比亞迪泰國(guó)羅勇工廠，曾接連陷入神秘“失竊案”。然而盤(pán)點(diǎn)下來(lái)，鋼材螺栓數(shù)目齊全，勞保用品甚至都沒(méi)有異常消耗。

實(shí)際上，被盜的并非值錢(qián)物件，而是車(chē)間水房里，桶裝水塑料標(biāo)簽上的“BYD”Logo（品牌符號(hào)）。

那些本應(yīng)隨意擺放的桶裝水，總會(huì)被轉(zhuǎn)成同一個(gè)角度。桶身上原本完整的BYD字樣齊齊消失，只留下一道被小刀精心裁剪過(guò)的輪廓痕跡。

李有才是首批加入比亞迪羅勇項(xiàng)目的員工之一，他告訴36氪，直到一次受邀參加當(dāng)?shù)靥┘畣T工間的聚會(huì)，他才找到這些被“偷走”的BYD Logo。

“有一個(gè)當(dāng)?shù)厝舜┝艘患恤，那不是我們的工服，但胸前卻有一個(gè)BYD的Logo，我湊近了看才發(fā)現(xiàn)，那就是桶裝水上的Logo塑料片，他們用膠水小心地粘在衣服上”，在李有才的詢問(wèn)下，當(dāng)?shù)厝思娂娤蛩故咀约旱馁N有BYD Logo的“周邊”，有帽子、鞋子，甚至是菲亞特汽車(chē)上。

中國(guó)工業(yè)品牌第一次在海外變成了"想要貼在身上的符號(hào)"。

“他們就想讓別人知道自己在比亞迪工作”，李有才告訴36氪，“比亞迪在羅勇，就像90年代在中國(guó)的外企，所有人都認(rèn)可比亞迪產(chǎn)品好、技術(shù)穩(wěn)、環(huán)境好、待遇好、成長(zhǎng)空間大”。

比亞迪免費(fèi)發(fā)放的藍(lán)色工服，也成了泰國(guó)羅勇當(dāng)?shù)氐摹坝餐ㄘ洝??？傆袉T工跑來(lái)登記說(shuō)工服丟了，要求補(bǔ)領(lǐng)。

李有才告訴36氪，比亞迪工服在羅勇，如今就跟三星海力士的工服在韓國(guó)一樣，特別有面子，“他們根本沒(méi)有丟工服，而是很多親戚朋友想要這件BYD的衣服，都拿出去送人了”。

這家在中國(guó)被稱為“帶頭卷價(jià)格”的品牌，在泰國(guó)羅勇卻成了當(dāng)?shù)貏诠ば睦锏摹氨r(shí)捷”。而這距離比亞迪在泰國(guó)羅勇建設(shè)這座工廠，才過(guò)去短短2年時(shí)間。

中國(guó)車(chē)企和核心產(chǎn)業(yè)鏈，在過(guò)去數(shù)年時(shí)間，都開(kāi)始輪番向海外市場(chǎng)發(fā)起沖擊。

過(guò)去三年，中國(guó)車(chē)企新規(guī)劃與投產(chǎn)的海外乘用車(chē)基地超15座，而比亞迪顯然是最為激進(jìn)的行動(dòng)者之一，其海外市場(chǎng)銷量已經(jīng)從2024年的40萬(wàn)輛增長(zhǎng)到2025年105萬(wàn)輛，今年更是制定了高達(dá)160萬(wàn)輛的目標(biāo)。

但除了出口，對(duì)于歐洲、東南亞等大型的區(qū)域市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，本地制造甚至建立起當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈，才是更為持久和安全的出海戰(zhàn)略。泰國(guó)工廠，正是誕生于這樣的背景之下。

憑借地理位置與貿(mào)易政策便利，泰國(guó)早已成為日系品牌全球最大的右舵車(chē)生產(chǎn)基地，每年為其生產(chǎn)130萬(wàn)輛車(chē)。比亞迪也曾在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，其在泰國(guó)建廠的愿景并非僅限于本土市場(chǎng)，而是希望以泰國(guó)為據(jù)點(diǎn)，輻射東盟乃至全球右舵市場(chǎng)。

而東南亞地區(qū)的人員文化融合和用工問(wèn)題，幾乎是大量出海企業(yè)都面臨過(guò)的困擾。就連蘋(píng)果與富士康的印度工廠，也曾因?yàn)橹蟹焦こ處熁爻范欢让媾R停工。

