二十年前，在一線城市的一些高級商場地下有一層專門的餐飲區(qū)，稱為“大食代”，當(dāng)時是非常時尚的事物。

但是你問現(xiàn)在的年輕人，估計沒幾個知道“大食代”的。

這幾年，“大食代”這三個字已經(jīng)很少聽到了，但意想不到的是，最近大食代出現(xiàn)在大眾視野了。

只不過，是以閉店消息出現(xiàn)的。

位于北京東方廣場的大食代貼出公告稱，將于6月15日20:00起正式停止?fàn)I業(yè)。

這是北京的最后一家大食代，也意味著這個曾經(jīng)“初代美食頂流”的品牌將全面退出北京市場。

而把目光放到全國，巔峰時期大食代在全國擁有40多家門店，如今內(nèi)地只剩上海和深圳共11家，而且還在持續(xù)收縮。

這個承載了整整一代人城市記憶的美食廣場，正在上演一場漫長的告別。

任何商業(yè)模式的紅利期都是有限的，二十年前，大食代解決的是“商場沒飯吃”和“餐飲散戶進不去”的矛盾，它確實高效。

但當(dāng)商場自己學(xué)會了做美食街區(qū)，當(dāng)連鎖品牌遍地開花，當(dāng)消費者的需求從“有的選”變成了“選好的”，大食代的故事就講不下去了。

曾經(jīng)再高效的供給，如今也只是高效地生產(chǎn)沒人要的東西。

“二房東”的生意邏輯

去大食代吃過的都知道那個流程，進門先找收銀臺，充卡，拿著卡去各個檔口刷卡買餐，吃完剩的錢再去退卡退錢（后來才慢慢改成掃碼）。

這個動線跟餐廳沒有任何關(guān)系，但是跟食堂一模一樣。

可以說，當(dāng)時大食代這個商業(yè)模式，一登場就是天才的設(shè)計。

因為，它既解決了當(dāng)時90年代末的中國商場不知道怎么招餐飲、怎么管食安、怎么做動線規(guī)劃的難題。

而且也降低了餐飲小商戶進入核心商圈的門檻。

而對于消費者，大食代更是以最大化的效率滿足商場顧客或者寫字樓白領(lǐng)的就餐需求。

可以說，那個時候大食代的價值，不是賣飯賣面的，它是承擔(dān)了“二房東”的作用，把雙方不會做的事給撮合了。

對于當(dāng)時的中國商場來說，這種商業(yè)模式真可謂是降維打擊。

商場省心，小商戶借殼進場，消費者有了一個不用出商場就能選十幾種口味的“體面食堂”。

而大食代也是憑著這套模式，賺得盆滿缽滿。

因為消費者是充卡消費的，這也就意味著每一筆交易，大食代都會賺取到相應(yīng)的營業(yè)額抽成。

大食代對商戶的要求是單月營業(yè)額的25%作為抽成，給到甲方也就是業(yè)主方的租金是商場14%的單月營業(yè)額，它賺取其中的差價。

隨著后期正常的運營，大食代這種二房東每月都能從各品牌商家中獲取穩(wěn)定的回報，不需要自己動手就能坐收租金扣點。

時移世易，如今大食代早已不吃香了，其議價能力也大幅削弱。

當(dāng)商場租金逐年上漲，大食代作為中間商，本能地將成本壓力層層加碼，轉(zhuǎn)嫁給下游的小型餐飲商戶，讓商戶經(jīng)營壓力陡增。

所以，不少原本依附大食代的小餐飲品牌，或是轉(zhuǎn)向社區(qū)街邊店經(jīng)營，或是借助資本發(fā)展壯大，蛻變?yōu)檫B鎖品牌，直接與商場合作入駐，不再依賴中間方。

教會徒弟，餓死師傅

但更扎心的是什么呢？

當(dāng)年大食代教中國商場什么叫“餐飲帶動人流”，它證明了一個設(shè)計得當(dāng)?shù)募胁惋媴^(qū)，能讓消費者把半天時間鎖在mall里，能拉動零售、影院、娛樂的關(guān)聯(lián)消費。

商場從曾經(jīng)的“看不起餐飲”到“餐飲是第一優(yōu)先級”，大食代功不可沒。

但教會徒弟，餓死師傅。

商場知道餐飲值錢后，就學(xué)會了自己把餐飲拉攏過來了。

商場的B1層餐飲就是商場收回主導(dǎo)權(quán)的結(jié)果。

商場把這餐飲這塊業(yè)務(wù)收歸自營，在B1層直招連鎖網(wǎng)紅品牌店，直接把大食代的二房東飯碗給砸了。

更讓大食代難以招架的是，商場B1層完全遵循了快消品的邏輯，它將餐飲變成了一種高頻迭代的產(chǎn)品。

B1層的鋪面通常較小，租期相對靈活，這給了商場和品牌極大的試錯空間。

流失的網(wǎng)紅，鐵打的B1層，這種持續(xù)煥新的餐飲競技場，是大食代無法比擬的。

商場B1層可以永遠(yuǎn)有爆款品牌在這里，一個品牌過氣了就迅速替換掉下一個網(wǎng)紅。

這種高流動性保證了B1層永遠(yuǎn)有新鮮感，永遠(yuǎn)有話題度。

對于追求新鮮感的年輕消費者來說，B1層每一次光顧都可能發(fā)現(xiàn)新的驚喜，這種“持續(xù)的爆款供應(yīng)”消費體驗是千篇一律的傳統(tǒng)美食廣場無法提供的。

