這些年，伴隨著航空產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，越來越多的人已經(jīng)開始習(xí)慣出門坐飛機(jī)了，然而就在最近有媒體曝出最近全世界的航司都快成廉航了，這到底是怎么回事？航空市場(chǎng)又發(fā)生了什么？

一、全世界的航司都快成廉航了？

據(jù)新周刊的報(bào)道，“20寸行李箱被攔在登機(jī)口，現(xiàn)場(chǎng)支付200元逾重費(fèi)”。廉價(jià)航空又上了熱搜，這次還是因?yàn)樾欣钕洹?/p>

在看重體驗(yàn)感和服務(wù)態(tài)度的年代里，廉航創(chuàng)造的糟糕乘機(jī)體驗(yàn)，足夠打工人怒寫八百次差評(píng)。只不過，當(dāng)性價(jià)比超絕的機(jī)票價(jià)格砸下來，再多的吐槽，很多時(shí)候也阻擋不了用鐵腚牢牢焊死的真香。

然而，不是所有廉航，都能一直靠真香活下去。當(dāng)?shù)貢r(shí)間5月2日凌晨3點(diǎn)，美國(guó)知名廉價(jià)航空公司斯皮里特航空（Spirit Airlines）突然宣布取消所有航班，并立即開始有序停止運(yùn)營(yíng)。這家每天執(zhí)行約300個(gè)航班的老牌廉航，這樣解釋停運(yùn)緣由：“盡管公司努力應(yīng)對(duì)，（但）近期油價(jià)大幅上漲及其他業(yè)務(wù)壓力，仍嚴(yán)重影響公司的財(cái)務(wù)前景?！?/p>

春秋航空4月29日發(fā)布的2026年一季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季營(yíng)收超60億元，同比增14.16%，凈利潤(rùn)同比增幅超45%。其盈利能力強(qiáng)勁并非偶然，半個(gè)月前發(fā)布的2025年年報(bào)顯示，全年歸母凈利潤(rùn)23.17億元，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)航司“盈利王”寶座。

“人人瞧不起廉航，人人想成為廉航”沒錯(cuò)，傳統(tǒng)航司嘴上可能瞧不上廉航，但偷師起來一點(diǎn)不含糊，吃相甚至更難看。爭(zhēng)議最大的便是座位。雖然沒有“法外狂徒”敢踐行春秋航空“賣飛機(jī)站票”的狂言，但幾乎都學(xué)到了如何利用座位來收費(fèi)。

二、航空市場(chǎng)這到底是怎么了？

曾經(jīng)代表著舒適、體面與高端服務(wù)的全服務(wù)航空公司，正在悄悄地向廉價(jià)航空“看齊”，這種變化的背后到底意味著什么？

首先，傳統(tǒng)航司集體"廉航化"是不得已為之的結(jié)果。這些年，伴隨著中國(guó)航空產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，航空已經(jīng)成為了大眾最習(xí)以為常的出行方式，在這樣的情況下，產(chǎn)業(yè)早就渡過了高速增長(zhǎng)期進(jìn)入成熟階段，根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期理論，任何成熟行業(yè)的模式迭代，都始于成本端與市場(chǎng)端的雙向擠壓，航空行業(yè)的轉(zhuǎn)型變局同樣遵循這一產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

一方面，全球民航行業(yè)的剛性成本天花板持續(xù)抬升，徹底壓縮了傳統(tǒng)全服務(wù)模式的盈利空間。航空運(yùn)營(yíng)屬于重資產(chǎn)、高固定成本產(chǎn)業(yè)，油價(jià)、人力成本、機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)、航線使用費(fèi)等核心支出均具備剛性上漲特征，幾乎不存在大幅下調(diào)的空間。傳統(tǒng)航司長(zhǎng)期秉持的全服務(wù)、重配套、廣布局模式，在成本持續(xù)攀升的背景下，原本微薄的利潤(rùn)空間被不斷稀釋，高投入、高成本卻無法匹配高收益的模式弊端全面暴露。過往依靠規(guī)?；瘮U(kuò)張、全鏈條服務(wù)溢價(jià)的盈利路徑已然失效，固守傳統(tǒng)模式只會(huì)陷入增收不增利的行業(yè)困境。

