最近，我參加了幾個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)建會(huì)議，實(shí)在是讓我頭疼得很，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。

人越多，開會(huì)越?jīng)]有效率。

都說三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮，我怎么發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，人一多，反而效率低下，反而啥也不是了呢？

這一個(gè)個(gè)跟他們單聊的時(shí)候吧，都挺智慧的，是又有見解又有方法，說得頭頭是道。

可為什么大家聚在一起，立刻就成了一幫烏合之眾了呢？

傳說中的三個(gè)臭皮匠，到底該怎么才能頂?shù)蒙弦粋€(gè)諸葛亮呢？

這個(gè)問題引起了我的思考，從而引出了我們今天節(jié)目的主題——帽子思維。

我會(huì)用10分鐘的時(shí)間跟大家詳細(xì)拆解這道“臭屁匠”難題，并用“帽子思維”這個(gè)思維模型，來解決這道難題。

好，我們的旅程現(xiàn)在開始。

01

開會(huì)到底是要解決問題，還是要辯論？

我發(fā)現(xiàn)大家在開會(huì)的時(shí)候最愛干的事，不是解決問題，而是展開辯論。

有人提出一個(gè)新的想法，立刻就有人去判斷這個(gè)主意到底是“行”還是“不行”，緊跟著就有人提出為什么行，對(duì)方也會(huì)辯論為什么不行。

每個(gè)人都覺得自己的觀點(diǎn)是對(duì)的，別人的觀點(diǎn)是錯(cuò)的。

于是，一場(chǎng)辯論就此展開。

但是，辯論真的能解決問題嗎？

讓我們跳出來看這個(gè)問題，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論是行與不行，雙方幾乎都是站在過往既有的認(rèn)知框架下在討論問題，也就是說，大家是在說：這個(gè)想法，能給我們帶來什么。

比如一次會(huì)議上，我說“咱們下半年可以全面展開直播這件事兒?！?/p>

馬上就有人說：直播好，直播可以帶貨，會(huì)增加變現(xiàn)渠道。

然后就有人說：直播不好，人力成本大，而且會(huì)損傷咱們知識(shí)博主的品牌形象。

這種辯論氣氛一旦開始，所有人都會(huì)鉆進(jìn)這個(gè)怪圈之中，紛紛站隊(duì)，開始維護(hù)自己的觀點(diǎn)。

最多就是有人站出來當(dāng)和事老說：我覺得直播這件事，既好又不好，我們可以嘗試看看嘛，行了就上，不行就撤唄。

你看，到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，會(huì)開了一整天，啥也沒討論出來，還是摸著石頭過河。

這就是辯論的壞處，我們要做的，不是去判斷未來該走哪條路，不是去說哪條路對(duì)，哪條路不對(duì)。

我們要做的，是去設(shè)計(jì)未來的路，是為未來的不確定尋找確定性。

前人的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但開拓，才是我們要做的事。

與辯論相反的，就是平行思考法。

我舉一個(gè)形象一點(diǎn)的例子：

有一幢寬敞美麗的鄉(xiāng)間別墅。

房前站著一個(gè)人，房后也站著一個(gè)人，還有兩個(gè)人分別站在房子的兩側(cè)。

這四個(gè)人看到的同一所房子都不一樣。

四個(gè)人展開辯論，人人都覺得自己看到的才是這幢房子的真實(shí)外觀。

如果換成平行思維，他們就會(huì)一起繞過房子看到正面，再一起走到房子的一側(cè)，接下來是房子的后面，最后來到另一側(cè)。

這樣一來，在每一個(gè)時(shí)刻，每個(gè)人都從相同的視角進(jìn)行了平行觀察。

你發(fā)現(xiàn)沒有，在對(duì)抗性的沖突思考中，參與的每一方，都預(yù)先采納了完全相反的立場(chǎng)。

而在平行思考法中，每一個(gè)人最終都會(huì)看到這棟建筑的四面，也就會(huì)對(duì)主體進(jìn)行充分的探索。

平行思考的本質(zhì)在于，每個(gè)人在任何時(shí)刻都看向同一個(gè)方向。

并對(duì)這一方向上的一切進(jìn)行探討，窮盡這一方向上的可能性。

請(qǐng)大家記住這個(gè)詞“窮盡”。這是一件工作，得以完美解決的基本前提。

那么，關(guān)于平行思考這種窮盡法則的具體應(yīng)用，就引出了我們今天的主角——帽子思維。

02

什么是六頂思考帽？

這個(gè)思考模型，是由英國一位叫做愛德華·德波諾的博士提出來的。帽子在他那里，其實(shí)是有6頂，所以帽子思維又叫做6頂思考帽。

這個(gè)方法有多好用呢？

有一家叫ABB集團(tuán)的大公司在過去要花30天時(shí)間進(jìn)行跨國項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)討論，而使用六頂思考帽的方法后，只需短短兩天就能完成。

