難的地方，才有真正的機(jī)會(huì)。

文 | 華商韜略 楊彼得

4月1日，總部位于山東煙臺的杰瑞股份再次公告，獲得了美國某客戶價(jià)值3.01億美元（折合人民幣約20.8億元），主要為北美數(shù)據(jù)中心供電的燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組銷售合同，而這已經(jīng)是它自2025年11月以來在北美拿到的第六份同類合同了。

五個(gè)月，六筆訂單，五個(gè)客戶，合同總額超11億美元，這家山東企業(yè)憑什么？

【01 大爆單】

美國，AI訓(xùn)練需求爆發(fā)，電力系統(tǒng)被逼近極限。

一邊是數(shù)據(jù)中心對電的瘋狂消耗，一邊是居民用電需求被威脅，白宮因此要求各大科技巨頭，要自擔(dān)新增用電帶來的諸如電網(wǎng)建設(shè)等成本。

AI需求是當(dāng)下的，電網(wǎng)建設(shè)是需要時(shí)間的。對急需用電的各大數(shù)據(jù)中心而言，就算現(xiàn)在著手推動(dòng)電站與電網(wǎng)建設(shè)，也是遠(yuǎn)水解不了近渴。

于是，啟動(dòng)快、出力穩(wěn)，5到20分鐘內(nèi)即可并網(wǎng)，建設(shè)周期通常只需數(shù)月的燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電，成了數(shù)據(jù)中心的救命稻草。

但全球燃?xì)廨啓C(jī)產(chǎn)能就這么多，西門子能源、GE Vernova、三菱重工三大巨頭的訂單排期已延至2028年以后，交付周期從兩年被拉長到五到七年。

客戶手里有錢，也有需求，但買不到貨。就在這時(shí)候，杰瑞出現(xiàn)了。

2025年11月，杰瑞公告，全資子公司杰瑞敏電與北美某客戶簽下第一份燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組合同，金額超1億美元。這是杰瑞產(chǎn)品第一次應(yīng)用于北美數(shù)據(jù)中心。

此后，訂單接踵而至。

12月，第二筆，金額同樣超1億美元；今年1月，第三筆，1.06億美元；2月，第四筆，1.815億美元；3月，第五筆，3.408億美元；4月，第六筆，3.01億美元。

六筆訂單，累計(jì)超過11億美元，約合77億元人民幣，交付排期從2026年底一直延伸至2028年。

值得注意的是，這六筆訂單中，有兩筆是來自同一客戶，即得到復(fù)購。

在商業(yè)世界里，復(fù)購是最具說服力的信任背書。

這也意味著，杰瑞不但坐上了AI的時(shí)代列車，而且還越坐越穩(wěn)了。

【02 17年的堅(jiān)持】

1997年，曾在煙臺黃金技校任教的孫偉杰，拉上與他一起承包過校辦企業(yè)的王坤曉、劉貞峰，合伙出資50萬元，在山東煙臺成立了一家小貿(mào)易公司，主營礦山設(shè)備進(jìn)口配件。

50萬資金，做配件，這個(gè)起點(diǎn)算不上高。但影響一家公司發(fā)展的，從來不是起點(diǎn)，而是路徑的選擇。

2000年，孫偉杰決定轉(zhuǎn)型前景看好的油田設(shè)備維修。公司內(nèi)部有人主張去勝利、大港這些條件更好、距離更近的油田。他卻拍板，往大西北去，那里條件艱苦，但競爭對手也少。

于是，一群人坐了50多個(gè)小時(shí)的綠皮車，到了烏魯木齊，在克拉瑪依油田拿下第一個(gè)訂單。也為公司日后的擴(kuò)張定下了一個(gè)基調(diào)：主動(dòng)去做更難的事情。

一年后，青海油田，花土溝。一臺從山上摔落的進(jìn)口壓裂車，價(jià)值數(shù)千萬，權(quán)威維修廠折騰了八個(gè)月沒搞定。孫偉杰接下來，帶團(tuán)隊(duì)在戈壁里熬了三個(gè)月，硬是把車重新開動(dòng)了。

