毫無疑問，OD（組織發(fā)展）是HR中最具戰(zhàn)略性的職能。關(guān)于這個(gè)崗位的定義有很多，但我更傾向于把它界定為“組織設(shè)計(jì)方案的提供和執(zhí)行者”。換言之，這類崗位需要在對(duì)組織進(jìn)行診斷后，提供架構(gòu)、流程、崗位等分工層面的定制設(shè)計(jì)，并推動(dòng)這些設(shè)計(jì)的落地實(shí)施，甚至，在大范圍的調(diào)整時(shí)，他們還要驅(qū)動(dòng)各種形式的組織變革。戰(zhàn)略決定組織，組織反過來影響戰(zhàn)略，這個(gè)崗位的重要程度可見一斑，可以說，這個(gè)崗位很大程度上決定了戰(zhàn)略落地和組織效能。

但現(xiàn)實(shí)中，OD專業(yè)的發(fā)展并不如預(yù)期。幾年時(shí)間里，這個(gè)崗位最初被給予厚望，并成為最高薪酬的HR，到后面卻偃旗息鼓，再無波瀾。AI技術(shù)可以為這個(gè)專業(yè)賦能，但卻無法替代人類的作用，診斷、干預(yù)和變革領(lǐng)導(dǎo)等核心工作，依然需要人類員工來執(zhí)行。這個(gè)崗位最大的風(fēng)險(xiǎn)不是AI，而是大量從業(yè)者并沒有證明自己的價(jià)值。

01 組織診斷與數(shù)據(jù)分析——深度診斷

這類從業(yè)者需要通過各類數(shù)據(jù)來診斷組織的問題，成為驅(qū)動(dòng)組織調(diào)整、升級(jí)或變革的第一站。這是天然的數(shù)據(jù)類工作，AI似乎更有優(yōu)勢(shì)。因?yàn)锳I覆蓋的數(shù)據(jù)范圍要更大，計(jì)算速度也更快。

過去，這類從業(yè)者只能收集到報(bào)表范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)，如組織架構(gòu)、流程節(jié)點(diǎn)、人員信息等。有時(shí)，他們甚至?xí)驗(yàn)閿?shù)據(jù)不能支持結(jié)論，而需要再次發(fā)起問卷。即便如此，受限于數(shù)據(jù)的范圍和質(zhì)量，他們得出的結(jié)論可能未必真實(shí)。但AI可以實(shí)時(shí)分析郵件、會(huì)議記錄、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)等熱數(shù)據(jù)，從而快速識(shí)別組織中的信息孤島、決策瓶頸、效能洼地等關(guān)鍵信息。舉例來說，兩個(gè)部門之間存在什么程度的部門墻，一般很難通過數(shù)據(jù)進(jìn)行捕捉和刻畫，但如果AI抓取到兩個(gè)部門為某類常規(guī)事務(wù)進(jìn)行的各類溝通遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了正常標(biāo)準(zhǔn)，那就很容易鎖定問題。

過去，人力資源專業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)方法的沉淀是非常有限的，但當(dāng)前，穆勝咨詢這樣的智力機(jī)構(gòu)，竭盡所能的推動(dòng)了這個(gè)專業(yè)的量化，尤其是在組織的維度。這可能為AI的介入提供了便利條件，借由成熟的診斷指標(biāo)（如穆勝咨詢的扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比、組織體脂率等），AI可以給出成熟的人效儀表盤，從而清晰診斷出組織設(shè)計(jì)上的病灶。換言之，這個(gè)崗位的從業(yè)者可能不需要去原創(chuàng)，只需要組合外部智力機(jī)構(gòu)給出的指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)這些指標(biāo)。

在這類工作上，人類真正的不可替代性還是深度診斷。AI能指出“哪里堵了”，但無法理解“為什么堵”。人類員工的診斷結(jié)論需要結(jié)合更宏大、更細(xì)節(jié)的背景，如戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理者之間的歷史恩怨等。在這種背景下，基于AI提供的基礎(chǔ)結(jié)論，人類員工可以作為專家進(jìn)行深度診斷，得出一針見血的結(jié)論（而非泛泛而談）。這些結(jié)論直指組織病灶，越是聚焦，越能形成有效方案，越便于執(zhí)行落地。

02 組織模式設(shè)計(jì)——組織建筑師

這類從業(yè)者需要基于組織診斷的結(jié)果，提供組織模式設(shè)計(jì)的方案，包括在架構(gòu)、流程、崗位等維度界定具體的責(zé)權(quán)安排。

這個(gè)領(lǐng)域，看似是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，人類員工通過經(jīng)驗(yàn)就可以輕松駕馭的，尤其是組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)上更是如此。因此，不少企業(yè)老板甚至喜歡繞過HR直接介入。但實(shí)際上，這類被接管的工作并不出色，甚至還會(huì)出現(xiàn)常識(shí)性錯(cuò)誤，為企業(yè)的效能低下埋下了禍根。只不過，這類工作不可能有“對(duì)照組”來驗(yàn)證正誤，只要老板自己不認(rèn)錯(cuò)，錯(cuò)誤就不可能被揪出來罷了。

AI的出現(xiàn)，剛好能解決這個(gè)問題。這個(gè)超級(jí)工具能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)模擬不同組織模式設(shè)計(jì)對(duì)效率、產(chǎn)出、成本、風(fēng)險(xiǎn)的影響，提供多個(gè)“對(duì)照組”的數(shù)據(jù)支持。例如，可以模擬某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)采用“金字塔組織”和“平臺(tái)型組織”的運(yùn)作效果，還可以模擬“多節(jié)點(diǎn)流程”和“少節(jié)點(diǎn)流程”的運(yùn)作效果。基于模擬效果來進(jìn)行選擇，才能把這類工作由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)變成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