另一方面，全球航空市場(chǎng)早已從增量擴(kuò)張轉(zhuǎn)入存量博弈階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)高度同質(zhì)化、白熱化特征。隨著全球民航基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)完善、航司運(yùn)力不斷投放，各大航司的航線布局、飛行時(shí)刻、基礎(chǔ)運(yùn)力高度重合，傳統(tǒng)航司賴以競(jìng)爭(zhēng)的航班時(shí)刻、航線網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)服務(wù)優(yōu)勢(shì)持續(xù)弱化。在無差異化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格成為消費(fèi)者決策的核心因素，全服務(wù)航司的高端服務(wù)溢價(jià)不再被市場(chǎng)認(rèn)可。當(dāng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)陷入僵局，行業(yè)必然會(huì)尋求模式突破，而低成本、高靈活、高變現(xiàn)的廉航模式，就成為所有傳統(tǒng)航司突破盈利瓶頸、重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最優(yōu)解。可以說，成本端的剛性壓力與市場(chǎng)端的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，讓傳統(tǒng)航空業(yè)必須要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)型，變革已經(jīng)是在所難免。

其次，對(duì)于傳統(tǒng)航司來說廉航模式是真香。對(duì)于深陷成本泥潭的傳統(tǒng)航司而言，廉航模式的商業(yè)邏輯確實(shí)具有極強(qiáng)的吸引力：

一是極致的成本控制，這相當(dāng)于把“省錢”刻進(jìn)了企業(yè)的DNA里。最值得關(guān)注的是全經(jīng)濟(jì)艙高密度布局。傳統(tǒng)航司的飛機(jī)上有頭等艙、商務(wù)艙、經(jīng)濟(jì)艙，但廉航不搞這些，全部都是經(jīng)濟(jì)艙，而且座位間距更小，一架飛機(jī)能多塞幾十個(gè)座位，單座成本直接被攤薄。同時(shí)，單一機(jī)型戰(zhàn)略。廉航通常只用一種飛機(jī)，比如說國(guó)人最熟悉的春秋航空，其只有空客A320這一款機(jī)型，這樣在飛行員培訓(xùn)、零部件采購、維修保養(yǎng)上都能實(shí)現(xiàn)極致的標(biāo)準(zhǔn)化，大幅降低運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度，天天只維修保養(yǎng)這一款飛機(jī)，幾乎所有技工都是熟能生巧的熟手，自然成本大幅降低。此外，提高飛機(jī)日利用率。傳統(tǒng)航司的飛機(jī)可能一天只飛兩三個(gè)航班，但廉航的飛機(jī)恨不得從早飛到晚，地面周轉(zhuǎn)時(shí)間壓到最低，一架飛機(jī)一天能飛五六個(gè)航段。這三板斧下來，廉航的單位成本可以比傳統(tǒng)航司低兩到三成，這就是它們敢打價(jià)格戰(zhàn)的底氣。