這一仗打完，孫偉杰心里有了一個(gè)更激進(jìn)的想法：既然可以修，造，為什么不行？

2002年，杰瑞正式成立裝備研發(fā)部，并立下一個(gè)目標(biāo)：把核心技術(shù)握在自己手里。

此后，國內(nèi)第一臺3100型壓裂車、第一套巖屑回注成套設(shè)備、第一臺大管徑連續(xù)油管作業(yè)設(shè)備……杰瑞一個(gè)接一個(gè)，接連打破國外技術(shù)壟斷，成了中國油田裝備國產(chǎn)化的最重要推手之一。

2010年，杰瑞在深交所上市，發(fā)行市值約68億元。

回頭看杰瑞的發(fā)展，與核心技術(shù)一樣關(guān)鍵的，還有一步棋：率先出海，并且一出手就把戰(zhàn)車開到了最難但也最正確的北美市場。

2005年，杰瑞就向美國客戶賣出第一臺自動(dòng)混漿橇，叩開了北美大門。

2008年，金融危機(jī)席卷全球，油價(jià)劇烈波動(dòng)，北美能源市場一片低迷。歐美巨頭紛紛收縮產(chǎn)能，杰瑞卻在美國石油城休斯敦購置220畝土地，正式成立了美國杰瑞公司。

接下來的十幾年，全球能源行業(yè)劇烈波動(dòng)，頁巖革命、油價(jià)暴漲暴跌、碳中和轉(zhuǎn)型、新能源沖擊，變化接踵而至。

而杰瑞，一直在擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)邊界。從油氣設(shè)備，到工程服務(wù)，再到能源相關(guān)裝備，業(yè)務(wù)不斷“裂變”。

這次因?yàn)锳I數(shù)據(jù)中心而被引爆的燃?xì)廨啓C(jī)業(yè)務(wù)，便是杰瑞“裂變”的最重要產(chǎn)物之一。

【03 憑什么？】

很多人看到杰瑞接連拿到北美數(shù)據(jù)中心大單，第一反應(yīng)是，它是不是早就盯上了AI風(fēng)口并為此布了局？

答案恰恰相反。

2018年前后，杰瑞悄悄啟動(dòng)了一項(xiàng)看起來并不起眼的新業(yè)務(wù)，燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組。當(dāng)時(shí)的邏輯很簡單，傳統(tǒng)能源場景需要更靈活的供電方式，天然氣將成為重要的過渡能源。

▲圖源：杰瑞股份

和AI，沒有任何關(guān)系。

但當(dāng)AI數(shù)據(jù)中心的電力危機(jī)爆發(fā)，燃?xì)廨啓C(jī)突然被派上用場，杰瑞卻成了準(zhǔn)備得最好的人之一。于是，就有了那一連串的訂單。

這背后，是杰瑞在幾年時(shí)間，走完一些燃?xì)廨啓C(jī)企業(yè)幾十年都不曾抵達(dá)的遠(yuǎn)方，并練就了三大核心優(yōu)勢能力。

首先是，獨(dú)特的定位，以及服務(wù)定位的強(qiáng)大資源和硬核技術(shù)。

很長一段時(shí)間里，全球燃?xì)廨啓C(jī)市場牢牢由西門子能源、GE Vernova、三菱重工三巨頭把持，合計(jì)占據(jù)80%的份額。

杰瑞沒有選擇造機(jī)頭和它們正面硬碰，而是走了一條更聰明的路，做授權(quán)系統(tǒng)集成商：買巨頭的機(jī)頭，配上自己研發(fā)的控制系統(tǒng)、配電系統(tǒng)，再提供發(fā)電和運(yùn)維服務(wù)。

這聽起來像是“組裝”，但杰瑞的杰出在于，它打造出自己的壁壘，在系統(tǒng)集成和工程交付能力上持續(xù)做技術(shù)突破，然后建立優(yōu)勢。

自2018年起，杰瑞陸續(xù)與西門子、貝克休斯、川崎重工簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立強(qiáng)大的合作資源，并打通供應(yīng)鏈和交付體系，也為今日穩(wěn)定交付提供了基礎(chǔ)保障。與此同時(shí)，它還累計(jì)投入研發(fā)超15億元，專注于系統(tǒng)集成與工程交付技術(shù)積累，并且形成了硬核能力。