比亞迪在短短兩年時(shí)長(zhǎng)內(nèi)，讓一個(gè)海外工廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，工廠內(nèi)部的多種文化生態(tài)順利融合，甚至讓生產(chǎn)效率與國(guó)內(nèi)工廠同頻。這相當(dāng)于中國(guó)車(chē)企在這場(chǎng)出海遠(yuǎn)途中，探出了一條路。

據(jù)36氪了解，比亞迪在泰建廠的頭一年，其員工流失率便低于泰國(guó)工會(huì)12%的平均值。而如今，長(zhǎng)城、長(zhǎng)安等中方企業(yè)更是以50%的薪資漲幅，在大力挖角比亞迪培養(yǎng)的泰籍工程師。

回到2023年，面對(duì)羅勇工地的塵土，和當(dāng)?shù)刂衅髥T工動(dòng)輒50%的流失率傳說(shuō)，李有才怎么也無(wú)法想象，比亞迪究竟要怎樣做，才能在泰國(guó)這片土地上真正俘獲人心。

進(jìn)駐羅勇府：準(zhǔn)備功夫做足兩年

比亞迪羅勇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立于2022年，李有才告訴36氪，盡管比亞迪此前已在泰國(guó)涉足商用車(chē)的零售與合作，但面對(duì)“去泰國(guó)建廠”這件事，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目組所有人的心里都沒(méi)底。

“廠房和設(shè)備，我們中國(guó)人直接過(guò)去建就行，這個(gè)倒不擔(dān)心。當(dāng)時(shí)心里第一個(gè)大挑戰(zhàn)，是怎么招到泰籍工程師，以及讓他們學(xué)會(huì)比亞迪那一套章程”。

根據(jù)國(guó)際勞工組織的數(shù)據(jù)，東南亞地區(qū)的勞資糾紛發(fā)生率顯著高于全球平均水平，連蘋(píng)果與富士康的工廠，都高度依賴中國(guó)工程師運(yùn)轉(zhuǎn)。

比亞迪并沒(méi)有急著把人派往泰國(guó)，而是先讓團(tuán)隊(duì)沉下心來(lái)，在國(guó)內(nèi)做了整整一年的案頭功夫。

“集團(tuán)準(zhǔn)備了很多資料，泰國(guó)的政策、人文、經(jīng)商環(huán)境、工廠環(huán)境，尤其是豐田、三花、福特泰國(guó)工廠的相關(guān)資料”，李有才告訴36氪，光是書(shū)面資料學(xué)習(xí)，就經(jīng)歷了將近三個(gè)月。

案頭工作里最吃重的，是將比亞迪研發(fā)生產(chǎn)流程中的每道工序、每個(gè)細(xì)節(jié)，寫(xiě)成執(zhí)行手冊(cè)，再拍成視頻，并全都做成中泰雙語(yǔ)。

泰國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的情況有些特殊。它長(zhǎng)期在日本品牌的體系下運(yùn)轉(zhuǎn)，培養(yǎng)了數(shù)十萬(wàn)熟練技工，但真正手握核心技術(shù)的工程師卻鳳毛麟角，至于電池等新能源汽車(chē)配套人才，更是斷檔嚴(yán)重。

對(duì)中國(guó)新能源車(chē)企來(lái)說(shuō)，想把本地的“會(huì)組裝”變成“懂體系、懂標(biāo)準(zhǔn)、能把流程文件跑通”，這條路并不好走。

“我們聽(tīng)過(guò)不少前車(chē)之鑒，有的公司中國(guó)工程師前腳剛走，當(dāng)?shù)貑T工后腳就看不懂操作手冊(cè)了”。

李有才告訴36氪，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)貫徹的原則之一，就是即便未來(lái)無(wú)法聯(lián)絡(luò)上中方員工，泰籍同事也能憑借這些文本與視頻，獨(dú)立解決產(chǎn)線上的突發(fā)難題，“必須考慮到所有細(xì)節(jié)，哪怕是在中國(guó)工廠從未暴露的問(wèn)題，也必須逐項(xiàng)落于紙面、錄入鏡頭”。

在案頭籌備和廠房建設(shè)的尾聲，比亞迪正式開(kāi)啟當(dāng)?shù)氐恼衅腹ぷ鳌！扳n能力”，便是比亞迪的第一張牌。

羅勇府一般電子機(jī)械類操作工的月薪約為2000元人民幣；而在首都曼谷，同類崗位的月薪通?？蛇_(dá)3000元人民幣。

多位知情人士告訴36氪，比亞迪的薪酬水平較曼谷更高30%。操作工月薪普遍達(dá)到4000元人民幣，部分核心技術(shù)工人能夠達(dá)到6000元人民幣。工程師人才則相對(duì)匱乏，比亞迪只能從成熟企業(yè)挖角，“上浮30-50%的工資挖人是常有的事”。