頂尖的IBM實(shí)驗(yàn)室在引入六頂思考帽方法后，也將他們的開會(huì)時(shí)間縮短到以前的四分之一。

還有挪威國家石油公司的一個(gè)鉆油塔曾經(jīng)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致他們每天損失約100 000美元。

引入了六頂思考帽的方法后，問題在12分鐘內(nèi)就得以解決，每天100 000美元的花費(fèi)也降到零。

你看，大量的事實(shí)證明了這種思考方法的可行性。

說回帽子思維本身啊。

六頂思考帽，到底是哪六頂呢？每一頂又代表什么意義呢？

• 白帽子，代表“信息”，戴上這頂帽子的人就需要充分搜集數(shù)據(jù)、信息和所有需要了解的情況；
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• 黃帽子，代表“積極”，在這種模式下，人們需要集中發(fā)現(xiàn)問題的價(jià)值、好處和利益，盡量從積極正面的角度思考；
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• 紅帽子，代表“情緒”，在這頂帽子下，人們可以拋開理性的思考，轉(zhuǎn)而釋放釋放情緒，有助于團(tuán)隊(duì)之間互相了解對(duì)方的感受；
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• 綠帽子，代表“創(chuàng)造”，綠色原本就帶給人欣欣向榮的生命力，在綠帽模式下，人們就可以專注于想點(diǎn)子，尋找解決辦法；
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• 黑帽子，代表“困難”，你可以想象法官的長袍就是嚴(yán)肅的黑色，這讓我們態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，需要理性思考，專注于缺陷和不足；
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• 藍(lán)帽子，代表“管理思維過程”，這是有一種整合的思維模式，在這種模式下，人們需要總結(jié)思考結(jié)果，并且作出計(jì)劃。

我們需要注意的是，在訓(xùn)練這種思考能力時(shí)，所有人在同一時(shí)刻，只戴一頂思考帽，充分思考后，再換另一頂帽子。

我為什么想要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢，這是因?yàn)?，人們都喜歡“貼標(biāo)簽”，因?yàn)闃?biāo)簽容易讓人理解，容易讓人聯(lián)想到已知的經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生安全感。

比如一個(gè)人容易看到一件事的“不可操作性”，人們就會(huì)說他是個(gè)“黑帽人”；

如果一個(gè)人容易看到一件事的積極面，就免不了對(duì)他標(biāo)簽定義為“黃帽人”。

這都是需要避免的。

這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槊弊硬皇怯糜跉w類站隊(duì)的，而是為我們提供一個(gè)通道，一個(gè)站在同樣的角度，共同思考問題的通道。

舉一個(gè)最形象的例子，如果能夠利用放大鏡把分散的太陽光聚焦到一點(diǎn)，就能夠讓紙張燃燒起來，甚至可以融化最堅(jiān)固的金屬。

同樣，如果把許多人的思考能力聚焦到一個(gè)方面，而不是在各自的方面里相互對(duì)抗，問題解決起來也會(huì)容易得多。

這也就是把爭(zhēng)論式的“對(duì)抗性思維”，轉(zhuǎn)變?yōu)榧紡V益式的“平行思維”。

03

思考方法：藍(lán)白黃黑綠紅藍(lán)

那么，在具體的會(huì)議討論中，“六頂思考帽”要如何實(shí)施呢？

還是拿我們前面說到的直播這件事兒舉例子。

假如我們不是互相辯論，而是在同樣的時(shí)間，站在同樣的角度思考問題，會(huì)發(fā)生什么呢？

我們先安排一個(gè)“藍(lán)帽”作為主持人，因?yàn)樗{(lán)帽子本來就是一個(gè)具備“領(lǐng)導(dǎo)性”和“組織性”的思考方式，適合在會(huì)議前和會(huì)議后進(jìn)行整體把控。