▲圖源：杰瑞股份

比如，杰瑞的模塊化設(shè)計(jì)就做到了極致。以35MW燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組為例，其控制柜全部集成于發(fā)電車上，不需要吊機(jī)，約8小時(shí)即可完成現(xiàn)場組裝，24小時(shí)內(nèi)可實(shí)現(xiàn)整體部署并具備投運(yùn)條件。

這套能力，最初是為地處偏遠(yuǎn)、電網(wǎng)覆蓋不足的油氣作業(yè)現(xiàn)場設(shè)計(jì)，那里需要快速、可靠的應(yīng)急供電。但當(dāng)AI數(shù)據(jù)中心同樣面對“急用電、難落地”的問題時(shí)，它的優(yōu)勢就更被突出出來，這也是北美客戶們紛紛下單的原因之一。

其次是，卓越的服務(wù)和信任。

有好的技術(shù)，不代表客戶愿意買單。

在北美，中國裝備企業(yè)長期背負(fù)著“低端、廉價(jià)、不可靠”的標(biāo)簽。杰瑞進(jìn)入美國市場的頭幾年，也只能從租賃業(yè)務(wù)做起，以低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)一點(diǎn)一點(diǎn)建立口碑，北美業(yè)務(wù)長期不賺錢，靠國內(nèi)業(yè)務(wù)補(bǔ)貼。

面對挑戰(zhàn)，杰瑞同樣也是用更難的方式去做，核心是：把“本地化”做到極致。員工本土化率做到近80%，本地招聘、本地運(yùn)營、本地交付，讓客戶感覺打交道的不是一家遠(yuǎn)在中國的供應(yīng)商，而是一家就在休斯敦的本地公司。

同時(shí)，杰瑞始終堅(jiān)持一個(gè)原則：去最難的現(xiàn)場，把事情做到位。如同當(dāng)年孫偉杰遠(yuǎn)赴西北開拓油田維修業(yè)務(wù)一樣，把每個(gè)最難做的業(yè)務(wù)都用心交付，就會(huì)慢慢積累客戶的信任。

這種積累，最終在北美油氣圈里慢慢形成了口碑。

當(dāng)數(shù)據(jù)中心客戶開始評估供應(yīng)商時(shí)，杰瑞已經(jīng)不是一張陌生的臉。

最后是，對機(jī)遇的敏感與快速響應(yīng)能力。

當(dāng)AI數(shù)據(jù)中心電力危機(jī)爆發(fā)，三大燃?xì)廨啓C(jī)巨頭的訂單排期延至2028年以后，市場上出現(xiàn)了一個(gè)罕見的真空窗口：

客戶有錢，有需求，但買不到貨，等不起。

杰瑞在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，做了一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。2025年成立杰瑞敏電能源集團(tuán)，整合電力板塊資源，把多年積累的燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)、模塊化集成能力、北美本土服務(wù)體系，快速打包成一套針對數(shù)據(jù)中心場景的完整解決方案。

這不是臨時(shí)起意，而是厚積薄發(fā)。技術(shù)早就有了，團(tuán)隊(duì)早就在場了，客戶信任也建立起來了。缺的，只是一個(gè)足夠大的需求爆發(fā)點(diǎn)。

AI，恰恰引爆了這個(gè)點(diǎn)。

所以，這不是運(yùn)氣，是杰瑞扎根北美17年帶來的時(shí)間復(fù)利。

【04 成功樣本】

杰瑞成功的一個(gè)重要原因是，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)始終穩(wěn)定且低調(diào)、務(wù)實(shí)。

從1997年創(chuàng)業(yè)至今，孫偉杰、王坤曉、劉貞峰始終并肩，將近30年仍為一致行動(dòng)人，共同控制杰瑞股份。截至2025年第三季度報(bào)告，三人分別持有19.04%、13.05%、10.73%股權(quán)。

在中國民營企業(yè)里，這種核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性極為罕見。

此外，三位創(chuàng)始人一直表現(xiàn)得較為低調(diào)。除了作為集團(tuán)董事局主席的孫偉杰，偶爾代表公司對外發(fā)聲，王坤曉、劉貞峰都極少公開露面。