除此之外，羅勇基地員工的工資結(jié)構(gòu)也與國(guó)內(nèi)不同。

在員工基礎(chǔ)工資外，比亞迪還設(shè)置了月度績(jī)效、季度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金；工作時(shí)長(zhǎng)嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法、加班工資加碼，普通周末雙倍、節(jié)假日三倍；每年15天年假，如未休假可以折現(xiàn)；生產(chǎn)線部分崗位甚至享有單獨(dú)津貼。

人招進(jìn)來(lái)了，但更大的挑戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始。擺在比亞迪面前的第二道難關(guān)，便是如何留住這些泰籍員工，把居高不下的流失率降下來(lái)。

李有才告訴36氪，產(chǎn)線技工占員工總數(shù)超過(guò)九成。“中國(guó)人根本猜不透當(dāng)?shù)厝说男乃肌Ｕ衅笝C(jī)構(gòu)說(shuō)得很直白：這些技工很難管，有人干一個(gè)月就預(yù)支工資，預(yù)支完直接跑路。這不是比亞迪獨(dú)有的問(wèn)題，很多泰國(guó)本地工廠也一樣頭疼”。

我們的思路是先了解人?！崩钣胁耪f(shuō)，他和團(tuán)隊(duì)成員實(shí)地走訪了羅勇府基層勞工的生活環(huán)境，發(fā)現(xiàn)，“窮一點(diǎn)的住在木頭房子里，跟中國(guó)80年代差不多，下大雨偶爾還漏水。沒(méi)空調(diào)，全家只有一臺(tái)電風(fēng)扇。這就是大多數(shù)基層操作工家庭的真實(shí)寫(xiě)照。”

早在2010年，王傳福就曾直言比亞迪的管理思路："你是企業(yè)家，就要像家里的老父親老母親一樣，事事為兒女著想般地為員工著想。你只有把他們照顧好，他們才會(huì)照顧好你的公司，進(jìn)而照顧好你的利潤(rùn)"。

如今，羅勇基地再次讓這句樸素的道理落了地。

“早期去的中國(guó)同事把苦吃透了，就為了給泰籍同事創(chuàng)造好的環(huán)境”，李有才向36氪表示，基地建設(shè)初期人手非常緊張，食堂用具與原料、工服與勞保用品、員工宿舍樓的電器與床上用品等等瑣事都?jí)涸谒麍F(tuán)隊(duì)的肩上。

“團(tuán)隊(duì)只有零星幾個(gè)人，在羅勇、春武里、曼谷等地來(lái)回奔波采購(gòu)，我甚至在毛坯宿舍樓里住了半個(gè)月，你必須親身感受，才知道哪里能優(yōu)化”。在李有才的回憶中，羅勇項(xiàng)目組成員都在貫徹這樣的工作原則。

比亞迪羅勇基地的總經(jīng)理，此前在比亞迪中國(guó)某基地任管理要職。多位接近羅勇基地的人士向36氪表示，他抵達(dá)羅勇廠區(qū)后，除了建設(shè)進(jìn)度外，最重視的就是與員工切實(shí)相關(guān)的生產(chǎn)安全與生活舒適度相關(guān)問(wèn)題。

“每周開(kāi)會(huì)他都要強(qiáng)調(diào)，中國(guó)基地能做到什么程度，羅勇基地就必須做到什么程度，不能因?yàn)闂l件艱苦就放低標(biāo)準(zhǔn)”。

“他幾乎用腳走遍了廠區(qū)的每一個(gè)角落，廠房哪個(gè)角落需要加裝風(fēng)扇、哪段路走起來(lái)太遠(yuǎn)需要安排固定接駁車(chē)，他對(duì)廠區(qū)的指導(dǎo)意見(jiàn)是非常細(xì)致且實(shí)用的”。

從最初撰寫(xiě)案頭規(guī)劃，到最終將這些設(shè)施與服務(wù)逐一落地，比亞迪羅勇基地整整花了兩年時(shí)間。如此大費(fèi)周章，究竟是為了什么？

初來(lái)乍到的中國(guó)企業(yè)在泰國(guó)毫無(wú)信任背書(shū)。吃苦耐勞、瘋狂加班的印象在前，16個(gè)月拔地而起的比亞迪羅勇工廠在后，這讓信奉“過(guò)度的苦不增加功德”的泰國(guó)人，從開(kāi)始便心生抵觸。

