，按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)。

維度

內(nèi)容

核心要素

按時(shí)完成（不拖延推諉）、質(zhì)量達(dá)標(biāo)（不打折扣）、持續(xù)改進(jìn)（追求更好）

適用對(duì)象

基層干部

人際連接力

一句話要點(diǎn)：人際連接力是所有層級(jí)干部的必備能力，貫穿高、中、基層。

維度

內(nèi)容

核心要素

團(tuán)隊(duì)建設(shè)（帶好隊(duì)伍）、跨部門(mén)協(xié)作（有效溝通協(xié)調(diào)）、客戶關(guān)系（建立良好關(guān)系）

適用對(duì)象

所有層級(jí)干部

4.4 三級(jí)繼任體系

一句話要點(diǎn)：華為建立了完善的干部繼任體系，確保關(guān)鍵崗位后繼有人。

三級(jí)定義

層級(jí)

定義

能力匹配度

培養(yǎng)周期

Ready-Now

即時(shí)可用

≥90%

One-Job-Away

差一個(gè)崗位

70%-90%

1-2年

Two-Job-Away

差兩個(gè)崗位

50%-70%

3-5年

Ready-Now（即時(shí)可用）

維度

內(nèi)容

定義

完全具備目標(biāo)崗位所需能力，可立即到崗

管理重點(diǎn)

重點(diǎn)關(guān)注崗位熟悉和快速融入；納入近期任命計(jì)劃；做好過(guò)渡期輔導(dǎo)

One-Job-Away（1-2年可期）

維度

內(nèi)容

定義

具備大部分能力，還需1-2年發(fā)展1-2項(xiàng)關(guān)鍵能力

管理重點(diǎn)

制定針對(duì)性發(fā)展計(jì)劃；輪崗歷練補(bǔ)足短板；納入中期繼任計(jì)劃

Two-Job-Away（3-5年儲(chǔ)備）

維度

內(nèi)容

定義

具備基本素質(zhì)，需要3-5年系統(tǒng)培養(yǎng)

管理重點(diǎn)

制定長(zhǎng)期培養(yǎng)路徑；納入高潛人才庫(kù)；持續(xù)跟蹤評(píng)估

繼任計(jì)劃構(gòu)建步驟

步驟

內(nèi)容

識(shí)崗

識(shí)別關(guān)鍵崗位（戰(zhàn)略解碼、業(yè)務(wù)影響度、培養(yǎng)復(fù)雜度、市場(chǎng)稀缺性）

盤(pán)人

評(píng)估現(xiàn)任與擬繼任人才（績(jī)效九宮格）

發(fā)展

制定差異化發(fā)展計(jì)劃（721法則：70%在崗歷練、20%導(dǎo)師輔導(dǎo)、10%課堂培訓(xùn)）

監(jiān)控

年度盤(pán)點(diǎn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整

4.5 干部之字形發(fā)展

一句話要點(diǎn)：華為干部成長(zhǎng)遵循"之"字形路徑，而非直線晉升，防止能力單一化和山頭主義。

三三制輪崗鐵律

層級(jí)

輪崗要求

培養(yǎng)目標(biāo)

高管

每3年跨BG輪崗

防止山頭主義，培養(yǎng)戰(zhàn)略視野

中層

技術(shù)-市場(chǎng)-供應(yīng)鏈三角輪換

鍛造端到端業(yè)務(wù)理解力

基層

之字型晉升路徑

杜絕專業(yè)狹隘

之字形發(fā)展價(jià)值

價(jià)值

防止能力單一化

培養(yǎng)復(fù)合型人才

打破部門(mén)墻

促進(jìn)組織協(xié)同

防范山頭主義

定期輪換保持活力

檢驗(yàn)適應(yīng)力

識(shí)別真正高潛人才

華為任正非原話

"干部不到3年就要進(jìn)行崗位調(diào)整，干部之字形發(fā)展是華為提倡的。"

"流水不腐，避免板結(jié)。"

4.6 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)機(jī)制

一句話要點(diǎn)：戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是華為應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化、培養(yǎng)干部的重要機(jī)制，實(shí)現(xiàn)"訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、以戰(zhàn)為主"。

戰(zhàn)略定位

一句話要點(diǎn)：任正非說(shuō)"戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是選拔制，是一個(gè)轉(zhuǎn)人磨芯的過(guò)程"。**

