2025年3月3日，雀巢官網發(fā)出一則公告，語氣平淡，內容卻不?。喝赋残家雅c徐氏家族達成協(xié)議，收購徐福記剩余40%的股份。這意味著，那個幾乎每個中國家庭過年必備的散裝糖果品牌，從這一刻起，正式成為外資100%掌控的子公司，徐氏家族通過兩次交易，累計套現超百億元，徹底退出糖果行業(yè)。

徐福記起家并不神奇。1992年，徐氏四兄弟在東莞創(chuàng)立了徐福記。彼時他們在臺灣做了十多年糖果，島內人工和原材料成本持續(xù)走高，利潤空間越來越薄，四兄弟便把目光投向勞動力成本更低的大陸市場。最初落腳廣東東莞，主要是給別人代工出口糖果，并不打算在大陸做自己的品牌。

局面的轉變來自一次意外。庫存積壓的糖果在東莞周邊一擺出來賣，沒想到反響出奇地好。四兄弟這才意識到大陸市場對糖果的需求遠比預想的旺盛，于是開始轉向內銷。1994年，徐福記品牌正式啟用，主攻大陸市場。

產品定位上，他們精準抓住”新年糖”這個場景。糖果與春節(jié)禮俗天然綁定，年貨、婚慶、節(jié)日派發(fā)，都是強需求。品類上他們大量鋪貨，一口氣推出四十多個品種，直接讓當時品種匱乏的大陸糖果貨架耳目一新。渠道上，徐福記率先在大賣場設立散裝專柜，統(tǒng)一定價、自選結算，這個現在看來稀松平常的模式，在當時開了行業(yè)先河，迅速積累起消費者認知。

截至2024年底，徐福記散裝糖、散裝巧克力、散裝糕點在大賣場渠道市占率分別達35%、32%、28%，穩(wěn)居品類第一；全國3500家經銷商網絡覆蓋130萬家終端，39座現代化車間日產能超1600噸。從一家東莞小廠，到覆蓋全國的糖果帝國，這是徐氏兄弟用三十年時間走出來的路。

2006年，徐福記在新加坡證券交易所上市，市值一度接近26億美元。這是徐福記歷史上最顯眼的高光時刻，也埋下了后來被資本盯上的伏筆。

當年雀巢以17億美元拿下徐福記60%股權，看中的是其連續(xù)15年市占率第一的渠道網絡，覆蓋1.6萬個零售點的經銷網絡，以及年銷43億元的春節(jié)禮糖故事。彼時的雀巢，在中國糖果市場市占率僅有1.6%，缺乏本土化跳板。而徐福記的情況，則是面臨著來自瑪氏、阿爾卑斯等外資品牌的圍剿，渴望雀巢的研發(fā)與全球化資源。雙方一拍即合，徐氏兄弟保留了40%的股份和運營權，徐福記從新加坡證券交易所退市。

從那時起，權力交接便開始了，只不過過程比大多數人預想的要慢、要潤物細無聲。天眼查顯示，創(chuàng)始人徐氏兄弟中的徐梗在2011年便退出了徐福記，時任雀巢大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官狄可為出任董事長一職，徐乘繼續(xù)留任副董事長，徐沆擔任監(jiān)事。2015年后，徐乘不再擔任總經理，該職位由雀巢體系中的高管接連出任。

管理層的變動表面上是正常的人事更替，實質上是外資在用十幾年時間穩(wěn)步消化一個本土品牌。徐福記的產品配方研發(fā)、質量控制、市場推廣，逐步接入雀巢的全球體系。雀巢開始為徐福記品牌系列提供配方、研發(fā)、質量控制等方面的技術和市場支持。徐福記推出了許多健康美味的新產品，并從以沙琪瑪和糖果為主的產品組合擴展到多品類，例如果凍、糕點、奇巧巧克力以及成功推出的美祿運動餅干。

合資的十幾年間，徐福記也走過一段低谷。電商興起沖擊了線下渠道，健康飲食風潮讓傳統(tǒng)高糖糕點顯得格格不入，新消費品牌層出不窮，徐福記一度傳出被雀巢考慮出售的消息。

但雀巢最終沒有走銀鷺的路。廈門銀鷺在2011年以54.6億元年銷售額的巔峰狀態(tài)，接受了雀巢首輪收購，但在外資體系內遭遇產品創(chuàng)新停滯，花生牛奶和八寶粥兩大核心品類2019年銷售額較收購前縮水4億元，最終導致雀巢于2020年以70億元估值掛牌出售。

徐福記被留了下來，且被雀巢當作重點項目來做。在產品線調整上，順應人們減糖的消費趨勢，徐福記的不少新品也開始強調”0糖”的概念，2024年重點推出糖果、果凍、餅干3大品類，除了熊博士升級軟糖外，還圍繞近年來甜品市場受歡迎的椰味推出生椰凍，以及引入針對運動場景的雀巢美祿運動餅干。