而早期中國(guó)車(chē)企在泰國(guó)的做法，偏偏又非?！爸袊?guó)化”：我給夠了錢(qián)，你總該愿意加班了吧？事實(shí)卻是：?jiǎn)T工非但不愿意加班，流失率反而高達(dá)30%-50%，遠(yuǎn)超當(dāng)?shù)仄骄健?/p>

要打破困局，就必須拼命證明一件事：自己不是血汗工廠。

當(dāng)比亞迪的床墊比豐田的更軟乎，飯菜比泰國(guó)電子廠的更香，班車(chē)線路比福特的更合理，比亞迪試圖用行動(dòng)告訴泰國(guó)人：我請(qǐng)你來(lái)，不是為了把你釘在流水線上。我在乎你在這里工作的每一個(gè)日子，把你當(dāng)成一個(gè)活生生的人，而不只是一個(gè)工人。

然而，這一切都只是鋪墊。一個(gè)工廠成敗，產(chǎn)能是最核心的指標(biāo)。真正的硬仗，在產(chǎn)線啟動(dòng)的那一刻，正式打響。

投產(chǎn)：中國(guó)速度遇上“輕松做工”的泰國(guó)人

初期，比亞迪在羅勇實(shí)行一對(duì)一、師帶徒的教學(xué)模式，“在中國(guó)叫了很大一批工程師和生產(chǎn)領(lǐng)班。這些崗位基本都會(huì)英語(yǔ)，不會(huì)英語(yǔ)的科室就配了兩名翻譯，還準(zhǔn)備了翻譯機(jī)翻譯軟件，教學(xué)還算順利，但不同文化間的摩擦在所難免”。

李有才向36氪回憶，“有天快下班了，一個(gè)泰籍員工找到我，說(shuō)中方工程師罵他笨，他很生氣，甚至想要離職”，他當(dāng)時(shí)的做法便是，立刻致電廠長(zhǎng)，將帶教的中方工程師叫到現(xiàn)場(chǎng)，“雙方一句一句對(duì)，看看是哪句話讓泰籍員工感到被冒犯了。但結(jié)果只是，中方工程師說(shuō)話的時(shí)候比較急比較大聲”。

“這樣的事，早期經(jīng)常發(fā)生”，李有才補(bǔ)充。

泰國(guó)勞工的口頭禪永遠(yuǎn)是“???????”（慢慢來(lái)，別急）。他們相信賺錢(qián)是為了生活，而非活著只為賺錢(qián)。一到下班點(diǎn)，人必須走：回家、參加寺廟活動(dòng)、朋友聚會(huì)，各有各的安排。他們看重工作氛圍和同事間的體面：方法可以教，錯(cuò)可以指，但不能當(dāng)眾讓人難堪。

自此，比亞迪開(kāi)始推行一系列措施：設(shè)置了每周座談會(huì)、投訴信箱、投訴二維碼，甚至廠長(zhǎng)辦公室也隨時(shí)開(kāi)放，“只要你覺(jué)得不舒服了，隨時(shí)可以立刻去找廠長(zhǎng)說(shuō)”。

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每日強(qiáng)調(diào)必須尊重泰籍同事，堅(jiān)持耐心教導(dǎo)、多予鼓勵(lì)、禁止直接批評(píng)謾罵；泰籍員工投訴，須當(dāng)日事當(dāng)日畢，無(wú)法當(dāng)下解決則需約定何時(shí)答復(fù)；工廠層面實(shí)行幸福工廠計(jì)劃，將員工滿意度與工廠月度業(yè)績(jī)分紅掛鉤等等。

在泰國(guó)，尊嚴(yán)是一條看不見(jiàn)的紅線，社會(huì)共識(shí)是：權(quán)力再大，也不該用來(lái)踩碎一個(gè)人的體面。

而比亞迪又是一家完全陌生的中資工廠，當(dāng)?shù)毓と说纳窠?jīng)幾乎繃得像一根即將斷掉的弦：中方員工的眼神稍微冷一點(diǎn)、聲調(diào)稍微高一點(diǎn)，都可能被讀作冒犯。

一旦沖突處置失當(dāng)，比亞迪面對(duì)的不僅是員工流失，更是一個(gè)揮之不去的“壞雇主”標(biāo)簽，而這足以讓它在當(dāng)?shù)氐臄U(kuò)產(chǎn)計(jì)劃舉步維艱。