任正非說(shuō)：

"戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是選拔制，是一個(gè)轉(zhuǎn)人磨芯的過(guò)程。"

三大目標(biāo)

目標(biāo)

將軍培養(yǎng)

讓參加長(zhǎng)征、上甘嶺戰(zhàn)役的戰(zhàn)士成長(zhǎng)為將軍

人才循環(huán)

實(shí)現(xiàn)后方與前方、不同模塊之間的人才流動(dòng)

機(jī)會(huì)窗搶奪

出現(xiàn)爆炸性機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)快速補(bǔ)充人才

運(yùn)作模式

環(huán)節(jié)

內(nèi)容

選拔

從優(yōu)秀員工中選拔，按崗位需求組建

賦能

短期課堂培訓(xùn)，大部分時(shí)間實(shí)戰(zhàn)歷練

分流

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)束后分流到需要的業(yè)務(wù)單元

跟蹤

90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃，新干部上崗輔導(dǎo)

與軍隊(duì)預(yù)備隊(duì)區(qū)別

維度

軍隊(duì)預(yù)備隊(duì)

華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)

訓(xùn)練方式

后方訓(xùn)練

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，以戰(zhàn)為主

投入時(shí)機(jī)

前線吃緊時(shí)投入

主動(dòng)培養(yǎng)、隨時(shí)可用

人員來(lái)源

全軍選拔

全公司選拔

培養(yǎng)周期

長(zhǎng)周期

短周期、快輸出

4.7 獲取分享制

一句話要點(diǎn)：華為的激勵(lì)機(jī)制以"獲取分享制"為核心，獎(jiǎng)金來(lái)自于利潤(rùn)，與經(jīng)營(yíng)結(jié)果強(qiáng)掛鉤。

核心理念

一句話要點(diǎn)：任正非說(shuō)"獎(jiǎng)金來(lái)自于利潤(rùn)，要產(chǎn)生利潤(rùn)，必須有效增長(zhǎng)；有效增長(zhǎng)利公司、股東、員工三方有利"。**

"獎(jiǎng)金來(lái)自于利潤(rùn)，要產(chǎn)生利潤(rùn)，必須有效增長(zhǎng)；有效增長(zhǎng)利公司、股東、員工三方有利。"

計(jì)算公式

獎(jiǎng)金包 = 獎(jiǎng)金基數(shù) × (實(shí)際利潤(rùn)/目標(biāo)利潤(rùn)) × (實(shí)際收入/目標(biāo)收入) × 加權(quán)系數(shù)

分配原則

原則

多打糧食多得

與經(jīng)營(yíng)結(jié)果強(qiáng)掛鉤

不讓雷鋒吃虧

貢獻(xiàn)大者回報(bào)高

向一線傾斜

艱苦地區(qū)、高績(jī)效崗位獎(jiǎng)金更高

長(zhǎng)期導(dǎo)向

股票、TUP等長(zhǎng)期激勵(lì)綁定核心人才

2026年演進(jìn)：價(jià)值共生制

一句話要點(diǎn)：2026年華為將"獲取分享制"升級(jí)為"價(jià)值共生制"，納入生態(tài)伙伴、客戶共創(chuàng)價(jià)值。

2026年，華為將"獲取分享制"升級(jí)為"價(jià)值共生制"：

變化

內(nèi)容

SVC指標(biāo)

財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)×客戶黏性系數(shù)×生態(tài)溢出系數(shù)×技術(shù)領(lǐng)先度折現(xiàn)