這時(shí)候藍(lán)帽發(fā)話了：“你們，先戴上白帽子，我們先收集資料，不做評(píng)論，看看有沒有對(duì)標(biāo)的企業(yè)也做過直播，效果怎么樣？

觀眾的反應(yīng)怎么樣？

轉(zhuǎn)化效果怎么樣？”

好了，資料收集得差不多了，藍(lán)帽又說：“你們現(xiàn)在戴上黃帽子，全部都說好話，把我們做直播可能獲得的收益全部列舉出來，無論多么小的好處都行！”

這么一來，大家列舉了很多關(guān)于直播的好處，情緒也高漲了起來。

這時(shí)候藍(lán)帽就要澆點(diǎn)冷水，告訴在座的各位不能盲目樂觀，我們還是需要看到風(fēng)險(xiǎn)，要戴上黑帽子思考做這件事的人力成本有多大？

可操作性有多強(qiáng)？

我們會(huì)不會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊？

方方面面都要考慮到。

討論了一會(huì)兒“困難”，會(huì)議變得有點(diǎn)沉重，不過沒關(guān)系，我們要知道一切問題都會(huì)有解決的辦法。

這時(shí)候就可以戴上綠帽子，注意，不是你們想的那個(gè)綠帽子，而是我們所說的，具備創(chuàng)造性的綠帽，大家集思廣益，針對(duì)出現(xiàn)的問題提出各項(xiàng)解決方案；

到這一步你看，是不是做這件事的好處、壞處、以及針對(duì)可能出現(xiàn)的困難問題，都有了預(yù)警和解決方案？

這事兒想不成都不容易！

當(dāng)然，最后大家還可以再戴上紅帽子，針對(duì)這項(xiàng)方案表達(dá)自己的情感，基于信息、價(jià)值、困難、創(chuàng)造，自己是否認(rèn)同，等等，作出討論。

宣泄一下情緒，也有利于團(tuán)隊(duì)之間的鏈接。

最后再一次戴上象征秩序的藍(lán)色帽子，總結(jié)討論結(jié)果。

使用這個(gè)方法以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原本三天三夜不會(huì)有結(jié)果的討論，三十分鐘就討論完了。

就算最后沒有結(jié)論，這個(gè)“沒有的結(jié)論”也會(huì)來得更快一些。

當(dāng)然除了我們所說的這個(gè)組合，六頂思考帽，還可以有很多種戴法。大家都可以隨意發(fā)揮。

比如，簡(jiǎn)單一點(diǎn)的問題，像婚禮上的背景用哪種風(fēng)格的設(shè)計(jì)，可以戴“藍(lán)白綠”組合；

比如，做跨城市的讀書分享會(huì)，為了改進(jìn)流程，可以戴“黑綠”組合；

比如，求職找工作，尋找機(jī)會(huì)，可以戴“白黃”組合；

等等。“六頂思考帽”的組合非常多，但是在組合過程中最好遵循三個(gè)基本原則。

原則一：白帽先行。

這是因?yàn)槿绻麤]有大量的素材和信息支撐，人們的思考往往是自我而狹義的，只有大量收集相關(guān)信息，才有可能保證一定程度上的客觀；

原則二：黃在黑前。

如果一件事還沒有開始做，我們就先考慮了種種壞的后果，很容易造成“情緒懈怠”，從而失去行動(dòng)力。

如果能夠先思考積極的一面，就能夠通過“吸引力法則”，激發(fā)動(dòng)力，有助于項(xiàng)目落地執(zhí)行；

原則三：黑后有綠。

黑帽讓我們看到問題、困難、風(fēng)險(xiǎn)，但黑后有綠，鼓勵(lì)思考者探索黑帽是否有解決方案。

還是那句話，一切問題都有解決的答案。

先把問題羅列出來，然后一個(gè)個(gè)思考解決辦法就行了，很多復(fù)雜問題就可以被簡(jiǎn)化。

怎么樣？

這個(gè)方法是不是讓你對(duì)開會(huì)這件事兒有了一個(gè)全新的思考方式，是不是想立刻就開上一場(chǎng)高效會(huì)議。

試試吧，一定會(huì)對(duì)你有幫助。

好，今天的分享就到這里，我是賀翔，關(guān)注我，帶給你更顛覆的思維模型。