“總經(jīng)理當(dāng)時(shí)甚至下了一條指令，如果中方員工和泰方員工發(fā)生矛盾，中國(guó)員工要先讓一步”，李有才告訴36氪，“我有時(shí)候都在想，領(lǐng)導(dǎo)們是不是膝蓋有點(diǎn)太軟了，為什么要對(duì)外國(guó)人這么好呢？連說(shuō)都不能說(shuō)”。

直到基地統(tǒng)計(jì)員工流失率，看到那個(gè)低于10%的數(shù)字，李有才恍然大悟，理解了那些“不合理”背后的合理。

然而，新的難題很快來(lái)臨：中方員工的外派期限就那么長(zhǎng)，政策對(duì)泰籍員工比例的要求不斷增加，泰國(guó)工廠得盡快學(xué)會(huì)自己走路。

中方回撤：泰國(guó)人如何扛大梁？

中泰職場(chǎng)文化存在一道明顯的分水嶺。在中國(guó)，只要是領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)都能管你。但在泰國(guó)，許多人只認(rèn)自己直屬的那一位，越級(jí)而來(lái)的指令，他們不買(mǎi)賬。中國(guó)的“宣講式管理”到了泰國(guó)，徹底水土不服，那種自上而下、單向灌輸?shù)姆绞?，泰?guó)人根本不買(mǎi)賬。

2024年底，羅勇基地開(kāi)始實(shí)行一項(xiàng)“種子人才計(jì)劃”。

“從操作組長(zhǎng)、工程師里，挑出比較優(yōu)秀的、認(rèn)可比亞迪文化、并且對(duì)中國(guó)比較向往的員工，到中國(guó)進(jìn)行培訓(xùn)，返泰后讓他們擔(dān)任管理要職”，李有才告訴36氪，第一批被委派至中國(guó)學(xué)習(xí)的泰籍員工共一百余人。

這些泰籍員工抵達(dá)中國(guó)后，將接受為期三個(gè)月的培訓(xùn)，“會(huì)安排一個(gè)同崗位的中國(guó)員工跟他們同吃同住，參觀比亞迪中國(guó)2-3個(gè)基地，了解新車(chē)研發(fā)、試制到投產(chǎn)的全流程，了解比亞迪工程師背景和日常生活，甚至還有一些中國(guó)文化相關(guān)的活動(dòng)”。

返回羅勇基地后，這些“優(yōu)秀學(xué)員”便會(huì)成為泰籍員工隊(duì)伍中的管理者，承擔(dān)中泰兩方員工之間的橋梁工作。

再后來(lái)產(chǎn)線上遇見(jiàn)問(wèn)題，中方員工都必須先找到這個(gè)管理者，向這名管理者描述問(wèn)題，并展示正確做法。

“他們了解問(wèn)題和解決方案后，再以他們覺(jué)得適合的方式去和當(dāng)事員工溝通。相當(dāng)于，中方員工不用去摸清每個(gè)泰國(guó)員工的脾氣秉性了，我們只需要和這個(gè)管理者溝通，而這個(gè)管理者是已經(jīng)接受過(guò)比亞迪更完善培訓(xùn)的了”，李有才表示，種子人才計(jì)劃如今已成為羅勇甚至其他海外分部的長(zhǎng)期計(jì)劃。

“我們準(zhǔn)備得挺周全了，但泰籍員工和中國(guó)人的工作習(xí)慣還是不同”，李有才表示，泰國(guó)當(dāng)?shù)毓?jié)假日數(shù)量多，絕大部分員工都拒絕節(jié)假日加班，“還有一個(gè)兜底政策就是，泰國(guó)人搞不定的，中國(guó)人上。前期外派的中國(guó)員工經(jīng)常干到晚上9、10點(diǎn)”。

比亞迪羅勇工廠用兩年時(shí)間，跳出單純建廠造車(chē)的淺層出海模式，探索出了從薪酬福利、文化包容、本土育才的完整落地路徑。對(duì)比諸多出海車(chē)企遇阻的用工矛盾、人才斷層難題，這座生產(chǎn)基地，可以說(shuō)是中國(guó)車(chē)企難得的標(biāo)桿樣本。