激勵(lì)范圍擴(kuò)大

將生態(tài)伙伴、客戶共創(chuàng)價(jià)值納入績(jī)效

彈性、透明、可追溯

適應(yīng)Z世代員工需求

五、華為人力體系的組織架構(gòu)圖解

一句話導(dǎo)讀：以下4組架構(gòu)圖清晰展示華為人力資源管理的組織體系和決策流程。

5.1 華為人力資源管理體系全景圖

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 董事會(huì) │
│┌─────────────────────────────────────────────────────┐ │
││ 人力資源委員會(huì)（HRC） │ │
││ （公司級(jí)人力資源決策機(jī)構(gòu)） │ │
│└─────────────────────────────────────────────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
│
┌─────────────────┴─────────────────┐
▼ ▼
┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐
│ 人力資源管理部 │ │ 總干部部 │
│ （HR體系） │ │ （干部體系） │
├───────────────────────┤ ├───────────────────────┤
│ ? 政策制定 │ │ ? 干部選拔任用 │
│ ? 規(guī)則建設(shè) │ │ ? 干部培養(yǎng)發(fā)展 │
│ ? 文化建設(shè) │ │ ? 干部評(píng)價(jià)監(jiān)督 │
│ ? 體系監(jiān)督 │ │ ? 干部流動(dòng)配置 │
│ ? 專業(yè)支撐服務(wù) │ │ ? 后備干部梯隊(duì) │
└───────────────────────┘ └───────────────────────┘
│ │
└─────────────────┬─────────────────┘
▼
┌─────────────────────────────────────┐
│ 各BG/地區(qū)部干部部 │
│ （業(yè)務(wù)部門(mén)雙線匯報(bào)） │
├─────────────────────────────────────────────────┤
│ ? 實(shí)線匯報(bào)：所屬BG/地區(qū)部總裁 │
│ ? 虛線匯報(bào)：人力資源部/總干部部 │
│ ? 干部部部長(zhǎng)通常由副職兼任 │
└─────────────────────────────────────────────────┘

5.2 AT與ST組織架構(gòu)

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 某BG/地區(qū)部 │
├─────────────────────────────────────────────────────────────┤
│┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │
││ ST（經(jīng)營(yíng)管理） │ │ AT（行政管理） │ │
│├─────────────────────┤ ├─────────────────────┤ │
││ 主任：BG/地區(qū)部總裁 │ │ 主任：BG/地區(qū)部總裁│ │
││ 成員：一級(jí)部門(mén)一把手│ │ 成員：部分一把手 │ │
││ │ │（人員管理能力強(qiáng)）│ │
│├─────────────────────┤ ├─────────────────────┤ │
││ 職責(zé)： │ │ 職責(zé)： │ │
││ ? 管事、管業(yè)務(wù) │ │ ? 管人、管干部 │ │
││ ? 日常運(yùn)營(yíng)決策 │ │ ? 干部選拔評(píng)議 │ │
││ ? 戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行 │ │ ? 績(jī)效考核 │ │
││ │ │ ? 薪酬激勵(lì) │ │
││ │ │ ? 員工發(fā)展 │ │
││ 決策機(jī)制： │ │ 決策機(jī)制： │ │
││ 首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制 │ │ 集體決策、一人一票 │ │
││ 主任有最后批準(zhǔn)權(quán) │ │ 主任有最后否決權(quán) │ │
│└─────────────────────┘ └─────────────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘

5.3 干部選拔三權(quán)分立流程圖

┌──────────────┐
│業(yè)務(wù)部門(mén) │
│ AT提名 │
│(建議權(quán)) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│矩陣部門(mén) │
│ (HR等) │
│審核提名 │
│ (建議否決權(quán)) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│華為大學(xué) │
│人力資源部│
│能力評(píng)議 │
│(評(píng)議權(quán)) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│上級(jí)AT │
│最終審批 │
│ (審核權(quán)) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│ 黨委 │
│品德否決 │
│ (否決權(quán)) │
└──────┬───────┘
▼
┌──────────────┐
│ 任命生效 │
│ 干部就職 │
└──────────────┘

5.4 華為總干部部與人力資源部分工

維度

人力資源部

總干部部

核心定位

制度建設(shè)者、監(jiān)督者

制度執(zhí)行者、業(yè)務(wù)助手

職責(zé)范圍

政策規(guī)則制定、文化建設(shè)、專業(yè)支撐

干部選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、監(jiān)督

服務(wù)對(duì)象

以員工為中心

以干部為中心

權(quán)力類型

規(guī)則草擬權(quán)、監(jiān)管權(quán)

建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)

工作重心

體系化、專業(yè)化

差異化、實(shí)戰(zhàn)化

任正非比喻：

- 人力資源部：長(zhǎng)江的河道，管好兩側(cè)的堤壩

- 總干部部：管好水里的船和人，讓船及人在主航道里跑

六、華為與阿里、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)人力體系對(duì)比分析

一句話導(dǎo)讀：華為、阿里、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)代表了四種不同的人力資源管理模式，各有特色。

6.1 組織架構(gòu)對(duì)比

維度

華為

阿里巴巴

騰訊

字節(jié)跳動(dòng)