在這個(gè)領(lǐng)域，人類的不可替代性體現(xiàn)在基于復(fù)雜信息的創(chuàng)意上。從業(yè)者需要對(duì)戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)形態(tài)、文化氛圍、歷史沿革等有深度認(rèn)知，再給出組織模式的各種具體設(shè)計(jì)。無論是調(diào)流程，還是調(diào)架構(gòu)，甚至是調(diào)崗位，本質(zhì)都是在對(duì)責(zé)任、權(quán)力和資源進(jìn)行重新分配，涉及各方博弈、利益平衡。從業(yè)者需要面向“組織的終局”，設(shè)計(jì)落地節(jié)奏（分幾個(gè)階段），形成當(dāng)下最優(yōu)的過渡方案。換言之，當(dāng)下的方案也許不是最優(yōu)的，但一定是最能落地的。AI沒有同理心，不會(huì)考慮人情世故等復(fù)雜約束條件，可能直接拋出“最優(yōu)方案”，推動(dòng)“一步到位”的精簡(jiǎn)裁員，這必然傷害組織氛圍，反而破壞了人機(jī)協(xié)作。

在這類工作中，人類員工像是建筑師，AI像是畫圖軟件，后者能自動(dòng)生成簡(jiǎn)單圖紙，但卻無法產(chǎn)生復(fù)雜創(chuàng)意，更可能成為前者的“超級(jí)助理”。

03 變革管理——項(xiàng)目節(jié)奏大師

這個(gè)環(huán)節(jié)的從業(yè)者負(fù)責(zé)將組織模式設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行落地，他們需要宣貫方案，督導(dǎo)執(zhí)行，糾偏方向，會(huì)直面組織調(diào)整或變革中形成的沖突。由于大量工作都是正在和人打交道。他們似乎天然不容易被AI替代。

在組織調(diào)整或變革的過程中，AI可以推送變革消息、追蹤變革進(jìn)度，但無法應(yīng)對(duì)員工的抵觸情緒（焦慮、不信任）和意見領(lǐng)袖（非正式權(quán)力）的反對(duì)。在負(fù)面情緒發(fā)生時(shí)，不進(jìn)行回應(yīng)和疏導(dǎo)一定是有問題的，而AI顯然無法成為情緒的承載對(duì)象。當(dāng)員工面對(duì)沒有感情的機(jī)器，對(duì)方即使給出再合理的回應(yīng)，也無法形成有效的雙向交流。

在人機(jī)協(xié)作的智能體組織里，AI是有確定性的，不確定的是人類員工。因此，變革成功的關(guān)鍵在于“人心”，這是靠體驗(yàn)感形成的，這需要這類從業(yè)者通過無數(shù)一對(duì)多的宣貫，面對(duì)面溝通，甚至是專項(xiàng)工作坊引導(dǎo)來化解。在組織調(diào)整和變革推動(dòng)的每個(gè)階段，他們都需要通過上述手段，來化解一部分人的反對(duì)，拉入一部分人的同盟，達(dá)成一定的共識(shí)。只有以充分的耐心，用這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的“苦力活”，才可能真正完成變革。

04 人效管理——放置經(jīng)營(yíng)籌碼

這類崗位是隨著“人效（人力資源效能，HR Efficiency）”概念的火爆而形成的，負(fù)責(zé)基于企業(yè)的人效整體目標(biāo)為前中后臺(tái)的各部門進(jìn)行人效解碼，設(shè)計(jì)考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，并提供人效提升的一系列賦能工具。

對(duì)于這類崗位的歸屬，不同企業(yè)有不同主張，有的企業(yè)讓C&B模塊來負(fù)責(zé)，有的企業(yè)讓Staffing模塊來負(fù)責(zé)，有的企業(yè)甚至?xí)为?dú)設(shè)立一個(gè)模塊。我的觀點(diǎn)是，從工作內(nèi)容來看，人效管理顯然應(yīng)該放在OD模塊。因?yàn)?，組織模式層面的調(diào)整，是提升人效最有效的手段；而人效管理的方法，實(shí)際上就是遵循了OD工作中“診斷-干預(yù)”的典型邏輯。

人效管理是高度數(shù)據(jù)化的工作，AI的介入顯然大有助益。這種助益類似于AI在績(jī)效管理上提供的輔助，即抽取數(shù)據(jù)、形成指標(biāo)、設(shè)置Baseline、計(jì)算人效、自動(dòng)分級(jí)、生成報(bào)表等。人類員工的工作，就是搭建和訓(xùn)練模型，直到最后能把人效解碼的大部分工作交給AI。

當(dāng)然，即使AI能夠圓滿完成上述任務(wù)，依然給人類員工留下了高價(jià)值工作的空間：一是特殊業(yè)務(wù)的人效處理。在一些新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)尚且處于摸索期，也尚未形成數(shù)據(jù)沉淀，要設(shè)置什么人效指標(biāo)和Baseline，就成為了復(fù)雜決策。此時(shí)，就需要人類員工基于對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解來判斷。這里，相當(dāng)于是在放置經(jīng)營(yíng)籌碼，更多需要的是一種“經(jīng)營(yíng)的直覺”，也就是“企業(yè)家才能”。二是人效賦能的教練。所謂人效賦能，一定是要打破現(xiàn)有組織的運(yùn)作狀態(tài)，否則人效不太可能提升。要么是“調(diào)組織”，進(jìn)入上一部分組織變革的的范疇；要么是“上工具”，這就需要用教練的方式來推動(dòng)，“我說你聽→你說我聽→我做你看→你做我看”是必經(jīng)的步驟。

表：OD崗位結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè) 資料來源：穆勝咨詢