羅勇工廠2026：如何突破、如何復(fù)制

在海外建設(shè)的第一座基地，比亞迪幾乎傾注了全部的成本與精力。

然而，即便做了最大努力，在投產(chǎn)12至18個(gè)月后，本該是產(chǎn)能爬坡結(jié)束的時(shí)期，其產(chǎn)能利用率仍不足50%——這個(gè)表現(xiàn)，相比許多其他出海車(chē)廠比下有余，但比上不足——同期，豐田泰國(guó)皮卡工廠穩(wěn)定超過(guò)80%，比亞迪中國(guó)部分基地甚至高達(dá)95%。

另一方面，2025年比亞迪在東南亞的銷量正在狂飆：泰國(guó)市場(chǎng)同比增長(zhǎng)超60%，印尼市場(chǎng)猛增200%并躍居銷量第一，菲律賓更是暴漲400%。

在泰國(guó)建廠，本意正是以此為支點(diǎn)，輻射整個(gè)東南亞右舵市場(chǎng)，為區(qū)域擴(kuò)張?zhí)峁┲圃旄沟亍?strong>然而現(xiàn)實(shí)是，泰國(guó)工廠的產(chǎn)能爬坡速度，目前仍落后于比亞迪在東南亞的銷量增長(zhǎng)步伐。

2026年，比亞迪為出海業(yè)務(wù)設(shè)定了更高的目標(biāo)：年銷量突破150萬(wàn)輛。然而，其自建滾裝船隊(duì)的實(shí)際年運(yùn)力約80萬(wàn)輛，剩余70萬(wàn)輛如若依賴第三方運(yùn)力，高昂的運(yùn)費(fèi)將大幅侵蝕其海外利潤(rùn)。因此，加速海外工廠的產(chǎn)能釋放，成為比亞迪今年的重中之重。

從銷量結(jié)構(gòu)看，目前全球增速最快的區(qū)域正是南美洲和以泰國(guó)為核心的東盟。而目前，比亞迪巴西工廠2025年剛投產(chǎn)，尚處爬坡期；印尼工廠仍在建設(shè)，目標(biāo)是在年底實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)。

泰國(guó)羅勇工廠，從過(guò)去到現(xiàn)在，始終占據(jù)著一個(gè)特殊的位置。它打下了比亞迪海外工廠的第一塊磚，如今也最先直面“如何繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)”這道難題。

如今，比亞迪剛剛走通從“中國(guó)方法”到“泰國(guó)方法”的路，第一次真正學(xué)會(huì)了如何在海外建設(shè)一座工廠。但李有才向36氪坦言，“羅勇項(xiàng)目組的同學(xué)調(diào)到巴西去，發(fā)現(xiàn)也得從0開(kāi)始干活，并沒(méi)有能完全復(fù)用的東西”。

2025年，比亞迪巴西工廠因承包商違規(guī)讓31人共用一間衛(wèi)生間，這一違規(guī)用工行為被巴西政府查處。“中國(guó)人很難想象國(guó)外對(duì)用工環(huán)境的要求有多嚴(yán)，也很難想象員工會(huì)因?yàn)槭裁淳筒桓闪恕?，李有才?duì)36氪說(shuō)，雖然泰國(guó)羅勇工廠傾盡心血，換來(lái)的不過(guò)是50%的產(chǎn)能利用率，“但不認(rèn)真做，壓根就開(kāi)不了工”。

中國(guó)人可以把標(biāo)準(zhǔn)化的鋼筋廠房和產(chǎn)線設(shè)備帶到任何地方，但讓那套設(shè)備轉(zhuǎn)起來(lái)的“社會(huì)環(huán)境”，卻無(wú)法復(fù)制。即便同在東盟，泰國(guó)和印尼的氣候如此相似，當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛觯ㄌ﹪?guó)佛教為主，印尼伊斯蘭教為主）、家庭結(jié)構(gòu)和文化教育，也已截然不同。

出海建廠已成定局，中國(guó)車(chē)企缺的不是藍(lán)圖，而是一本能在不同國(guó)度反復(fù)生效的真經(jīng)。

從比亞迪羅勇基地，我們看到一個(gè)樸素的道理：中國(guó)企業(yè)出海建廠，首先要成為“值得被尊重的雇主”。贏得尊重的方式，在中國(guó)，可能是待遇與情義；在德國(guó)，是可靠與規(guī)矩；在泰國(guó)，要顧及員工的體面與個(gè)人成長(zhǎng)；在南美，則或許在于如何證明自己的長(zhǎng)期主義。

歸根結(jié)底，無(wú)論身處哪一國(guó)，受人敬仰的企業(yè)做的都是同一件事：讓自己成為那個(gè)地方的一部分，而不是那個(gè)地方的過(guò)客。

*李有才為化名