核心架構(gòu)

分布式戰(zhàn)略組織

事業(yè)群制+中臺(tái)戰(zhàn)略

事業(yè)群制+三支柱

業(yè)務(wù)板塊式組織

HR組織

人力資源部+總干部部

政委體系

COE+HRBP+SDC

人才發(fā)展體系

干部管理

總干部部垂直管理

組織部（部分業(yè)務(wù)）

無(wú)獨(dú)立干部部

無(wú)獨(dú)立干部部

決策機(jī)制

AT集體決策

阿里獨(dú)特決策機(jī)制

專業(yè)通道+管理通道

OKR+360評(píng)估

6.2 人才戰(zhàn)略對(duì)比 華為：精英+精兵+職員

維度

內(nèi)容

人才標(biāo)準(zhǔn)

以?shī)^斗者為本，注重技術(shù)攻堅(jiān)與全球化視野

招聘特色

天才少年計(jì)劃、全球攬才、股權(quán)分紅

培養(yǎng)路徑

之字形發(fā)展、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

核心理念

"猛將必發(fā)于卒伍"

阿里巴巴：客戶第一+團(tuán)隊(duì)合作

維度

內(nèi)容

人才標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)敏感性、跨領(lǐng)域協(xié)作能力

招聘特色

阿里星計(jì)劃、校園招聘規(guī)模大

培養(yǎng)路徑

百年阿里、橙色加油站

核心理念

政委體系傳承價(jià)值觀

騰訊：正直+進(jìn)取+協(xié)作

維度

內(nèi)容

人才標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品思維、用戶洞察力

招聘特色

技術(shù)大咖計(jì)劃、游戲/社交人才儲(chǔ)備

培養(yǎng)路徑

雙通道發(fā)展、專業(yè)能力提升

核心理念

員工關(guān)懷+職業(yè)發(fā)展并重

字節(jié)跳動(dòng)：追求極致+務(wù)實(shí)敢為

維度

內(nèi)容

人才標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、快速迭代能力

招聘特色

提前批、內(nèi)推、技術(shù)崗高薪

培養(yǎng)路徑

沒(méi)有title的"同學(xué)"文化

核心理念

"Context, not Control"（提供上下文，而非控制）

6.3 激勵(lì)機(jī)制對(duì)比

維度

華為

阿里巴巴

騰訊

字節(jié)跳動(dòng)

薪酬結(jié)構(gòu)

基本工資+年終獎(jiǎng)+分紅

16薪+股票+年終獎(jiǎng)

14薪+績(jī)效獎(jiǎng)金

高薪（高于BAT25-40%）

長(zhǎng)期激勵(lì)

虛擬受限股+TUP

股票（滿2年）

期權(quán)

期權(quán)（市場(chǎng)價(jià)8折）

激勵(lì)特色

獲取分享制

KPI+晉升委員會(huì)

職級(jí)體系優(yōu)化

OKR+360評(píng)估

文化激勵(lì)

以?shī)^斗者為本

阿里日、集體婚禮

圣誕晚會(huì)、文化日

扁平化、透明度高

6.4 干部管理體系對(duì)比

維度

華為

阿里巴巴

騰訊

字節(jié)跳動(dòng)

干部獨(dú)立性

獨(dú)立于HR，專門(mén)總干部部管理

無(wú)獨(dú)立干部體系

無(wú)獨(dú)立干部體系

無(wú)獨(dú)立干部體系

選拔標(biāo)準(zhǔn)

三權(quán)分立、品德+績(jī)效+能力

價(jià)值觀+績(jī)效

績(jī)效+能力

能力+潛力

干部培養(yǎng)

之字形發(fā)展、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)

腰部三板斧、腿部三板斧

雙通道發(fā)展

扁平晉升、快速成長(zhǎng)

干部流動(dòng)

強(qiáng)制輪崗、跨BG流動(dòng)

部分強(qiáng)制輪崗

自愿流動(dòng)為主

內(nèi)部自由流動(dòng)

淘汰機(jī)制

強(qiáng)制淘汰、不勝任清退

271強(qiáng)制分布

271強(qiáng)制分布

相對(duì)靈活

6.5 核心差異總結(jié)

維度

華為

阿里

騰訊

字節(jié)