二是強(qiáng)大的“副業(yè)”變現(xiàn)能力。很多人有個(gè)誤區(qū)，覺得廉航就是靠票價(jià)便宜吸引人，利潤(rùn)肯定很薄。但事實(shí)恰恰相反，廉航的票價(jià)確實(shí)低，但它們?cè)谳o營(yíng)收入上的能力，簡(jiǎn)直可以用"恐怖"來形容。具體來說，廉航有三大"印鈔機(jī)"。首當(dāng)其沖的是行李額。你不買行李額，就只能帶一個(gè)小包上飛機(jī)，想托運(yùn)？加錢。這個(gè)需求看似不起眼，但對(duì)于大量旅客來說是剛需，尤其是家庭出行和商務(wù)出行的人群，幾乎不可能不托運(yùn)行李，所以這個(gè)錢基本上是穩(wěn)賺的。此外，選座和餐食。經(jīng)濟(jì)艙里想坐靠窗的位置？加錢。想在飛機(jī)上吃口熱飯？加錢。這些東西在傳統(tǒng)航司里是標(biāo)配，但在廉航里全變成了高毛利產(chǎn)品，利潤(rùn)率高得嚇人。還有機(jī)上商城。廉航把飛機(jī)變成了一個(gè)移動(dòng)的購物平臺(tái)，從化妝品到數(shù)碼產(chǎn)品，從零食到紀(jì)念品，旅客在密閉空間里的消費(fèi)意愿其實(shí)比你想象的高得多。這三塊加在一起，讓廉航的每一個(gè)旅客都不只是"乘客"，更是"消費(fèi)者"，客單價(jià)被大幅拉高。

三是高度靈活的運(yùn)營(yíng)策略。傳統(tǒng)航司為什么轉(zhuǎn)型慢？因?yàn)榘ぬ亓?。幾十年積累下來的航線網(wǎng)絡(luò)、大量的長(zhǎng)期員工、復(fù)雜的聯(lián)盟關(guān)系、各種政府間的航權(quán)協(xié)議，這些東西都是歷史遺產(chǎn)，也是轉(zhuǎn)型的枷鎖。但廉航不一樣，它們從一開始就是輕裝上陣，沒有這些歷史包袱，決策速度極快。哪條航線賺錢就飛哪條，哪個(gè)市場(chǎng)有需求就迅速切入，哪個(gè)季節(jié)客流下降就立刻調(diào)整運(yùn)力，像候鳥一樣靈活地追逐利潤(rùn)。這種"哪里賺錢飛哪里"的能力，在當(dāng)前這個(gè)市場(chǎng)波動(dòng)劇烈的環(huán)境下，簡(jiǎn)直就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。你看疫情之后，很多傳統(tǒng)航司還在糾結(jié)要不要恢復(fù)某些航線，廉航已經(jīng)把運(yùn)力全部轉(zhuǎn)移到需求最旺盛的市場(chǎng)上了。這種反應(yīng)速度的差距，不是靠砸錢就能彌補(bǔ)的，它本質(zhì)上是組織基因的不同。

第三，廉航模式雖然香，但它并不是萬能藥。雖然廉航模式在財(cái)務(wù)報(bào)表上極具誘惑力，但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，商業(yè)模式的移植從來都不是簡(jiǎn)單的“拿來主義”。廉航模式的核心受眾是價(jià)格敏感型的休閑旅客，他們?cè)敢鉃榱说蛢r(jià)而犧牲部分服務(wù)體驗(yàn)。

然而，對(duì)于全服務(wù)航司而言，其品牌護(hù)城河恰恰建立在那些愿意支付溢價(jià)的高凈值人群和商旅客群之上。這部分客群對(duì)時(shí)間效率、服務(wù)舒適度以及品牌調(diào)性有著極高的要求。如果傳統(tǒng)航司徹底轉(zhuǎn)向廉航模式，無疑會(huì)稀釋甚至摧毀其長(zhǎng)期建立的品牌形象，導(dǎo)致核心客群的流失。一旦失去了高收益的商務(wù)客源，航司可能會(huì)陷入“撿了芝麻丟了西瓜”的尷尬境地。

因此，是否要全面廉航化，以及如何在“降本”與“保體驗(yàn)”之間找到微妙的平衡點(diǎn)，是目前擺在所有傳統(tǒng)航司面前的一道艱難考題，廉航可以做的事情可不是所有航司都是放之四海而皆準(zhǔn)的，如何選擇正在考驗(yàn)著各家航空公司。