結果寫在了財報里。2024年，雀巢在大中華區(qū)實現銷售額約50億瑞士法郎（約403億人民幣），其中糖果業(yè)務功不可沒，糖果業(yè)務占比為16.1%。雀巢2024年財報中就”點名表揚”了徐福記，稱基于徐福記和脆脆鯊的穩(wěn)健增長，以及新品上市和電商增長的推動，公司糖果業(yè)務實現了中個位數的增長。

品牌重回增長軌道，恰恰成了雀巢拿下最后40%的直接動因。品牌持續(xù)增長的營收，或是推動雀巢繼續(xù)收購徐福記的主要原因。正如雀巢大中華區(qū)首席執(zhí)行官張西強在收購公告中所稱，“此舉將徐福記的高效運營和創(chuàng)業(yè)精神與我們經過驗證的創(chuàng)新能力相結合，能夠加速徐福記品牌的增長，并進一步加強雀巢在中國的市場表現?！?/strong>

對徐氏兄弟來說，這筆買賣在時間節(jié)點上同樣算得清楚。對于徐福記此時將剩余股權轉讓給雀巢，中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬認為：“徐氏兄弟年齡已經大了，所以他們（可能）也有意把剩余的股權賣給雀巢。”

家族傳承斷層是很多中國老牌企業(yè)面臨的共同困境。創(chuàng)始人那一代用幾十年拼出來的市場，后代未必有同等的意愿和能力接手。更關鍵的是，糖果這個行業(yè)的市場天花板已經清晰可見。在長達十多年的時間里，徐福記作為中國糖果第一品牌，估值并未獲得明顯變化。這也真實反映出了如今市場對于糖果產品的態(tài)度。在這種情形下，選擇賣出，套現離場，反而是最理性的一步棋。

近年來，被外資收購的國產品牌不在少數，知名的有1994年聯(lián)合利華獲得中華牙膏經營權，2003年歐萊雅收購小護士，2004年百威英博收購哈爾濱啤酒，2008年強生以23億元收購大寶全部股權。這些曾經在中國消費者記憶里占有一席之地的品牌，命運各不相同——有的還在貨架上，有的已經消失，有的被當成資產包來回倒手。

與徐福記形成對照的是白象。同樣面對外資收購邀約，白象選擇拒絕，堅持自主經營?？恐本芙^外資”的形象，加上堅持留用大量殘疾員工這一廣為人知的細節(jié)，白象在沉寂多年后意外走紅，2024年營收突破百億。白象內部有大量殘疾員工，這在資本眼里是不劃算的投入，但白象堅持留下了他們，認為企業(yè)不能只看利潤。結果，白象靠著”拒絕外資”的形象，在沉寂多年后意外翻紅。

兩條路，兩種結局，沒有誰對誰錯，只是選擇不同罷了。徐氏兄弟以百億套現換一個體面退場，白象靠品牌情感牌贏得了年輕消費者的認同。這背后折射的，是中國消費品市場正在發(fā)生的深層變化：光靠產品賣貨已經不夠用了，消費者買的越來越多是態(tài)度和故事。

雀巢一方面要借助徐福記打通”毛細血管式”的銷售網絡，另一方面也計劃將其打造成”國民零食事業(yè)部”的核心業(yè)務，設定的目標是三年內將銷售額提升到100億元，門店拓展至260萬家。

全球零食賽道并購密集，瑪氏收購品客薯片母公司Kellanova、百事收購傳統(tǒng)食品公司Siete Foods，從這些巨頭的動作中，也可看出它們對休閑零食賽道發(fā)展?jié)摿Φ男判?。雀巢全資掌控徐福記，正是這場全球布局的中國落子。

但也不是沒有隱患。徐福記主打酥糖、沙琪瑪等傳統(tǒng)中式點心，口味偏重、糖分高，不符合當下”低糖、健康”的消費趨勢。年輕人對傳統(tǒng)糖果的興趣逐漸減弱，市場整體在萎縮。而且銀鷺的案例近在眼前——花生牛奶和八寶粥并非在中國沒有市場，而是沒有獲得雀巢的足夠重視——這是外資收購案中常見的戰(zhàn)略錯配問題。這個教訓，雀巢是否真的吸取了，還需要時間來驗證。

和銀鷺、匯源和大白兔等品牌相比，徐福記不僅財務表現要好得多，品牌影響力也更有機會長久地延續(xù)下去。而這一切，其實都是由一個個中國消費者用真金白銀買出來的，也承載著無數中國人關于春節(jié)，關于生活美好和甜蜜的記憶。

徐福記品牌還在，專柜還擺在超市里，那幾款熟悉的口味也沒有消失。只是貨架背后站著的，已經是總部在瑞士的跨國巨頭。當”徐福記”商標前加上”Nestl”前綴，這個承載著國人年味記憶的品牌，正在蛻變?yōu)橥赓Y巨頭征戰(zhàn)中國市場的戰(zhàn)略支點。