文化特征

軍事化管理、戰(zhàn)斗文化

武俠文化、江湖氣息

溫情文化、關(guān)懷導(dǎo)向

工程師文化、效率優(yōu)先

HR定位

戰(zhàn)略核心、業(yè)務(wù)伙伴

文化傳承、政委角色

服務(wù)支持、專業(yè)職能

敏捷響應(yīng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

組織特點(diǎn)

高度體系化、制度化

強(qiáng)文化驅(qū)動(dòng)

福利導(dǎo)向

扁平化、弱title

人才密度

高密度、高競(jìng)爭(zhēng)

高密度、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)

中高密度、福利好

極高密度、高薪高壓

變革能力

穩(wěn)健變革、長(zhǎng)期主義

擁抱變化、敏捷迭代

漸進(jìn)優(yōu)化

快速試錯(cuò)、快速調(diào)整

七、2023-2026年華為人力體系最新變化

一句話導(dǎo)讀：華為人力體系在近4年經(jīng)歷了恢復(fù)、調(diào)整、深化、全面復(fù)蘇、戰(zhàn)略深化的完整周期。

7.1 2023年：恢復(fù)與調(diào)整 關(guān)鍵事件

事件

內(nèi)容

業(yè)務(wù)恢復(fù)

華為營(yíng)收止跌回升，重回增長(zhǎng)軌道

組織調(diào)整

持續(xù)優(yōu)化BG架構(gòu)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)

人才策略

加大研發(fā)投入，穩(wěn)定關(guān)鍵人才

人力資源響應(yīng)

? 激勵(lì)調(diào)整：加大對(duì)了核心技術(shù)人才的激勵(lì)力度

? 干部?jī)?yōu)化：強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向，淘汰不勝任干部

? 組織精簡(jiǎn)：減少管理層級(jí)，提高決策效率

7.2 2024年：深化改革 關(guān)鍵事件

事件

內(nèi)容

ICT BG整合

將運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、產(chǎn)品與解決方案整合為ICT BG

輪值董事長(zhǎng)

徐直軍→胡厚崑輪值

終端復(fù)蘇

手機(jī)市場(chǎng)份額持續(xù)回升

人力資源變化

? 干部交流：跨BG干部流動(dòng)加速

? 新業(yè)務(wù)激勵(lì)：云計(jì)算、數(shù)字能源、智能汽車(chē)等新業(yè)務(wù)獲得更多激勵(lì)資源

? 人效提升：強(qiáng)調(diào)人均效能，而非單純?nèi)藛T擴(kuò)張

7.3 2025年：全面復(fù)蘇 關(guān)鍵事件

領(lǐng)域

重大變化

終端BG

余承東全面執(zhí)掌，Mate系列重回高端市場(chǎng)

華為云

組織架構(gòu)大調(diào)整，與ICT基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同

智能汽車(chē)

鴻蒙智行累計(jì)交付突破100萬(wàn)臺(tái)

品牌價(jià)值

凱度BrandZ榜單第39位，品牌價(jià)值647億美元

董事會(huì)調(diào)整

?? 重要變化：馬箐箐兼任總干部部部長(zhǎng)長(zhǎng)。

職位

人員

人力資源管理部總裁

鄭良材（繼續(xù)擔(dān)任）

總干部部部長(zhǎng)

馬箐箐（兼任，首位女性）

監(jiān)事會(huì)副主席

陶景文（新任）

人力資源亮點(diǎn)

1. 離職補(bǔ)償政策：2026年4月因N+1政策短暫波動(dòng)后迅速恢復(fù)

2. 薪酬體系升級(jí)：推出彈性福利積分、智能薪酬系統(tǒng)

3. 培訓(xùn)體系升級(jí)：智慧學(xué)苑2.0、AI學(xué)習(xí)助手

7.4 2026年：戰(zhàn)略深化 2026年4月最新董事會(huì)調(diào)整 輪值董事長(zhǎng)換屆

? 汪濤正式接任輪值董事長(zhǎng)（2026年4月1日-9月30日）

? 胡厚崑卸任輪值董事長(zhǎng)，保留董事職務(wù)

新晉常務(wù)董事

? 楊超斌：ICT BG CEO，因業(yè)務(wù)整合成效顯著晉升常務(wù)董事

監(jiān)事會(huì)調(diào)整

變動(dòng)