可以說，B1層的紅火，正是因為它把餐飲做成了快消品，用快時尚的打法去降維打擊傳統(tǒng)美食廣場的慢節(jié)奏。

說到底，本質(zhì)還是商場B1層這種新商業(yè)邏輯打敗了大食代的舊商業(yè)邏輯。

任何一種商業(yè)模式的興衰，都不是因為外部環(huán)境突然變壞了，而是因為它的效率被更高效的模式替代了。

消費者也在拋棄美食廣場

商場成長了，消費者也同時在成長。

以前的消費者是“沒得選”，現(xiàn)在的消費者要的是“選的好”。

那時商場餐飲稀少，大食代占據(jù)了黃金B(yǎng)1，靠著20-35元的平價、幾十種品類的海量選擇，以及不用等位太久的效率，完美承接了逛街游客和寫字樓打工人的剛需。

在那時候，一周午餐不重樣，就是一種極高的生活品質(zhì)。

但時間來到2026年，如今餐飲行業(yè)已經(jīng)變樣了，消費者也見過越來越多世面，胃口也變得越來越刁了。

他們不再滿足大食代那種平價大食堂的模式，而是追求更新鮮、更有趣的餐飲體驗，需求邏輯也從以前“有的挑”，變成了要“吃得好”。

更何況，現(xiàn)在外賣平臺打破了物理空間的邊界。

消費者直接在外賣平臺上選購，選好直接下單送貨到家門口，選擇比大食代多十倍，價格還更便宜，甚至連門也不用出。

消費者不是不選擇了，而是選擇的載體變了，從物理空間的檔口變成了手機屏幕上的算法推薦，更精準(zhǔn)，更到位，也更劃算。

而真正能讓消費者出門的，也不會是大食代的某家檔口，而是具體的某一個品牌，或者是某一個要排隊3個小時的網(wǎng)紅餐廳。

所以，像大食代這類傳統(tǒng)美食廣場已經(jīng)和消費者的需求不在一個邏輯上了。

連鎖餐飲品牌崛起

以前那個時候，連鎖這個概念還沒有興起，餐飲商戶都是個體戶為主，所以大食代給了這些商戶“拎包入住”的機會。

因為裝修、消防、食品衛(wèi)生等各類環(huán)節(jié)，以及所有的運營管理，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督，均由大食代負(fù)責(zé)，這對于商戶來說，非常省事。

但是連鎖模式興起后，這些環(huán)節(jié)直接讓品牌方包了。

比如想開一家奶茶店，商戶直接找到品牌方，品牌方給他供應(yīng)鏈、SOP、裝修模板、甚至幫他跟商場談鋪位。

干的就是當(dāng)年大食代干的事，但是品牌有品牌效應(yīng)，消費者認(rèn)品牌。

而且如果是網(wǎng)紅品牌，商場甚至還要求著你入駐，甚至還給你租金優(yōu)惠。

比如早些年很多商場把星巴克當(dāng)成財神爺，求著它入駐。為此不惜給它較長的免租期，甚至不收租金，只設(shè)定一個營業(yè)額門檻，超過了才交租，達不到就是零租金。

這就是網(wǎng)紅品牌的魅力，這些品牌走到哪，商場跟到哪，巴不得你趕緊入駐。

所以，大食代的底層生態(tài)就開始塌了，沒有好的品牌愿意入駐，也就沒有了吸引消費者進場的動力，消費者更少去，租金也就更難收了，好商戶進一步流失，形成死循環(huán)。

沒有人能夠永遠(yuǎn)年輕，但永遠(yuǎn)有人正年輕著，這句話在餐飲行業(yè)一樣受用。

面對當(dāng)下餐飲市場的更新?lián)Q代，美食廣場客流下降幾乎是必然的結(jié)果。

但是這并非意味著不需要美食廣場，相較于單一商家，美食廣場擁有更豐富的餐品與更多元的客群，天然擁有更大的策劃空間。

比如它可以在機場、高鐵站、景區(qū)等這些特定的流量場景中，提供決策時間短，選擇密度高的一站式集中供給優(yōu)勢。

除此之外，如何在這些場景之外發(fā)揮出長處，重新吸引消費者到美食廣場消費，是當(dāng)下大食代需要深思的問題。