三人都是煙臺本地有名的富豪，但劉貞峰多年來在互聯(lián)網(wǎng)上很少有公開照片。根據(jù)杰瑞的公告，他與孫偉杰存在親屬關(guān)系。

他們的低調(diào)，也體現(xiàn)在薪酬上。以2024年為例，孫偉杰與劉貞峰是零薪酬，王坤曉全年僅領(lǐng)取2.9萬元。

前些年，王坤曉曾在一次少有的采訪中談到自己的工作狀態(tài)。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，他說根本無暇度假，在杰瑞工作15的時(shí)間里，從未休過一天年假?！拔矣腥种臅r(shí)間都在出差。工作本身就是我的愛好。”

這種穩(wěn)定與無視，帶來的現(xiàn)實(shí)結(jié)果之一就是，能長期專注于業(yè)務(wù)，實(shí)事求是，能做長期決策并堅(jiān)持長期主義。所以北美17年不賺錢也堅(jiān)持，即便油價(jià)暴跌也不撤。能在同一條技術(shù)路線上持續(xù)投入，所以燃?xì)廨啓C(jī)等到爆發(fā)。

目前，杰瑞的業(yè)務(wù)已遍布全球70多個(gè)國家，2024年海外收入占比已達(dá)45.20%。

他們的“出?！?，也是低調(diào)、務(wù)實(shí)。他們不宣揚(yáng)自己如何征服海外市場，而是努力成為當(dāng)?shù)氐囊徊糠?。本地招聘、本地生產(chǎn)、本地采購、本地交付，這背后是一個(gè)很樸素的判斷：

在能源這種高度依賴信任的行業(yè)里，你只有成為“本地人”，才有資格參與核心項(xiàng)目。

所以杰瑞在很多國家，都是長期扎進(jìn)去。在中東拿下阿布扎比大型EPC項(xiàng)目，在伊拉克、科威特參與油氣開發(fā)，在北美進(jìn)入頁巖油核心市場，都是一個(gè)個(gè)成功案例。

最后，是杰瑞始終在同一條主線里進(jìn)化。

從礦山配件到油田維修、油氣裝備、燃?xì)廨啓C(jī)，再到數(shù)據(jù)中心供電，看起來每一步都在變，但底層從未改變，它始終圍繞“能源獲取、轉(zhuǎn)換與保障”這個(gè)核心命題。

所以當(dāng)AI爆發(fā)、電力成為瓶頸時(shí)，杰瑞不是跨界，而是順著自己的能力自然延伸。

回望杰瑞近30年的發(fā)展歷程，從三個(gè)創(chuàng)始人身上，最能看出企業(yè)發(fā)展的邏輯：他們始終相信一件似乎很土的事，難的地方，才有真正的機(jī)會(huì)。

孫偉杰曾說過，石油行業(yè)具有一定的行業(yè)周期性，每天面臨市場各種不確定性，“企業(yè)家也好，創(chuàng)業(yè)者也罷，就是要去創(chuàng)造，就要敢啃難啃的硬骨頭?！?/strong>

當(dāng)年去西北，是最難的油田，后來去北美，是最難的市場，再后來做燃?xì)廨啓C(jī)，是最難的技術(shù)路徑之一。

這條路的代價(jià)是慢，是長期看不到回報(bào)。但它的回報(bào)是，一旦穿過去，就會(huì)被加倍厚賞。

所以那六筆北美訂單，它不是一個(gè)爆發(fā)故事，而更像是17年前在休斯敦埋下的一顆種子，在AI時(shí)代，突然開花了。

伴隨在AI的卡位，杰瑞也走到新的坐標(biāo)，成為市值超千億元的行業(yè)巨頭，并且站在了全球能源與算力交匯的更高節(jié)點(diǎn)上。

不只是成本優(yōu)勢，也不只是規(guī)模擴(kuò)張，而是在全球最核心的能源與基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，它開始具備提供復(fù)雜解決方案、參與高端競爭的能力。

杰瑞，也是中國制造的一個(gè)縮影。

【參考資料】

[1]《煙臺老板造發(fā)電機(jī)，連拿美國大廠35億訂單》21世紀(jì)商業(yè)評論

[2]《修理鋪里走出“中國合伙人”，3人干出955億市值巨頭》尺度商業(yè)

[3]《弘揚(yáng)企業(yè)家精神丨杰瑞集團(tuán)孫偉杰：企業(yè)文化比技術(shù)競爭優(yōu)勢更重要》齊魯網(wǎng)

[4]杰瑞集團(tuán)官網(wǎng)

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