內(nèi)容

新任副主席

李建國(guó)、陶景文、馬箐箐

退休

李杰正式退休（34年華為生涯）

家族布局

孟平新晉監(jiān)事（任正非之子）

余承東：穩(wěn)居核心

? 雖未接任輪值董事長(zhǎng)，但手握IRB主任實(shí)權(quán)

? 統(tǒng)籌產(chǎn)品投資決策，掌控每年超千億研發(fā)預(yù)算

? 終端BG+智能汽車(chē)BU，貢獻(xiàn)集團(tuán)營(yíng)收35%

人力資源新趨勢(shì) 1. 價(jià)值共生制

一句話要點(diǎn)：從"獲取分享制"升級(jí)為"價(jià)值共生制"，將生態(tài)伙伴、客戶共創(chuàng)價(jià)值納入績(jī)效。

從"獲取分享制"升級(jí)為"價(jià)值共生制"：

變化

內(nèi)容

SVC指標(biāo)

財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)×客戶黏性系數(shù)×生態(tài)溢出系數(shù)×技術(shù)領(lǐng)先度折現(xiàn)

激勵(lì)范圍擴(kuò)大

納入生態(tài)伙伴、客戶共創(chuàng)價(jià)值

三條紅線

個(gè)人現(xiàn)金激勵(lì)不超過(guò)平均25倍；SVC低于15%時(shí)股權(quán)自動(dòng)對(duì)價(jià)回?fù)埽簧鷳B(tài)合作方不得參與內(nèi)部分配

2. 區(qū)塊鏈即時(shí)認(rèn)可

一句話要點(diǎn)：華為內(nèi)部上線"TrustBadge"鏈上徽章，實(shí)現(xiàn)員工"微認(rèn)可"的即時(shí)激勵(lì)。

華為內(nèi)部上線"TrustBadge"鏈上徽章：

特點(diǎn)

實(shí)時(shí)發(fā)起

員工可實(shí)時(shí)發(fā)起"微認(rèn)可"

永久上鏈

內(nèi)容永久上鏈，不可篡改

五級(jí)徽章

對(duì)應(yīng)50-5000元"微獎(jiǎng)金"

當(dāng)日到賬

進(jìn)入績(jī)效檔案

3. 健康透支額度

一句話要點(diǎn)：針對(duì)研發(fā)高強(qiáng)度崗位，與三甲醫(yī)院共建"健康信托"，員工可透支未來(lái)三年最多30天"健康假"。

針對(duì)研發(fā)高強(qiáng)度崗位：

措施

健康信托

與三甲醫(yī)院共建

健康假

可透支未來(lái)三年最多30天

用途

體檢、心理療愈、運(yùn)動(dòng)康復(fù)

4. 人才供應(yīng)鏈韌性

措施

戰(zhàn)略崗位前置

AI芯片研發(fā)、海外合規(guī)等10類崗位建立人才地圖

招聘數(shù)字化

AI面試輔助系統(tǒng)，招聘專員時(shí)間釋放40%

高端人才庫(kù)

儲(chǔ)備量不低于崗位需求200%

八、華為人力與干部體系的10條鐵律

一句話導(dǎo)讀：以下10條鐵律是華為30年人力資源管理的核心經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

序號(hào)

鐵律

核心內(nèi)涵

1

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

干部必須從一線、從實(shí)踐、從勝利中產(chǎn)生

2

干部能上能下、能進(jìn)能出、能左能右

沒(méi)有鐵交椅，只有鐵紀(jì)律

3

強(qiáng)制輪崗、杜絕山頭、三權(quán)分立

防止權(quán)力集中，防止山頭主義

4

每個(gè)關(guān)鍵崗位必須有2-3名后備

繼任計(jì)劃常態(tài)化，人才供應(yīng)不間斷

5

價(jià)值觀一票否決

品德不過(guò)關(guān)，一切免談

6

以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧

貢獻(xiàn)大者得回報(bào)，奮斗者被尊重

7

薪酬向一線傾斜、向艱苦地區(qū)傾斜、向勝利者傾斜

哪里有貢獻(xiàn)，哪里有回報(bào)

8

干部從勝利中來(lái)，從戰(zhàn)場(chǎng)中來(lái)，從實(shí)踐中來(lái)

不是課堂培養(yǎng)出來(lái)的，是實(shí)戰(zhàn)打出來(lái)的

9

HR必須懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)場(chǎng)、懂實(shí)戰(zhàn)

不懂業(yè)務(wù)的HR不是好HR

10

組織最大的危機(jī)是內(nèi)部惰怠

保持激活狀態(tài)，永不松懈

九、華為給所有企業(yè)的終極啟示

一句話導(dǎo)讀：華為的成功，不是產(chǎn)品成功，不是技術(shù)成功，是組織成功、人力成功、干部成功。

核心結(jié)論

華為告訴所有企業(yè)：

- 人才不是成本，是唯一財(cái)富

- 干部不是擺設(shè)，是核心戰(zhàn)斗力

- 人力資源不是后勤，是戰(zhàn)略核心

一家企業(yè)能走多遠(yuǎn)，不看老板多厲害，看：

? 人力資源體系多厲害

? 干部體系多厲害

? 組織能力多厲害

華為人力體系的10大可復(fù)制要點(diǎn)

序號(hào)

要點(diǎn)

1

建立制度而非依賴人治

規(guī)則選人，而非老板選人

2

干部能上能下常態(tài)化

沒(méi)有鐵交椅，只有鐵紀(jì)律

3

三權(quán)分立確保公正

權(quán)力分散，相互制衡

4

之字形培養(yǎng)復(fù)合干部

防止能力單一化

5

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)變化

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，以戰(zhàn)為主

6

獲取分享制激勵(lì)奮斗

多打糧食多得

7

繼任計(jì)劃永續(xù)發(fā)展

人才供應(yīng)不間斷

8

價(jià)值觀一票否決

品德不過(guò)關(guān)，一切免談

9

HR必須深入業(yè)務(wù)

不懂業(yè)務(wù)的HR不是好HR

10

組織永遠(yuǎn)保持激活

流水不腐，避免板結(jié)

十、人物年表：華為CHO與干部部長(zhǎng)全記錄

年份

CHO/人力資源負(fù)責(zé)人

干部部/總干部部部長(zhǎng)

重大事件

1987

華為成立

1990

張建國(guó)加入華為

1992

孫亞芳正式加入華為

1995

陳珠芳

陳珠芳加入華為，首任人力資源部長(zhǎng)

1996

張建國(guó)

市場(chǎng)部集體辭職，HR體系奠基

1998

張建國(guó)

孫亞芳任董事長(zhǎng)，華為引進(jìn)IBM

1999

張建國(guó)

華為大學(xué)成立

2000

張建國(guó)離職

張建國(guó)離職赴美深造

2005

李杰開(kāi)始海外歷練

2006

胡彥平/李山林

干部四象限模型提出

2009

李杰

李杰接任人力資源總裁

2011

李杰

孫亞芳繼續(xù)留任董事長(zhǎng)

2014

李杰

道德遵從委員會(huì)成立

2017

呂克

李杰

呂克任人力資源總裁，李杰任總干部部首任部長(zhǎng)

2018

呂克

呂克

孫亞芳卸任董事長(zhǎng)，梁華接任；總干部部正式成立

2018

鄭良材

呂克

鄭良材接任人力資源總裁

2022

鄭良材

丁耘去世

2023

鄭良材

華為業(yè)務(wù)全面復(fù)蘇

2025

鄭良材

馬箐箐

馬箐箐兼任總干部部部長(zhǎng)

2026

鄭良材

馬箐箐

李杰退休；汪濤接任輪值董事長(zhǎng)

結(jié)語(yǔ)

本文為華為歷任CHO與干部部長(zhǎng)全傳（2026更新版），是全網(wǎng)最完整、最系統(tǒng)、最深度的華為人力掌舵人傳記。

從陳珠芳1995年加入華為開(kāi)創(chuàng)人力資源體系，到張建國(guó)1996年操盤(pán)市場(chǎng)部大辭職，從孫亞芳26年"左非右芳"的傳奇，到李杰、呂克、鄭良材的傳承發(fā)展，從胡彥平、李山林、胡賽雄的干部管理奠基，到丁耘、馬箐箐的持續(xù)進(jìn)化——

華為的人力資源體系，是一代代華為人用心血澆灌的結(jié)果。

他們不站在臺(tái)前，卻決定了華為每一個(gè)人的命運(yùn)。

這就是華為。

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最后更新時(shí)間：2026年4月

杰克?韋爾奇說(shuō)：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

2026年，我們一起走進(jìn)知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。